Viisi toimintahäiriötä Flyynassa

– Kaarlo, Selina ja Janne

Johdanto 

Tässä esseessä käsittelemme viittä tiimin toimintahäiriötä ja vertailemme niitä oman tiimimme toimintaan. Olemme kaikki lukeneet organisaatiokonsultti Patrick Lencionin kirjan Viisi toiminta häiriötä tiimissä (2002). Kirjassa kerrotaan aluksi tarinamuodossa kuvitteellisesta startup-yrityksen johtoryhmästä, mutta sisältää lopussa myös suoremman bisneskirjallisuus-tyylisen osion, jossa puhutaan suoremmin, että on tietynlainen toimintahäiriö X ja sille voi tehdä esimerkiksi asioita Y, jotta se korjaantuu.  

Tavoitteenamme on löytää, miten toimintahäiriöt näkyvät meidän tiimissämme ja miten niistä voitaisiin päästä eroon. Meidän koko tiimi tekee tästä samasta asiasta pienissä ryhmissä esseet, joten meillä on hyvät mahdollisuudet tämän jälkeen lähteä ottamaan askelia eteenpäin kohti tehokkaampaa huomista. Kun kaikki on saatu tietoisiksi haasteista ja siitä, miten niitä taklataan, on helpompi puhaltaa yhteen hiileen. 

Luottamus ja sen puute

Ensimmäinen näistä tiimin viidestä toimintahäiriöstä on luottamuksen puute. Viisi toimintahäiriötä voi ajatella pyramidin muotoon, jolloin luottamuksen puute on se alin ja isoin rakennuspalikka, jonka päälle kaikki rakennetaan. Eli kun lähdetään rakentamaan tiimiä, ensimmäisenä pitää lähteä rakentamaan luottamusta ja sen saavuttamiseksi on tärkeä tutustua tiimiläisiin ja päästä puhumaan avoimesti, niin henkilökohtaisista, mutta myös töihin liittyvistä vaikeammistakin asioista. Luottamus näkyy Lencionin kirjan mukaan tiimin toiminnassa niin, että tiimiläiset kokevat toistensa aikeet hyvinä ja tiimin etua ajavina sekä kokevat olonsa turvalliseksi tiimissä, eikä heidän tarvitse suojautua tai sulkeutua. (Lencioni, 2002.)

Tiimin luottamuksen puutteen tunnistaa, mikäli tiimiläiset eivät pysty hyväksymään omia tai muiden virheitä tai heikkouksia. Eivät osaa pyytää ja antaa anteeksi, vaan jäädään vatvomaan asiaa. Asioiden päättäminen ja aikaansaaminen on vaikeaa, kun aikaa ja voimia käytetään asioiden ja mielipiteiden pyörittelyyn. Tai mikäli vastalauseet tai vaihtoehtoiset näkemykset otetaan niin sanotusti ihon alle, eikä voida ajatella hetki rakentavasti. (Lencioni, 2002.) Nämä esimerkit voidaan kääntää päälaelleen, jolloin saadaan malliesimerkki tiimistä, jonka luottamus on korkealla tasolla.

Luottamus ja sen rakentaminen meidän tiimissä

Meidän tiimillä on luottamuksessa paljonkin parannettavaa. Meillä edellisten lisäksi on myös helposti havaittavissa esimerkiksi delegoimisen vaikeus. Johtajat eivät luota, että hommat tulee hoidettua, jos ne jaetaan muiden tehtäväksi ja aikaa on vaikea löytää meidän tapauksessa kireään valvomiseen. Taas johtajiin ei aina luoteta, että he ovat edes aina ajan tasalla kaikesta ja tietävät, mitä seuraavaksi tulisi tehdä. Kommunikaatiota uupuu molempiin suuntiin lähes poikkeuksetta, etenkin palautteen antaminen on kovin vähäistä.  

Lencionin kirjassa tiimi lähtee rakentamaan luottamusta kertomalla henkilökohtaisia asioita itsestään, jolloin luodaan ilmapiiriä, jossa uskaltaa puhua. Henkilökohtaisten asioiden kertominen auttaa myös tutustumaan siihen, millaisia ihmisiä työkaverit oikeasti pohjimmiltaan ovat. (Lencioni, 2002)

