Tampere
25 May, Saturday
17° C

Proakatemian esseepankki

Viisi toimintahäiritötä tiimissä



Kirjoittanut: Aleksi Stoilov - tiimistä Roima.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Viisi toimintahäiriötä tiimissä
Patrick Lencioni
Esseen arvioitu lukuaika on 5 minuuttia.

Johdanto 

Monenlaisia kirjasuosituksia on saanut Proakatemian aikana, mutta on ne tietyt kirjat, mitä kuulee valmentajien ja muiden opiskelijoiden suusta kyllästymiseen asti. Olen monia näitä kirjoja lukenut tai kuunnellut, mutta yksi selkeä akatemian suosikki puuttui. Tämä kirja on Patrick Lencionin kirja ‘’Viisi toimintahäiriötä tiimissä: tarina johtajuudesta’’ (2014). Lencioni käsittelee kirjassa viittä eri tiimissä esiintyvää toimintahäiriötä. Mikäli toimintahäiriöitä esiintyy tiimissä eikä niihin puututa, ei tiimi oikeasti ole toimiva tai tiimi ei ainakaan täytä potentiaaliaan Lencionin mukaan.   

Tässä esseessä käsittelen näitä viittä toimintahäiriötä. Alla näkee kaaviosta, miten toimintahäiriöt rakentuvat toistensa päälle ja jos alla oleva asia ei toteudu, ei ylempänä kaaviossa oleva asia voi myöskään toteutua. Jos esimerkiksi luottamuspula näkyy tiimissä, konfliktien kohtaaminen voi olla todella hankalaa. Toimivaa tiimiä tulisi siis lähteä rakentamaan kohta kohdaltaan alhaalta ylöspäin. 

 

 

Ensimmäinen toimintahäiriö – Luottamuspula 

Proakatemian yksi arvoista on luottamus ja ei turhaan. Kaikki tiimien toiminta perustuu luottamukseen siitä, että jokainen tiimiläinen muun muassa pystyy hoitamaan sovitut asiat ajallaan. Kirjan ensimmäinen toimintahäiriö onkin luottamuspula. Mistä luottamuspula voi oikein johtua? Lencionin mukaan, luottamuspula johtuu useimmiten siitä, että tiiminjäsenet eivät halua näyttää haavoittuvaisilta tiimin sisällä (Lencioni 2014, 196). Jos tiimin jäsenet eivät ole avoimia virheistään ja heikkouksistaan, on vaikea alkaa rakentamaan perustaa luottamukselle (Lencioni 2014, 196). 

Tiimin rakentamisen alkuvaiheessa luottamukselle ei ole tietenkään rakennettu pohjaa. Alkuvaiheessa tiimiläisten tulisikin uskoa siihen, että toisten aikeet ovat hyvät itseään kohtaan ja kenenkään ei tarvitsisi olla puolustuskannalla. Käytännössä siis tiimiläisten tulisi oppia olemaan luontaisesti haavoittuvaisia tiimiläisten edessä, eli suojamuurit tulee laskea toisten edessä ja uskoa siihen, etteivät muut tiimiläiset käytä henkilökohtaisia asioita itseään vastaan. (Lencioni 2014, 203).  

No, helpommin sanottu kuin tehty. Ikinä emme tiedä, mitkä taustat toisilla ovat ja kuinka esimerkiksi jonkun menneisyydessä heidän luottamuksensa on rikottu niin isosti, että henkilön on vaikea olla luottavainen ja haavoittuvainen uusissa tilanteissa. Varmasti jokainen tiimiyritys Proakatemialla huomaa tämän, myös Roima huomasi. Olimme olevinaan tiimin alkuvaiheessa luottavaisia toisiamme kohtaan ja varmasti olimmekin monessa asiassa, sitä en kiellä. Jälkikäteen katsottuna, moni meistä on ollut pidättyväisiä tiimimme alkuvaiheessa, kun verrataan nykytilanteeseen. Itseni mukaan lukien.  

