Kirjoittanut: Milja ja Kari tiimistä Samoa

Johdanto

Olemme Proakatemialla opiskelun aikana jatkuvasti harjoitelleet menestyvän kulttuurin rakentamista, ja tehneet tietoisia sekä tiedostamattomia valintoja, jotka ovat vieneet sekä tiimimme, että akatemian kulttuuria tietynlaiseen suuntaan. Olemme molemmat esseen kirjoitus hetkellä johtoroolissa, toinen business leaderina ja toinen pääkääpänä. Halusimme tässä esseessä syventyä yrityskulttuurin rakentamiseen, sekä analysoida omaa toimintaamme kulttuurin kehittämisessä ja johtamisessa. Havahduimme siihen, että olemme molemmat tahoillamme olleet pohtimassa ja kehittämässä yhteisön ja tiimin kulttuuria, ja esseen kirjoittaminen on oiva tapa jakaa oppeja sekä reflektoida omaa tekemistä. Proakatemialla, opiskellessamme yrittäjyyttä ja tiimijohtamista, kulttuurin rooli on vahva ja sen tiedostaminen ja ymmärtäminen on keskeinen osa oppimista, sekä menestyvän yrityksen tärkein rakennusaine.

Yrityskulttuurista

Yrityskulttuuri on aina olemassa, joko tietoisesti tai tiedostamatta. Kulttuuri syntyy siitä, miten yrityksessä toimitaan, miten asioita hoidetaan, miten viestitään, kuinka johdetaan, millaisia tavoitteita on tai onko niitä ollenkaan, miten keskustellaan, kehitetään jne. Yrityskulttuuri on yrityksen kaikki toiminta. Kulttuuri on sitä mitä tapahtuu yrityksen sisällä ja sitä mikä näkyy ulospäin. Kulttuuri ilmentyy yrityksen arvoissa, johtamisessa, tuloksessa, rekrytoinnissa, perehdytyksessä, markkinoinnissa, yksinkertaisesti kaikessa. Kulttuuri syntyy vuorovaikutussuhteissa. (Luukka 2019.)

Se, miten vallitseva yrityskulttuuri vaikuttaa työntekijöihin, työn mielekkyyteen ja tuottavuuteen, sekä yleisesti siihen miten työstä ajatellaan, on mielenkiitoista. Työvoimapula on myös valtakunnallisesti puhututtava aihe tällä hetkellä ja päättäjät etsivät ratkaisua siihen, kuinka ihmiset saataisiin tekemään töitä ja valtiomme talous kasvuun. Koemme, että yrityskulttuurilla ja sillä kuinka sitä johdetaan yrityksissä, on oikeasti iso merkitys yleisiin käsityksiin työn teosta ja siitä millaista töissä on olla. Panu Luukkan Yrityskulttuuri on kuningas, on sellainen kirja, joka jokaisen suomalaisen yritysjohtajan tulisi lukea. Kirja on täynnä toinen toistaan oivaltavampia esimerkkejä yrityksistä sekä Suomesta, että maailmalta, miten organisaatiokulttuuria voidaan viedä terveempään suuntaan ja parantaa sekä työntekijäkokemusta että asiakaskokemusta. Kirja auttaa ymmärtämään, miten vallitseva kulttuuri vaikuttaa kaikkeen ja ilmentyy kaikessa mitä yrityksessä tehdään.

”Yrityskulttuurilla tarkoitetaan yrityksen tiedostettuja ja tiedostamattomia arvoja, rakenteita ja toimintatapoja, jotka ohjaavat sen työntekijöiden ajattelua ja käyttäytymistä, sekä yhdistävät heitä ja erottavat organisaation muista organisaatioista.” (Luukka 2019).

Luultavasti kaikki meistä on joskus ollut työhaastattelussa, perehdytystilanteessa, työpaikan kahvihuoneessa, palaverissa, kehityskeskustelussa tai vaikka firman pikkujouluissa. Kaikista näistä tilanteista, on jäänyt jonkinlaisia muistoja, hyviä tai huonoja, hämmentyneitä, yllättyneitä, jopa traumaattisia. Näissä tilanteissa organisaation kulttuuri on jättänyt meihin tuon muiston. Se miten on tervehditty ja toivotettu tervetulleeksi, se miten on kyselty kysymyksiä ja kerrottu yleisistä säännöistä, se miten on annettu palautetta ja ohjattu, tai se millaiset tilat, yleinen tunnelma ja tavat toimia olivat. Työpaikalla vallitseva kulttuuri vaikuttaa aina vahvasti työntekijöiden motivaatioon ja haluun tehdä töitä sekä sitä kautta yrityksen menestykseen.