Yksi laajemminkin tunnettu luottamusta rakentava menettelytapa on kuitenkin onneksi meillä käytössä, nimittäin oppimissopimukset. Oppimissopimus on hyvä työkalu, jonka avulla pystytään konkretisoimaan omia tavoitteita ja jakamaan niitä muille tiimiläisille. Näin myös yhteisten tavoitteiden löytäminen on helpompaa. Oppimissopimuksessa tarkastellaan omaa toimintaa Ian Cunninhamin luoman mallin viiden kysymyksen avulla ja sen jälkeen aikaansaannos sanotaan ääneen tiimille, jotta kaikki tutustuisivat myös henkilöihin niin kutsutun työminän takana. (Tiimiakatemia Global.) Nämä viisi kysymystä ovat seuraavanlaiset: Missä olen ollut? Missä olen nyt? Mihin olen menossa? Kuinka pääsen perille? Mistä tiedän olevani perillä? Näiden kysymysten alle voidaan tehdä vielä tarkempia kysymyksiä tilanteesta riippuen auttamaan tiimiä puhumaan samasta asiasta. 

Oppimissopimuksia meidän tiimi on ehtinyt tekemään kahdesti. Molemmilla kerroilla meillä on mennyt hyvin ja ihmiset ovat uskaltaneet avata itseään myös työminän ulkopuolelta. Oppimissopimuksemme järjestetään mökkipajoissa ja paljon kuuleekin, että todellinen tutustuminen tapahtuu oppimissopimusten jälkeen saunoitellessa. Kokonaisuudessaan olemme kokeneet mökkipajojen tuovan meitä paljon lähemmäs, mutta ehkä emme ole saaneet siitä vielä täyttä potentiaalia valjastettua työpaikallemme. Tässä voisimme varmasti parantaa avaamalla myös töissä kuortamme kysymällä apua sekä toteamalla omat heikkoutemme ja kehityksen kohteemme. Kun uskaltaisimme kertoa, mitä emme osaa ja tutkiskella omaa tekemistä kriittisesti, silloin meillä on parhaat edellytykset kehittyä ja saada rakennettua luottamusta.  

Asioita ei saa jättää sanomatta ääneen sen takia, että pelkää niistä mahdollisesti koituvaa konfliktia. Esimerkiksi palautetta meidän pitäisi antaa ja vastaanottaa enemmän ja opetella tekemään se rakentavasti. 

Konfliktin pelko tiimissä

Konfliktin pelko on usein läsnä ja näkyy eniten tiimin alkuvaiheessa. Omia ajatuksia, mielipiteitä ja kehitysehdotuksia ei uskalleta sanoa suoraan eikä niitä uskalleta myöskään pyytää tai antaa toisille. Konfliktin pelon takia tiimin sisäinen palautteen anto ja vastaanottaminen ei ole aitoa eikä päivittäistä. (Lencioni, 2014). “Katzenbachin ja Smithin tiimin suorituskäyrä-teoriaa mukaillen tätä voisi kutsua “valetiimi”-vaiheeksi.” (Topaasia, 2022). 

Tärkeää olisi, että jossain vaiheessa jokainen tiimiläisemme pystyy kertomaan ajatuksensa ääneen aidosti koko tiimin kesken. Mikäli tiimin luottamus kärsii, on konfliktin pelko todennäköistä. Todellisen tiimityön perusta on luottamus. Toimintahäiriöistä ensimmäinen on se, että tiimin jäsenet eivät pysty ymmärtämään toisiaan täysin ja puhumaan toisilleen suoraan. (Lencioni, 2014). 

Jälleen kerran tullaan siihen, että luottamus on kaiken kivijalka. Luottamuksen on oltava riittävän vahva, jotta se kestää konflikteja. Ennen tätä ihmiset luovat kuitenkin tietynlaista kulttuuria, jossa henkilökohtaisuuden ja selän takana puhuminen ovat hyväksyttyjä asioita yleisesti. Usein luottamuksen ollessa vielä vähäinen, saattavat tiimin palaverit olla seesteisiä ja tylsiä. Tiimiläiset eivät kerro tai kyseenalaista voimakkaasti herätteleviä asioita ja kysymyksiä. Tiimin oikeita ongelmia päästään ratkaisemaan ja keskustelemaan niistä, kun tiimin jäsenet eivät enää pelkää terveitä konflikteja. (MCID, 2023).  