Itselleni on ollut aikaisemmin haastavaa olla haavoittuvainen muiden edessä. Mutta niin kuin Lencioni totesi, jos tiimin jäsenet eivät ole avoimia toisilleen, on haastavaa rakentaa luottamusta tiimissä. Mielestäni olemme käsitelleet luottamusta Roimassa hyvin alusta alkaen. Se, että sitä on käsitelty pajoissa, ei ole itsessään luottamusta kuitenkaan rakentanut. Luottamusta on muun muassa rakentanut se, kun alusta alkaen ihmiset uskalsivat olla haavoittuvaisia tiimin edessä, jonka tiimiläiset ottivat hyvin vastaan ja se vahvisti tiimin luottamusta siitä, että ihmiset saavat olla omana itsenään tiimissä. Luottamusta tiimissä on rakentanut myös vahvasti teot, mikä onkin yksi Roiman arvoista nykyään. Mikäli joku on teoillaan näyttänyt olevan luottamuksen arvoinen, on luottamusta vaikeaa kyseenalaistaa. 

Luottamusta ja luottamuspulaa on tärkeää käsitellä tiimin alkuvaiheista alkaen, tai ymmärtää miten tiimiläiset näkevät luottamuksen. Kun tiimiläisten näkemykset aiheesta ovat selvillä, on luottamusta huomattavasti helpompaa lähteä kehittämään yhdessä tiiminä. 

 

Toinen toimintahäiriö – Konfliktien pelko 

Konfliktien pelko on seuraava toimintahäiriöistä. Mikäli tiimiltä puutuu luottamus, ei tiimi pysty antautumaan avoimelle keskustelulle, jossa välillä ollaan mielipiteet toisia vastakkain ja tunteet myös nousevat pintaan. Rehellisen keskustelun sijaan, helposti saatetaan turvautua myötäileviin mielipiteisiin tai turvallisiin kommentteihin välttääkseen konfliktia. Täytyy muistaa aina, että asiat voivat tapella, ihmisten ei tarvitse (Lencioni 2014, 196).  

Konfliktien välttely on luonnollista meille ihmisille. Jotkut toki jopa nauttivat konflikteista, kuitenkin useammat eivät. Lencionin mielestä on tärkeää tiedostaa konfliktien hyödyt tiimille (Lencioni 2014, 211). Konflikteista on enemmän hyötyä kuin haittaa, vaikka se ei aina tuntuisi siltä siinä hetkessä. Viime kevään Myyntipäivien jälkipuinti oli Roimalle ja muille osapuolille henkisesti melko raskas. Siitä seuranneet opit ovat olleet tiimillemme todella merkityksellisiä. Ihmisten kysyessä Roiman tärkeintä käännöskohtaa tiiminä, usein kaikki vastaavat 2023 Myyntipäivät. Viikko tapahtuman jälkeen, jos olisi kysytty samaa, olisi saanut todennäköisesti aggressiivisia käsimerkkejä näytille roimalaisilta.  

Konfliktien jälkireflektointi on todella tärkeää, oppiakseen konflikteista. Oli konflikti sitten pieni tai suurempi, niiden läpikäynti voi opettaa tiimille paljon ja myös vahvistaa luottamusta. Roima reflektoi Myyntipäiviä jälkikäteen useampaan otteeseen ja välillä edelleen Myyntipäivät, ja sen tuomat opit nousevat tiimille puheenaiheeksi.  

‘’Tiimeissä, joissa antaudutaan hedelmälliseen konfliktiin, tiedetään että ainoana tavoitteena on saada aikaan paras mahdollinen ratkaisu erittäin lyhyessä ajassa. Usein konfliktien välttely vie enemmän aikaa, kuin niiden kohtaaminen ja ratkominen.’’ (Lencioni 2014, 211). Ei siis jatkossakaan pelätä konflikteja, vaan pyritään kohtaamaan ne rohkeudella ja oppimaan niistä. 

 

Kolmas toimintahäiriö – Sitoutumisen puute 

Sitoutumisen puute on kolmas viidestä toimintahäiriöstä. Sitoutumisen puuttuminen johtuu usein edellisestä toimintahäiriöstä, konfliktien pelosta. Jos tiimin jäsenet eivät ole päässeet ilmaisemaan omaa mielipidettään kiivaiden väittelyiden ja keskusteluiden aikana, jäsenet harvoin hyväksyvät sovitun päätöksen. (Lencioni 2014, 197).  

Varmasti kaikki meistä on ollut tilanteessa akatemialla, jossa on sovittu tiiminä jotain ja kaikki hyväksyvät päätöksen purematta. Myöhemmin huomataankin sitten tiiminä, että vain osa on sitoutuneita toimintaan ja osa vain seilaa mukana. Sitoutumisen puute iskee näissä tilanteissa konkreettiseksi ja se turhauttaa sitoutuneita henkilöitä. Tämä useasti voitaisiin välttää, kun päätöksen teko vaiheessa kaikki pystyisivät jakamaan mielipiteensä ja niistä keskusteltaisiin, vaikka mielipiteet eivät olisi linjassa enemmistön kanssa. 

Hyvin toimivat tiimit tekevät selkeitä ja ajankohtaisia päätöksiä sen hetken parhaalla tiedolla ja siirtyvät eteenpäin jokaisen tiimiläisen hyväksynnän kanssa. Lencionin mukaan kaksi suurinta syytä sitoutumisen puutteeseen ovat halu yksimielisyyteen ja varmuuden tarve: 

YksimielisyysErinomaiset tiimit etsivät keinoja saavuttaa hyväkysynnän silloinkin, kun täydellinen yhteisymmärrys on mahdotonta. Niissä ymmärretään, että järkevien ihmisten ei tarvitse saada tahtoaan läpi voidakseen tukea päätöstä, heidän on vain saatava tietää, että heidän mielipiteensä on kuultu ja otettu huomioon. Näissä tiimeissä varmistetaan, että jokaisen ideat otetaan aidosti huomioon, mikä helpottaa asettua tukemaan mitä tahansa päätöstä. (Lencioni 2014, 215). 

Varmuus. Erinomaiset tiimit ovat myös ylpeitä siitä, että ne pystyvät asettumaan yhdessä päätösten taakse ja sitoutumaan niihin. He käsittävät myös, että on parempi tehdä rohkeasti päätös ja olla väärässä ja sitten muuttaa suuntaa yhtä rohkeasti, kuin että vain jaariteltaisiin. (Lencioni 2014, 215). 

 

Neljäs toimintahäiriö – Vastuun välttely 

Vastuun välttely on usein taas seurausta sitoutumisen puutteesta. Ilman sitoutumista tiimin yhteisiin asioihin ja päätöksiin on vaikeaa puuttua omien tiimiläisten tekemiseen (Lencioni 2014, 197). Niin kuin olemme akatemialla huomanneet, vastuunottokyvyllä on merkittävä vaikutus tiimin tehokkuuteen ja esimerkiksi projektien etenemiseen. Tiimissä vastuun välttelystä voi seurata muun muassa tiettyjen tiimiläisten ylikuormittuminen, mikä huomattiin Roimassakin tiimin alkuvaiheessa ja varmasti monessa muussakin tiimissä sama esimerkki on toistunut liian useasti. Onneksi tiimillämme vastuuta jaetaan nykyään melko tasaisesti, ja myös puutumme siihen, jos joku selkeästi välttelee vastuuta. 

Vastuun ottaminen ja tilivelvollisuus toisia kohtaan luo tehokkaampaa tiimityöskentelyä ja se lisää onnistumisten mahdollisuutta. Kun tiimiläiset pitävät toisiaan järkevässä suhteessa tilivelvollisina heidän toiminnastaan, tiimiläiset luovat toisilleen positiivista painetta suoriutuakseen, mikä nostaa motivaatiota ja työtehokkuutta. (Lencioni 2014, 197).  

Vastuun välttelyn toimintahäiriö on näkynyt mielestäni paljon myös yhteisötasolla viime aikoina. Paljon on puhuttu siitä, ettei Proakatemialla opita mitään, mutta vastuu ei tietenkään ole opiskelijassa, vaan kaikessa muussa ympärillä. Omasta oppimisesta ei oteta vastuuta, vaan haluttaisiin, että kaikki tieto, osaaminen ja yrittämisen mahdollisuudet annettaisiin hopeareunaisella jalustalla suoraan käteen matkan varrella. Ihmiset ovat halunneet tulla opiskelemaan yrittäjyyttä, mutta moni haluaisi muiden tekevän asiat heidän puolestaan. Joku fiksuna saattaa tunnistaa tässä pienoisen ristiriidan, vai mitä mieltä olette? 

 

Viides ja viimeinen toimintahäiriö – Tulosten huomiotta jättäminen 

Viimeisenä kaavion huipulla toimintahäiriönä on tulosten huomiotta jättäminen. Jos tiimiläiset eivät vaadi toisiltaan asioita tai ei pidetä toisia tilivelvollisina, voi tilanne kääntyä nopeasti niin, että tavoitellaan yksilön henkilökohtaisia tavoitteita ennemmin kuin koko tiimin tavoitteita (Lencioni 2014, 198). Kun tiimi on keskittynyt yhteisiin tuloksiin se muun muassa minimoi yksilökeskeisen ajattelun, välttää häiriötekijät, iloitsee menestyksestä ja kärsii epäonnistumisesta viisaasti (Lencioni 2014, 226). 

Tiimin kyky keskittyä yhteisiin tulostavoitteisiin on tärkeä tekijä tiimin suorituskyvyn ja menestyksen kannalta. Tämän Roima huomasi esimerkiksi aikaisemmin mainitulla kevään Myyntipäivillä. Loimme tiiminä tavoitteeksi voittaa Myyntipäivät ja loimme siihen selkeän suunnitelman. Tämä yhdisti meitä tiiminä huomattavasti, kun teimme jatkuvasti töitä yhteisen tavoitteen eteen pidemmällä aikavälillä. Vaikka voittoa Myyntipäiviltä ei tullut, emme jättäneet saavutettuja tuloksia huomioimatta. Olimme kasvaneet tiiminä yhdessä, opimme johtamista, strategian luomista, myyntipelkojen kartoittamista ja myynnin oppeja ylipäätään ja vaikka mitä muuta.  

Tämä yhteinen tavoite myös tempaisi koko tiimin mukaan, vaikka alussa tavoitteesta puhuessa kaikki ei ollut varmoja ovatko sitoutuneita tavoitteeseen. Asiasta kuitenkin keskusteltiin paljon, varsinkin siltä näkökulmalta, mitä se antaisi meille tiiminä. Rahapotti voitosta on toki mukava, mutta näimme yhteiseen tavoitteeseen sitoutumisessa paljon rahaa arvokkaampia asioita. Taklasimme siis hienosti sitoutumisen puutteen ja vastuun välttelyn dialogilla, sekä yksilöajattelu poistettiin tässä tilanteessa ja koko tiimille saatiin yhteinen tavoite. Final Camp on meille selkeästi seuraava iso tiimin yhteinen tavoite, mutta mitä muuta voisimme tavoitella tiiminä viimeisen vuoden aikana? 

Pohdinta 

Pystyn kyllä allekirjoittamaan nämä viisi Lencionin määrittelemää toimintahäiriötä. On mielenkiintoista tarkastella, kuinka ne näkyvät omassa tiimissä ja myös omassa toiminnassa. Kirjassa Lencioni oli myös koostanut tiimiarviointi testin toimintahäiriöistä (Lencioni 2014, 199-202). Testi auttaa arvioimaan tiimin alttiutta näihin toimintahäiriöihin. Ajattelin, että Roima voisi viimeisen vuoden alussa täyttää testin tiiminä ja tarkastelisimme toimintahäiriöiden näkökulmasta, miten roimalaiset näkevät toimintahäiriöt tiimissämme.  

 

Lähteet: 

Lencioni, P. & Sevón, M. 2014. Viisi toimintahäiriötä tiimissä: tarina johtajuudesta. Hämeenlinna: Päivä. 

Kommentoi