Kulttuurin tulee olla läsnä kaikessa ja kaikkialla

Jotta yrityskulttuurista tulee vahva ja se elää aidosti arjessa, tulee jokainen yrityksen prosessi, politiikka, tapahtuma, tunnustus jne. rakentaa kulttuurillisista lähtökohdista. Vahva yrityskulttuuri tarvitsee onnistuakseen vahvan perustan. Ihmisläheinen ja vahva yrityskulttuuri tulee rakentaa seuraavien kulmakivien varaan: organisaation ihmiskäsitys, arvomaailma sekä olemassaolon syy ja suunta. Kaiken tekemisen tulee olla perusteltua ja pysyä samassa kulttuurillisessa linjassa, jota on valittu toteuttaa. Tavoitellun kulttuurin onnistunut toteuttaminen vaatii tekoja, arjessa, koko ajan ja jatkuvasti. (Luukka 2019.)

Kulttuuri on aina olemassa, johtaminen on aina olemassa

Kulttuuria johdetaan yrityksissä yleensä joko tietoisesti tai tiedostamatta, mutta se on silti aina olemassa. ”Se, miten johtajat toimivat, mistä he puhuvat, miten he puhuvat ja kenelle he puhuvat, on keskeinen yrityskulttuuria määrittävä tekijä. Kulttuuri on siis aina enemmän tai vähemmän johtajansa varjo, niin hyvässä kuin pahassa.” (Luukka 2019.)

Kulttuuria tulisi johtaa aina tietoisesti, mutta mikäli näin ei tapahdu, yrityksen johdon asenteen, arvojen, tunteiden ja tekojen seurauksena muodostuu aina jonkinlainen kulttuuri. Se miten ihmisiä kohdellaan ja arvostetaan työpaikalla, on keskeinen osa kulttuurin muodostumista ja ylläpitämistä. Esihenkilön tehtävä on olla yrityksessä esimerkkinä, jonka avulla kerrotaan, millaista tekemistä organisaatiossa arvostetaan, ja jokaisella uudella rekrytoinnilla tai esihenkilönimityksellä vaikutetaan yrityksen kulttuuriin. Kaikki johtajan teot ja tekemättä jättämiset vaikuttavat kulttuuriin, joko positiivisesti tai negatiivisesti. (Luukka 2019.)

Luukka kuvaa kirjassaan kolme vaihetta, joiden avulla kulttuuria tulisi johtaa:

1. Tule tietoiseksi. Voidakseen johtaa, tulee johtajan ensin ymmärtää ja tulla rehellisen tietoiseksi yrityksen kulttuurin nykytilasta. On tärkeää hahmottaa, missä ollaan nyt ja minne halutaan mennä. Minkälaisia olemme? Mitkä asiat ovat meille tärkeitä? Miten toimimme? Miksi toimimme, kuten toimimme? Tähän vaiheeseen on syytä panostaa ja perehtyä huolella, jotta saa mahdollisimman aidon ja kattavan selvityksen kulttuurin tilasta. Tärkeintä on mennä selvityksessä syvälle, ajattelua ohjaaviin perusolettamuksiin asti.

2. Muotoile tukevaksi. Kun yritykselle on selvää, millainen kulttuuri halutaan, mitä halutaan saavuttaa ja miten, tulee kulttuuri muotoilla näitä tavoitteita tukevaksi. Kulttuurin muotoilulla tarkoitetaan kaikkien rakenteiden, toimintatapojen sekä perusolettamuksien ja arvojen muokkaamista haluttuun suuntaan. Muotoilu on sekä uusien toimintamallien luomista, että vanhojen käytänteiden purkamista. Muotoilun tulee olla näkyvillä kaikessa yrityksen toiminnassa, sillä kulttuuri ohjaa kaikkea tekemistä.