Tiimimme konfliktit 

Kun mietimme tiimiämme konfliktien näkökulmasta niin koemme, että tiimissämme on alusta alkaen ollut konfliktien mahdollisuus sekä myös mahdollisuus niiden syntymiselle. Muistimme mukaan meillä oli konflikti vuosi sitten jo heti ensimmäisellä viikolla, kun tiimimme toiminta käynnistyi. Koemme, että tiimissämme on todella monta voimakastahtoista ja suorasanaista persoonaa, joiden naamasta jo näkee mahdollisen ärsyyntymisen ja tunteiden kuumentumisen. Sitten taas tiimissämme on hiljaisempia, hillitympiä ja tunteiltaan tasaisempia. Tai ainakin heillä on rauhallinen olemus ja toki sisällä saattaa kuohua tunteet useinkin. Moni meidän tiimistämme tunnistaa varmasti tiimistämme heille itselleen ne persoonat, joiden kanssa konfliktin mahdollisuus on suurempi. Erilaiset persoonat, mutta myös samanlaiset persoonat saattavat saada konfliktin helposti aikaan. Esimerkiksi näemme kahden vahvan ja voimakastahtoisen persoonan ottavan helposti niin sanotusti “”yhteen”. Etenkin, jos heidän näkemyksensä, mielipiteensä ja toimintamallinsa eroavat keskenään paljon. Konfliktien hallintaa on tutkittu paljon etenkin työelämään liittyen, sillä konfliktit vaikuttavat merkittävästi ihmisten suhteisiin, työn tekemiseen sekä vievät viidenneksen johtajien työajasta, toteaa Katja Kiiski blogitekstissään (Katja Kiiski).

Suhteiden väliset konfliktit 

Suurin osa voi varmaankin todistaa todeksi sen, että riitelee eniten kaikista läheisimpien kanssa. Tämä johtunee varmaankin vahvasta luottamuksesta läheisiin ihmisiin. Luottamusta heidän välillään on ja se on vahvaa. Niin vahvaa, ettei ole pelkoa läheisen jättämisestä konfliktin tullessa. Olisi mahtavaa, jos saisimme myös meidän tiimiimme luotua tällaisen ajatuksen ja luottamuksen konflikteihin liittyen. Uskaltaisimme kohdata epäkohdat, antaisimme konfliktin syntyä ja tulla sekä olisimme valmiita antautumaan konfliktille ja sen olemassaololle. Konfliktin pelon voittamiseen kaikista parhaiten varmasti auttaa luottamus ja sen syntyminen. Luottamussuhteen syntymiseen omaan tiimiläiseen vaikuttaa monikin asia, kuten aiemmin mainittu. Emme usko, että vahvan luottamuksen vallitessa pelkäisimme konflikteja juuri yhtään. Luottaisimme tiimiläisen pysymiseen vierellä, vaikka välillemme tulisikin kuinka iso konflikti.  

Konflikti ja luottamus toimii myös toisinpäin. Tämä täysin oma ajatuksemme, jonka paikkaansa pitävyyttä emme tiedä. Jos miettii siis, että usein konfliktit voivat rakentaa luottamusta. Eli ennen konfliktin syntymistä ei välttämättä tarvitsekaan vielä vahvaa luottamusta. Luottamus voi rakentua paremmaksi konfliktin myötä. Toki niin, että konfliktista päästään eteenpäin keskustellen ja asia käydään läpi sovitusti. Lopputulos konfliktista olisi ennen konfliktin syntymistilannetta parempi. Konflikti ja sen purkaminen asiallisesti saattaa siis joskus olla todella hyväksi luottamuksen parantumiselle sekä myös hyvin positiivisesti merkittävä askel erilaisissa suhteissa. 

Ei kannata siis pelätä konflikteja. Konflikti ja siitä selviytyminen voi olla myös suhteen testaamiselle hyvä asia. Kestääkö suhteemme konfliktin ja olemmeko vielä tarpeeksi luottavaisia toisiamme kohtaan, jos sallimme konfliktin.  

Kuinka suhtautua konfliktiin? 

Huomaamme toisten tiimiläisten sanovan asiat lyhyemmän ajattelun ja harkitsemisen jälkeen kuin toiset. Jokaisen suhtautuminen konflikteihin on erilainen ja riippuu varmaan pitkälti omista tavoista kohdata konfliktit lapsuudesta alkaen. Millaisia riitelijöitä ja ongelmatilanteiden ratkojia olemme, vaikuttaa suhtautumiseemme konflikteihin liittyen. Konfliktia pelkäävän persoonan taustalla voi olla myös ihan jopa traumaattiset kokemukset liittyen konflikteihin ja niiden ajautuminen jopa vaarallisiksi. Esimerkkinä lapsuudessa koettu ja nähty vanhempien iso riita, joka ajautui väkivaltakohtaukseen. Tällaisen näkeminen varmaan suurimmalle osalle lapsista jättää trauman liittyen konfliktiin. Siksi on tärkeää ymmärtää ihmisten erilaisuus ja erilaiset kokemukset liittyen konflikteihin ja jopa niiden vahvaan pelkoon. Tärkeää on, miten tuo epäkohdat esille ja kaikilla meillä on triggeröiviä asioita myös konflikteissa. Yritetään siis olla ystävällisiä, huomaavaisia ja hyvätahtoisia myös konfliktitilanteissa, vaikka se onkin ajoittain hyvinkin vaikeaa. Lencionin mukaan tiimin pitää ensiksi ymmärtää konfliktien olevan terve ja luonnollinen asia, jota ei kannata vältellä (Lencioni, 2014). 

Jos vahva pelkosi on konflikti, kannustamme sinua kohtaamaan tämän pelon. Emme tarkoita, että sinun täytyy pakon edestä alkaa riitelemään ja etsimään epäkohtia ja asioita, joista voisi synnyttää konfliktin. Seuraavan kerran kun tulee tilanne, jossa voisit kertoa mielipiteesi, vaikka se ei olisikaan sama kuin muilla ympärillä, kerro se. Saatat huomata, että tilanteesta ei syntynytkään pahaa, vaan mahdollisesti erittäin hyvät keskustelut ja mahdollisesti myös konflikti. Sellainen konflikti, josta syntyy entistä parempi luottamussuhde kyseisten henkilöiden välille sekä myös tärkeiden asioiden ja arvojen esiintuominen muille. 

Varsinkin jos erimielisyys tai näkemysero vaikuttaa yhteistyöhön henkilöiden välillä, kannattaa se ottaa puheeksi. Ratkaisuna tien löytämiseen kohti uusia tavoitteita ihmisten välillä ja esimerkiksi tiimissä, on ratkaisukeskeinen keskustelu. Oma mieli kannattaa aluksi rauhoittaa, kohdata omat tunteet, sillä siten pystyy suhtautumaan toiseen arvostavasti ja on valmiimpi keskustelemaan. Hyvä myös pohtia, mikä olisi sopiva tilanne ja paikka asian puheeksi ottamiselle. (Pinskupankki).

Tiimi ja konfliktit 

Ryhmän muodostumisvaiheessa eli meidän tapauksessamme tiimimme muodostumisvaiheessa olisi hyvä luoda selkeät toimintatavat ja pelisäännöt toiminnallemme, kiteytettää millaista käyttäytymistä ryhmässä, eli tiimissämme odotetaan. Riittävä määrä yhteisten toimintatapojen sopimista varmistaa, ettei kenenkään henkilön käytös ala poiketa liikaa yhteisistä sovituista toimintatavoista ja pelisäännöistä. Yhdessä sovittu toimintatapa tekee samalla korjaavan palautteen antamisen tiimiläisten välillä helpommaksi. (Katja Kiiski). Alusta alkaen tiimimme onkin yrittänyt luoda koko tiimille ja sen jäsenille sopivat toimintatavat ja pelisäännöt. Nämä ovat muuttuneet matkan varrella ja hyvä niin. Emmehän voi tietää alkuun, mikä toimisi ja mikä ei.

Pidämme usein tiimissämme yllä tietynlaista naamiota naamassamme, kun olisi aika nostaa kissa pöydälle ja kohdata asia, vaikka saattaisikin syntyä konflikti. Emme välttämättä uskalla, jaksa tai viitsi nostaa epäkohtaa esille, sillä pelkäämme muiden reaktioita, konfliktin syntymistä ja siitä tulevia seurauksia. Emme usko, että tiimissämme on enää niin keinotekoinen ilmapiiri, että jos tuo epäkohdat ja itseään kismittävän asian esille tiimimme edessä asiallisesti, saattaisi joutua huonoon asemaan tiimissämme. Asian esiintuomiseen kannattaa kuitenkin jokaisen tiimiläisen kiinnittää huomiota. Asian kuin asian voi tuoda asiallisemmin esille tunnekuohussakin sekä toisia liikaa loukkaamatta.  

Hyvä miettiä, onko epäkohdassa kyse asiasta vai persoonasta tai persoonista joihin asia liittyy. Paras tapa tuoda asia ilmi ja esille olisi varmasti mahdollisimman neutraali tapa, ilman että asia menee suoraan henkilökohtaisuuksiin ja varsinkin niin, että epäkohta pitää täysin paikkansa. Näin ei kuitenkaan aina välttämättä todellakaan tapahdu ja se on luonnollista. Tunteiden kuumentuessa monella saattaa asian ilmaisu ajaa asian väärille raiteille konfliktin alusta alkaen. Mitä läheisempi ja vahvan luottamussuhteen omaava ihminen on kyseessä, sen vähemmän käyttää yleensä suodatinta ja harkinta-aikaa asian esiintuomisessa.  

Tiimille konfliktivastaava? 

Voisimme ottaa tiimillemme kirjasta yhden konkreettisen vinkin liittyen konflikteihin. Vinkkinä on asettaa tiimin jäsenistä jollekin rooli, jossa hän kaivelee konflikteja tiimistä. Hänen roolissaan on tuoda tiimin asioita päivänvaloon, jotka hiertävät tai joista ei olla sovittu. Roolissa kolmas asia on muistuttaa konfliktin syntyessä tiimin jäseniä siitä, että ihmisillä on lupa konflikteihin. (Lencioni, 2014). Tiimimme ilmapiiriä eniten seuraa luultavasti Business Leader ja Team Leader, lyhyemmin mainittuna BL ja TL. Pohdittavaksemme ja konkreettiseksi asiaksi tehtäväksi meille jää päättää, onko rooli jommankumman näiden roolin sisällä vai asetettaisiinko rooli jollekin kolmannelle henkilölle tiimistämme. Tiimiyrittäjinä meidän on hyvä tiedostaa konfliktin pelon olevan läsnä pidempäänkin toimineessa tiimissä. Usein tällaisessa tilanteessa tiimi ei ole tottunut ottamaan pöydälle vaikeita puheenaiheita ja käsittelemään niitä, joka sitten taas johtaa vastuun välttelyyn ja välinpitämättömyyteen tiimin sisällä. (Lencioni, 2014). 

Sitoutumisen puute hajottaa pakan 

Sitoutumisen puute tiimissä on usein syy mistä kumpuaa monet työyhteisön ongelmat.  Sitoutumisen puute voi lumpialloefektin lailla alkaa pienistä asioista ja vallata koko tiimin mielen. Kun tiimin jäsenet eivät ole täysin sitoutuneita yhteisiin tavoitteisiin, se näkyy usein epämääräisenä työskentelynä, poissaolevana tai aneemisena käytöksenä ja heikkona työn laatuna. Tämä voi johtua epäselvistä rooleista, puutteellisesta viestinnästä tai tiimin sisäisistä ristiriidoista. Esimerkiksi tiimissä, joka työskentelee projektin x parissa, sitoutumisen puute voi ilmetä jäsenten haluttomuutena osallistua ideointiin tai antaa palautetta, mikä voi viivästyttää ja vaarantaa projektin onnistumisen. (Lencioni, 2014).  

Tällainen tilanne ei ainoastaan hidasta projektin etenemistä, vaan voi myös aiheuttaa turhautumista ja jännitteitä tiimin sisällä, mikä puolestaan heikentää työilmapiiriä ja vähentää työntekijöiden tyytyväisyyttä. Pahimmillaan tilanne voi äityä myös niin pahaksi, että se voi vaikuttaa negatiivisesti asiakassuhteisiin ja yrityksen maineeseen, joko suoraan tai välillisesti. Meidän tiimissä painittiin sitoutumisen puutteen jonkin aikaa. Asia on paranemaan päin, ja näyttäisi siltä, että olemme saaneet kaikki sitoutumaan tiimiimme ja tavoitteisiin. Ainakin nimet ovat paperissa. Myös henkilöt jotka ovat tuoneet oman pohdintansa akatemiasta, ja siitä onko tämä oikea opinahjo heille, ovat sanoneet olevansa tyytyväisiä nyt ja kulkevansa tämän matkan yhdessä loppuun. Allekirjoitan kaiken, miten Lencioni on kuvaillut sitoutumisen puutteen näyttäytyvän. Henkilöt ketkä ovat nyt päättäneet lähteä tiimistä seuraamaan akatemian aikana nousseita unelmia, olivat pitkään toinen jalka oven välissä. Tämä turhautti monia. Ehkä hieman liikaakin keskityttiin siihen, kauanko roikutaan mukana. Tilanne oli viime mökkipajan jälkeen, sillä saimme vihdoin kokoonpanon, jolla pääsemme painamaan yhdessä täysillä eteenpäin. 

Luodaan sitoutunut porukka! 

Lencionin mukaan luottamus on sitoutumisen perusta. Tiimien tulee ensin käsitellä luottamuksen ja konfliktin pelon kysymyksiä, jotka on avattu laajemmin tässä esseessä. