Tämän esseen on kirjoittanut Jesse Vuori ja Oona Orava.

Patrick Lencioni, yritysmaailman arvostettu kirjailija, on luonut teorian tiimin viidestä toimintahäiriöstä. Tämä teoria perustuu hänen pitkään uraansa toimitusjohtajien ja heidän tiimiensä valmentamisessa. Teoksessaan “Viisi Toimintahäiriötä Tiimissä” (2002), Lencioni esittää fiktiivisen tarinan avulla, miten toimintahäiriöt ilmenevät tiimissä.  Lopuksi hän avaa vielä toimintahäiriöt teoreettisesti ja antaa vinkkejä siihen, miten tiimit voivat päästä eroon toimintahäiriöistä. Meillä oli Saawassa paja näistä toimintahäiriöistä, perustuen kyseiseen teokseen ja teoriaan. Tässä esseessä avaamme nämä viisi toimintahäiriötä, kerromme miten ne näkyvät kirjan fiktiivisessä tarinassa sekä reflektoimme niitä oman tiimimme näkökulmasta.

Viisi toimintahäiriötä

Lencionin (2002) mukaan tiimin ensimmäinen toimintahäiriö on luottamuspula, mikä näkyy kommunikoinnin pinnallisuutena ja ristiriitojen välttämisenä. Tiimin jäsenet, jotka eivät luota toisiinsa, piilottavat heikkoutensa ja pelkäävät pyytää sekä tarjota apua. Luottamuksen puute johtaa helposti konfliktin pelkoon, joka on toimintahäiriöistä seuraava. Jos tiimin jäsenet eivät luota toisiinsa, he välttävät intensiivistä keskustelua ja konflikteja. Konfliktin pelko johtaa tilanteeseen, jossa tiimin jäsenet eivät puhu asioista oikeilla nimillään vaan puhuvat toisistaan ​​selkänsä takana. Tämän toimintahäiriön omaavan tiimin energiaa tuhlataan ristiriitojen ratkaisemiseen henkilökohtaisella tasolla. He eivät kuuntele kaikkia tiimin jäseniä ja tekevät päätöksiä pinnallisten keskustelujen perusteella. (Lencioni, 2002)

Kolmas toimintahäiriö on sitoutumisen puute. Kun tiimin jäsenet välttävät kaikenlaista keskustelua, heillä on tapana pitää todelliset mielipiteensä vain itsellään. Tämä johtaa siihen, että kukaan ei ole sitoutunut tiimin tekemiin päätöksiin. Kirjassa (Lencioni, 2022) sanotaan, että ihmiset sitoutuvat päätöksiin paremmin, jos heitä on kuultu, vaikka ratkaisut olisivatkin erilaisia ​​kuin he halusivat. Sitoutumisen puute ilmenee tiimissä tavoitteiden epävarmuudesta ja keskusteluista, jotka ovat juuttuneet vanhoihin tapoihin. (Lencioni, 2002)

Kun päätöksiä tehdään konfliktin pelossa ilman luottamusta ja sitoutumisen puutetta, ilmenee neljäs toimintahäiriö. Sitä kutsutaan vastuullisuuden välttämiseksi, mikä tarkoittaa, että tiimin jäsenet eivät pidä toisiaan vastuussa tekemistään päätöksistä, tavoitteista ja säännöistä. Tämä luo jännitteitä tiimin jäsenten välillä ja rohkaisee keskinkertaisiin tuloksiin ilman, että ryhmän asettaman aikataulun noudattamista kunnioitetaan. (Lencioni, 2002)

Tiimin viimeinen toimintahäiriö on välinpitämättömyys tuloksiin, mikä tarkoittaa, että tiimin jäsenet asettavat oman menestyksensä tiimin tavoitteiden edelle. Tämä todennäköisesti pysäyttää kasvun ja rohkaisee tiimin jäseniä keskittymään omiin tavoitteisiinsa. Tiimiä, jolla on tämä toimintahäiriö, on helppo häiritä, ja se voittaa harvoin kilpailijoitaan. Kaikki tämä voi johtaa siihen, että tavoitteelliset tiimin jäsenet lähtevät tiimistä.

Viisi toimintahäiriötä ja DecisionTech

Teoksessa ”Viisi toimintahäiriötä tiimissä” (Lencioni, 2002), käsiteltiin toimintahäiriötä työympäristössä kertoen Decision Tech yhtiön haasteista. Uuden CEO:n Kathryn Pedersenin astuessa uuteen pestiinsä alkoi teknologia-alan start up-yhtiössä muutoksen tuulet. Hän havainnoi muutaman ensimmäisen viikkonsa aikana ongelmia työympäristössä, jonka jälkeen puuttui yhtiön kulttuurillisiin epäkohtiin. Vahvan johtajakokemuksen omaava toimitusjohtaja halusi alkaa muuttamaan toimintamalleja, jotka söivät yhtiön yhtenäisyyttä ja vaivasivat kovan kasvuvauhdin taustalla. Vauhtisokeudessa perusasiat prosesseissa ja käytänteissä sakkasivat, eikä yhteistyö eri osa-alueiden välillä toiminut. Asioista vaiettiin, eivätkä ihmiset puhuneet toisilleen suoraan. Kukin keskittyi enimmäkseen omiin osa-alueisiinsa. Tiimin yhteispeli kärsi. Näin tulkitsimme Decision Techin tilanteen uuden CEO:n tekemien havaintojen sekä kuvailtujen tilanteiden pohjalta. Kathryn havainnollisti johtotiimille viittä erilaista toimintahäiriötä piirtämällä viisi eri tasoa kolmioon. Tästä syntyikin johtotiimin kesken mehukkaita keskusteluita, jotka veivät keskustelun syvimpiin pinnan alla kehkeytyneisiin ongelmakohtiin.

1.Luottamuspula

Ensimmäisenä kohtana Kathryn kirjoitti kolmion pohjalle: luottamuksen puute. Hän avasi keskustelun toteamalla, että huipputiimeissä ei pelätä alkaa puhdistamaan ilmaa, vaan uskalletaan nostaa asioita esiin. Siitä huolimatta, vaikka tilanteesta aiheutuiskin konflikti. Hän jatkoi vielä avaustaan kertomalla havaitsemastaan epäluottamuksen ilmapiiristä johdossa tuomalla oman mielipiteensä vahvasti esille. Tiimi, jossa ei luoteta toisiin, ei voi saavuttaa maksimaalisia tuloksia. Keskustelu lähti tästä hiljalleen lentoon ja syvemmät toimintahäiriöt alkoivat paljastua pinnan alta. Vuoropuhelusta ilmeni esimerkiksi se, että palaverikäytäntö oli pielessä, eikä niitä pidetty kiinnostavina tai hyödyllisinä. Ne myös päättyivät aina minuutilleen ajallaan ja palaverit olivat muutenkin tiukasti aikataulutettuja. Lisäksi keskustelujen pohjalta alkoi selviämään, että kaikki eivät uskaltaneet olla eri mieltä tiettyjen henkilöiden kanssa. Tiimissä ei selvästikään uskallettu olla haavoittuvaisi, joka nousikin yhtenä vahvana teemana aiheen tiimoilta ylös keskustelussa. Tästä päästäänkin aasinsiltana seuraavaan kohtaan.

2. Konfliktin pelko

Seuraavana tason kolmioon teknologiayhtiön toimitusjohtaja kirjoitti: Konfliktin pelko. Jo tähän mennessä Kathryn oli havainnut eri ihmisten toimintatapoja paeta keskustelua. Esimerkiksi työorientoitunut pääteknikko Martin avasi läppärin kesken kaiken koittaen poistua takavasemmalle keskustelusta. Kathryn kuitenkin puuttui asiaan, eikä Martin päässyt tällä kertaa ulos tilanteesta tuomatta omaa näkökantaa esille. Hän painotti lisäksi Martinille ja muulle tiimille, kuinka hän vaatii kahta asiaa tiimiltä aina, kun he ovat yhdessä. Ne asiat olivat läsnäolo ja osallistuminen. Tämän keskustelun pohjalta huippuoivalluksena nousi myös ongelmat käytäntäissä. Eri toten se, että paikalla oleville tarvitaan jokin syy olla paikalla. Mikäli palaveri ei koskea kaikkia, ei sinne myöskään tarvita kaikkia. Jos nostettava asia oli kahdenkeskinen, niin se tulee käydä kahden kesken, eikä siihen tarvitse koko johtoryhmää paikalle, jollei se koske kaikkia. Keskustelut jatkuivat vielä illalla myöhemmin tilaisuuden päätyttyä rennommin oluen ja pizzan merkeissä. Tämä teki tilanteesta luonnollisempaa, eikä aiheesta keskusteleminen jännittänyt enää samalla tavalla.

3. Sitoutumisen puute

Kaksi edellistä kohtaa johdattelevatkin seuraavaan tasoon. Silloin, kun ei luoteta toisiin ja pelätään konflikteja, on hyvin vaikea sitoutua täysillä toimintaan. Vaikka kyseinen aihe otettiinkin hieman vitsillä vastaan Decision Techin johtoryhmässä, oli ilmeistä, että se oli yksi ongelmakohdista tiimissä. Tämä näkyi päivittäisessä tekemisessä siten, että kukin keskittyi pitkälti vain omiin vastuualueisiinsa, eikä yhteistyö eri henkilöiden välillä toiminut. Kathryn korosti kuulluksi tulemisen tärkeyttä. Sitä vaadittiin hänen mielestänsä johtoryhmätyöskentelyssä eri jäsenten välille. Yksinkertaistetusti sanottuna dialogia, kysymistä, kuuntelua ja suoraan puhumista. Tästä keskustelu jatkui teknologiayhtiön päätöksentekoon ja siihen, kuinka tärkeää tämä on päätöksiä tehdessä. Kathryn nosti sitoutumisen kannalta tärkeän huomion muulle johtotiimille, kun hän sanoi, ettei kaikkien tarvitse olla samaa mieltä päätöksestä, kunhan kaikki, ketä päätös koskee, ovat tulleet kuulluksi. Yhtenä avainaiheena keskustelussa oli myös epäselvyys vastuualueista ja tehtävistä, mikä osaltaan johtui sitoutumisen puutteesta.

4. Vastuun välttäminen

Neljäntenä tasona ennen kolmion huippua tuli: vastuun välttäminen. Tämä oli selkeä jatkumo kolmeen ensimmäiseen aiheeseen. Kun toisiin ei luotettu, pelättiin konflikteja, eikä oltu valmiita sitoutumaan tämän johdosta täysillä, oli jokseenkin myös selvää, että suurempaa vastuutakin haluttiin välttää ja rajata omaa vastuuta, jottei jouduta arvosteltavaksi. Haluttiin siis selvästi olla poissa epämukavuusalueelta. Tämä ilmeni myös suoraan eri henkilöiden suusta, kuten asiakastuesta vastaavan Carlosin.

5. Tuloksiin keskittymättömyys (26. & 25.)

Keskustelu jatkui tästä luonnollisesti kohti seuraavaa kohtaa. Teknologiayhtiön johtoryhmässä herätti keskustelua kokousten tärkeys ja aihealueet, mitä niissä käsiteltiin. Lopputulemana kuitenkin todettiin, että kokouksessa olisi oikeastaan hyvä olla aina jokin asia, joka puhututtaa, koska silloin aihe on todennäköisesti myös olennainen yhtiön kehittymisen kannalta. Kathryn huomautti myös, että jos kaikki on tärkeää, mikään ei ole tärkeää. Tämän hän nosti siksi, että halusi muistuttaa priorisoinnin tärkeydestä. Jotkut asiat, kun vain ovat yhtiön kehittymisen kannalta tärkeämpiä, kuin toiset. Hän kysyikin seuraavaksi: ”Jos meidän täytyy jotain tehdä ennen vuoden päättymistä, mitä sen tulisi olla?” Tähän hän saikin vastaukseksi heti muutamilta johtoryhmän jäseneltä. Kaksi (Nick & JR) oli sitä mieltä, että pitäisi keskittyä markkinaosuuteen ja yksi (Martin) halusi mennä tuotekehitys edellä. JR perusteli tämän jälkeen vastauksensa myös huolellisesti mainitsemalla, kuinka he ovat kilpailijoitaan edellä tuotteen laadussa, mutta jos ei keskity markkinaosuuden saamisen eli myyntiin ja markkinointiin, ei ole myöskään väliä, kuinka hyvät itse tuotteet ovat. Martin kuitenkin puolusti omaa näkökantaansa pyytämällä heitä miettimään, mitä tapahtuisi sitten, jos tuotteet eivät enää pärjäisikään markkinoilla. Carlos koitti sovittelijana kysyä voisiko tavoite olla kattavampi. Tähän Kathryn totesi, että jos kaikki on tärkeää, mikään ei ole tärkeää.

Pyramidin jälkeen

Käytyään toimintahäiriöt läpi, jatkavat Kathryn ja muu johtoryhmä tiimin rakentamista. Kathryn alkaa myös vaatia johtoryhmältään enemmän ja puuttuu välittömästi tiimiä hajottavaan käyttäytymiseen. Yksi tiimin jäsenistä joutuukin jättämään yrityksen sitoutumattomuuden takia. Muu johtoryhmä näyttää hyväksyvän lisääntyneet odotukset. Kuukausi myöhemmin he palaavat Kathrynin esittämän viiden toimintahäiriön pyramidin ympärille. Johtoryhmä on samaa mieltä kuukauden aikana saavutetusta edistyksestä, mutta ymmärtää myös, että työtä on vielä paljon. (Lencioni, 2002)

Vuosi viimeisen työpajan jälkeen DecisionTech on saavuttanut liikevaihto tavoitteensa kasvattamalla myyntiään huomattavasti. Kathryn on tehnyt myös joitain organisaatiomuutoksia, koska yritys ja siten myös johtoryhmä on kasvanut. Kathrynillä on ollut suuri vaikutus yritykseen ja Lencionin mukaan “Kathrynin menetelmät ovat harkitsemisen arvoisia”. (Lencioni, 2002) Seuraavaksi pohdimmekin miten tiimisämme Saawassa voidaan tulevaisuudessa välttyä näiltä toimintahäiriöiltä.

Toimintahäiriöt Saawassa 

Saawa on kulkenut pitkän ja hieman jopa kivisen matkan luottamuksen rakentamisen kanssa. Uskomme, että se on kuitenkin täytynyt olla juuri sellainen matka, kuin se on ollut. Erilaiset konfliktit ja niiden ratkaiseminen on tehnyt meistä sellaisen tiimin, joka olemme. Uskallamme käydä intensiivistäkin keskustelua, tai ainakin osa. Luottamuksen taso vaikuttaa olevan tiimissämme hyvää ja haavoittuvuus on sallittua. Lainaamme tässä kuitenkin hieman valmentajaamme, että onko läsnä silti haavoittamisen ja haavoittumisen pelko? Emme ehkä osaa vastata tähän täysin, mutta keskustelua tästä voitaisiin tiimissä käydä. Luottamus on asia, jonka rakentuminen ja ylläpito ei ikinä lopu, Saawan vaihe on hyvä.

Sitoutumisen puute on toimintahäiriö, joka on näkynyt Saawassa tämän syksyn aikana, mutta viimeaikaisten keskustelujen perusteella se on kehittymässä parempaan suuntaan. Sitoutumisen puute johtaa myös ilmiselvästä seuraaviin toimintahäiriöihin eli vastuun välttelyyn sekä piittaamattomuuteen tuloksista. Huolimatta siitä, että nämä kolme viimeistä toimintahäiriötä esiintyvät tiimissä, olemme kehittyneet huomattavasti ja nyt täytyy vain siirtää katse kohti tulevaa.

Viimeisenä vuonna, jotta saamme kaikki sitoutumaan tavoitteisiimme, tulisi meidän varmistaa, että kaikkia on kuultu ennen kuin teemme päätöksiä. Tämä saattaa olla haastavaa, kun samalla monet tiimiläiset toivovat vahvaa jopa käskyttävää johtamista. Itse en usko, että se on ratkaisu, vaan jokaisen tiimiläisen tulisi vaatia itseltään ja toisiltaan enemmän. Tähän toki tarvitsemme selkeät, yhteiset ja seurattavat tavoitteet.

Laskennallisten tulosten valossa olemme ilmiselvästi keskinkertaisia. Tarkoitan näillä vuosittaista liikevaihtoamme, projektien kokoa ja tiimin kunnianhimoa sekä riskinottokykyä. Tästä voi toki olla montaa mieltä. Uskon itse, että Saawassa on potentiaalia vielä johonkin suurempaan, tekemisen tasolla. Tämä ei tarkoita sitä, että olisimme tähän asti epäonnistuneet tai että 100 000 liikevaihto ei olisi mitään. Se on hieno saavutus! Olemme kulkeneet juuri sellaisen prosessin, mikä meidän tiimillemme sopii. Nyt meillä on vielä vuosi aikaa näyttää, mistä Saawa on tehty!

Lähteet: Lencioni, P. Viisi toimintahäiriötä tiimissä. Päivä: 2019.