3. Elä todeksi. Kulttuuri ei ole koskaan valmis, ja sitä testataan päivittäin, jokaisessa teossa sekä vuorovaikutustilanteessa. Toivottu kulttuuri ei tapahdu itsestään, vaan se vaatii johtamista. Jokaisen yrityksen jäsenen tulee siis olla kulttuurista tietoinen, ja toimia sen mukaisesti kaikilla teoillaan tukien. Tärkeää on myös päättää yhteisistä toimintatavoista, jolla kulttuurin vastaiseen toimintaan puututaan.

(Luukka 2019.)

Innostava ja vetovoimainen työpaikka

Stadin ammatti- ja aikuisopiston selvityksen mukaan esimerkiksi ravintola- ja catering alan opiskelupaikkoja ei saada täytettyä ja alan työpaikoilla on myös valtava työvoimapula. Heidän mukaansa ongelman ydin on koko alan maineessa sekä kulttuurillisissa toimintatavoissa. (Chefstein 2022.) Myös rakennusalalla on Kauppalehden selvityksen mukaan korkea osaajavaje. Ongelmaa on kuitenkin jo onnistuttu ratkaisemaan yrityskulttuurin muutoksella. Järki-Saneeraus Oy:n toimitusjohtaja Eerik Säkkinen kertoo, kuinka he ovat onnistuneet luomaan kulttuurin, joka houkuttelee tekijöitä ja henkilöstö suosittelee firmaa eteenpäin. Yrityksessä on yhdessä määritellyt arvot ja vapautta ja vastuuta on tarjolla sopivassa suhteessa. Säkkinen sanoo, että heidän kulttuurinsa on valmentava, ja ilmapiiri kannustaa jatkuvaan kehittämiseen. (Kauppalehti 2021.)

On olemassa jo monia todisteita siitä, että terve yrityskulttuuri ja hyvinvoiva työyhteisö ovat ratkaisevassa osassa yrityksen menestystä, silti on vielä useita työpaikkoja ja toimialoja, joille tarvitaan muutosta.

Pakkopullaa ja nakittamista vai aitoa halua tehdä töitä?

Voittavan kulttuurin saavuttamiseksi on syytä katsoa, onko jokin muu ei-toivottu kulttuuri vallitseva. Kokemuksemme mukaan usein suomalaisissa yrityksissä näyttäisi olevan vahvasti läsnä nakitus-kulttuuri. Termi itsessään viittaa epämieluisaan tekemiseen tai tehtävään, joka on “pakko” tehdä, vaikkei kukaan sitä haluaisikaan tehdä. Jopa hyvin merkityksellinenkin ja tärkeä asia saadaan kuulostamaan vähäpätöiseltä pakkopullalta, jos asiasta käytetään termiä “nakkihomma”. Riittävän yleisellä “nakituksella” yhteisön jäsenet alkavat luomaan “nakkisuojia”; paikkoja, jossa saa rauhassa olla piilossa tekemiseltä ja vuorovaikutukselta. Piilossa olemisen myötä tekeminen ja innovaatiot supistuvat. Piilostakin poistutaan vasta kriittisessä hätätilanteessa ja silloinkin varmistetaan, että ikävässä tilanteessa ovi on lähellä varmuuden vuoksi.

Ilmiötä syntyy, koska ihmiset eivät tunne toisiaan ihmisinä, vaan rooliensa kautta. Asiaa ei ainakaan etätyöskentely auta. On totta, että etätyöskentely on tutkitusti parantanut yksilön tuottavuutta, mutta yhteenkuuluvuuden – ja merkityksellisyyden tunnetta etätyöskentely ei edistä tai siitä ei ole ainakaan kovin hyvin pystytty todentamaan. Jokapäiväinen kohtaaminen, vuorovaikutus ja dialogi muiden ihmisten kanssa ovat avain asemassa yhteen pelaavan ja nakkisuojattoman yhteisön ja kulttuurin rakentamiseksi.

Jos yrityskulttuuri on onnistuttu luomaan innostavaksi ja motivoivaksi, työnteko tuntuu parhaimmillaan jopa nautinnolliselta eikä lainkaan pakottavalta ärsyttävien tehtävien suorittamiselta. Tällöin niin sanottua nakittamista ei edes tarvita, koska todennäköisesti kaikki tarvittavat asiat on jo hoidettu, yhdessä ja yhteistyöllä, sekä aidosta halusta tehdä työt yrityksen menestyksen hyväksi.

Kulttuuri toteutuu arjen jatkuvissa pienissä teoissa

“Mää oon vaan töissä täällä” näin tamperelaisittain sanottuna on lausahdus, jota kuulee liian usein missä tahansa työpaikalla. Vaikka usein vitsikkäänä ilmaistuna, se kertoo paljon yhteisön kulttuurista ja yksilöiden asenteista.

Kulttuuri liittyy aina “isoon kuvaan” ja se näyttäytyy pieninä tekoina. Kulttuurissa ja monissa muissakin asioissa paholainen on yksityiskohdissa. Yritys voi rakentaa hienon ylätason tarinan visioineen, missioineen ja strategioineen, mutta se rakentaa vasta edellytykset kulttuurin toteutumiselle. Kulttuuri muuttuu konkretiaksi vasta arjen toistuvissa teoissa. (Luukka 2019.)

Jotta toivottu kulttuuri toteutuisi on ymmärrettävä, että jokainen yhteisön jäsen vaikuttaa teoillansa kulttuuriin. Kyllä, myös ne “oon vaan töissä täällä”-ihmiset. Erityisen tärkeää on yhteisössä ja yrityksessä nimenomaan yksittäisten työntekijöiden tai työntekijäryhmien pyyteettömät teot. HR:n tai muun päättävän tahon teoilla ei ole niin suurta vaikutusta, muuta kuin mahdollisesti tehdä alkusysäys kulttuurin muuttumiselle. Yhtä lailla ostamme mielellämme minkä tahansa tuotteen tai palvelun, jos joku lähipiiristämme on suositellut sitä. HR-henkilö voi kehua maasta taivaisiin yrityksen tulevia kevätjuhlia, mutta paljon vaikuttavampaa on se, kun työntekijä kehuu juhlia toiselle työntekijälle. Yrityksessä on syytä vaalia näitä “avainpelaajia” osoittamalla heille kiitollisuutta ja palkitsemalla heitä teoistaan.

Tiimimme tämänhetkisenä johtajana sekä yhteisön pääkääpänä olemme molemmat tietoisia sellaisista kulttuurillisista ominaisuuksista, jotka vaikuttavat yhteisöissämme. Koemme että tietyissä rakenteissa sekä viestinnässä on parantamista, sekä siinä, että kulttuuriin sopivia henkilöitä valitaan tarkemmin valintakokeiden perusteella.

Luukkan mukaan jokainen yksittäinen työntekijä vaikuttaa omalla tekemisellään ja asenteellaan yrityksen kulttuuriin. Lähes jokaisessa organisaatiossa on niin kutsuttuja ”sabotöörejä” jotka valittavat, epäilevät, juoruavat ja pilaavat tunnelman negatiivisuudella. Syynä tähän voi olla ryhmän jäsenten epätietoisuus tai yksittäinen huono kokemus. Yksittäinen työntekijä voi vastustaa kulttuuria ja yrittää muuttaa sitä, mutta usein tuo epäonnistuu, sillä kulttuuri on aina yksilöä vahvempi. Mikäli yrityksessä työskentelee joku, jolle sen kulttuuri ei sovi, on hänen syytä etsiä sellainen paikka, jonka kulttuuri sopii. Vääränlainen kulttuuri voi aiheuttaa työpahoinvointia, varsinkin jos kulttuuri on vahva. (Luukka 2019.)

Miljan pohdinta

Parhaillaan tätä kirjoittaessa, tuntuu siltä, että tiimissämme jokaisella on omanlaisensa, vähän erilainen näkemys tiimimme kulttuurista. Jokaisen näkemyksessä on luultavasti samoja piirteitä, mutta myös eroavaisuuksia. Tältä osin koen, että en ole onnistunut johtamaan kulttuuriamme yhtenäiseksi ja tavoitelluksi. Harmittaa, että en lukenut Luukkan kirjaa aikaisemmin, heti BL kauden alussa, sillä nyt silmäni avautuivat monelta osin kulttuurimme tilasta, ja siitä kuinka sitä on johdettu. Olen kuitenkin iloinen siitä, että ymmärrän nyt, millainen merkitys kulttuurilla on ja miten sitä tulee oikeasti johtaa ja muotoilla yrityksessä. Jos nyt aloittaisin tiimimme johtajana, tekisin monta asiaa toisin, mutta olen myös tyytyväinen siihen mitä olen saanut aikaan. Jos kulttuurin johtamiseen olisi käytetty enemmän resursseja, tiimimme tilanne voisi olla hyvin erilainen, mutta niin kuin Luukka kirjassaan toteaa, ”Kulttuuri on usein johtajansa heijastuma, mutta jokaisella organisaation jäsenellä on kuitenkin roolinsa kulttuurin muotoutumisessa ja ilmentymisessä.” (Luukka 2019). Tiimin johtaminen BL kaudellani on ollut monin tavoin haastavaa mm. resurssien, tavoitteiden sekä yhteenkuuluvuuden osalta, ja uskon että moniin näihin ongelmiin olisi voinut löytyä vastaus yhteisen kulttuurillisen tavoitetilan määrittelyllä ja sen aktiivisella johtamisella. Olen saanut syksyn ja kevään mittaan tärkeää oppia johtamisesta ja kulttuurin muodostumisesta. Olen kokenut ja ymmärtänyt käytännön tasolla sen, kuinka todellakin jokainen tiimin jäsen vaikuttaa kulttuuriin, oli hän sitten paikalla tai ei, läsnä mutta poissaoleva, hiljainen tai äänekäs. Kulttuurin johtaminen ei todellakaan ole helppoa, varsinkaan Proakatemian kaltaisessa suhteellisen itseohjautuvassa yhteisössä, jossa kaikilla on tiimiyrityksestä yhteinen vastuu ja velvollisuudet, mutta samaan aikaan henkilökohtainen oppimissuunnitelma ja tavoitteet. Toisilleen tilivelvollisen, palautekulttuurillisen, psykologisesti turvallisen ja yhteen hiileen puhaltavan tiimikulttuurin rakentaminen on ollut BL kauden keskeisenä tavoitteena, mutta siinä en ole onnistunut. Syyt tähän ovat varmasti monitahoisia, ja koen että pelkästään johtajuutta ei voi syyttää. Tiimi rakentuu kuitenkin jokaisesta yksilöstä, ja etenkin kulttuurissa, jokainen teko ja vuorovaikutustilanne vievät kulttuuria joko hyvään tai huonoon suuntaan.

Karin pohdinta

Voisin kuvailla itseäni Proakatemialla aktiiviseksi kuluttajaksi. Ensimmäisenä vuotenani olin vaikuttamassa Mavi-tiimissä, toisena vuotena olin kääpätiimin jäsen ja kävipä niinkin hassusti, että kolmantena vuotenani olin kääpätiimin päällikkö. Lisäksi Proakatemian johtoryhmässä on tullut istuttua lähes kaksi vuotta. Ehkä tässä kohtaa on syytä avata, että mikä ihmeen kääpätiimi, jos tätä esseetä sattuisikin lukemaan joku Proakatemian ulkopuolelta. Kääpätiimi toisin sanoen on ryhmä, jonka tehtävänä on järjestää erilaisia tapahtumia yhteisölle ja pitää yhteisön kulttuuria yllä. Voisikin todeta, että kääpätiimi on jonkinlainen Proakatemian “HR-ryhmä”. HR-ryhmäksi en kuitenkaan kääpätiimiä välttämättä kutsuisi, vaikka työtehtävissä on paljon samankaltaisuutta yritysten HR-jaostojen kanssa. Vaikka sitä kuinka haluaisin, niin Proakatemiaa on vaikeaa tai lähes mahdotonta ajatella omana toimivana yrityksenä. Proakatemiaa kuitenkin johdetaan ikään kuin se olisi 200 ihmisen yritys. Korjaan, 200 ihmisen yritys, jossa kaikki ovat periaatteessa johtajia ja samaan aikaan kukaan ei ole. Ei ole sattumaa, että kun puhumme Proakatemiasta, puhumme lähes aina yhteisöstä, emme yrityksestä. Yhteisömme koostuu monista erilaisista liiketoiminnoista ja tiimiyrityksistä, ja näiden ryhmittymien ihmiset jakavat toivotun Proakatemian arvomaailman ja kulttuurin. Voisinkin todeta, että ammattikorkeakoulututkinnon ohella, Proakatemian tärkein tehtävä on sen luoma kulttuuri kohti parempaa oppimista, ajattelua, johtajuutta, yrittäjyyttä ja elämänlaatua.

Kirjan luettuani ja ymmärtäneenä paremmin kulttuuria, päätimme pääkääpäparini Annaliinan kanssa lakkauttaa kääpätiimitoiminnan kokonaan. Äkkiseltään voisi ajatella päätöksen olevan aivan mielivaltaista ja jopa typerää. Jos kerran Proakatemian kulttuurin vaaliminen on kaikki kaikessa, niin minkä ihmeen takia lakkautetaan tiimi, joka sen eteen tekee eniten töitä? Kuten aikaisemmin esseessä on kerrottu, toivottu kulttuuri ei toteudu yhden, eikä edes muutaman ihmisen voimin. Yhteisömme kulttuurista on katoamassa rohkeus ja johtajuus, jotka ovat ennen olleet kulttuurimme kulmakiviä, eikä niistä haluta hevillä luopua. Koen ja näen itsekin kyseisen kulttuurin muutoksen, ja suunta ei näytä hyvältä. Pyysimme maaliskuussa palautetta kääpätiimille yhteisöltä. Kaikista palautteista voisi tiivistää yhden lauseen: hyviä tapahtumia, voisitte tehdä niitä lisää. Tässä vaiheessa asia valkeni minulle ja Annaliinalle hyvin selvästi; kulttuuri, joka pyrkii ohjaamaan ihmisiä johtajuuteen ja mahdollisuuksien luomiseen, on sen kulttuurin yhteisöstä muodostunut kumman rakenteellinen. Niin kauan kuin kääpätiimi on olemassa, ei kukaan muu tule järjestämään yhteisöntapahtumia, nehän ovat kääpätiimin hommia. Lakkautimme kääpätoiminnan kulttuurillisista lähtökohdista, jotta tilaa syntyisi uudelle, kulttuuria hyödyntäväksi ajatteluksi.

Olisimmeko voineet tehdä toisin? Mahdollisesti. Onko tämä tosiaan se oikea tapa? Ei välttämättä, riippuu siitä, kuinka pitkällä ajan jaksolla asiaa tarkastelee. Jostain on kuitenkin aina lähdettävä liikkeelle ja niin ikävältä kuin se tuntuukin lopettaa itselle tärkeä asia, niin päätöksemme palvelee kokonaiskuvaa paremmin. En näe ollenkaan mahdottomana asiana, että tulevaisuudessa kääpätoiminta herätettäisiin uudestaan eloon. Sinulla akatemialaisena ja kaikilla muillakin on siihen mahdollisuus, jos sitä vain haluatte.

Lopuksi

Onnittelut siitä, että olet lukenut esseen tänne asti, sillä olet toivottavasti oppinut jotain uutta yrityskulttuurista. Toivomme myös, että olet ymmärtänyt sen tärkeyden. Mikäli et ole vielä tämän esseen luettuasi tarttunut Yrityskulttuuri on kuningas kirjaan, tee se nyt, suosittelemme vahvasti.

Lähteet:

2019. Luukka. 2019. Yrityskulttuuri on kuningas. E-kirja. Alma Talent.

Chefstein. 2022. Artikkeli: Yrityskulttuuri ratkaisu ravintola alan työvoimapulaan

https://chefstein.ai/fi/yrityskulttuuri-ratkaisu-ravintola-alan-tyovoimapulaan/

Kauppalehti. 2021. Artikkeli: Yrittäjä löysi ratkaisun työvoimapulaan – minua ei kiinnosta se milloin ryhmä on työmaalla

https://www.kauppalehti.fi/uutiset/yrittaja-loysi-ratkaisun-tyovoimapulaan-minua-ei-kiinnosta-se-milloin-ryhma-on-tyomaalla/86b9654c-b136-4c44-b301-1b09db776aac

Kansikuva: Ladattu CanvaPro: https://www.canva.com/photos/MAEEgVNg6RI/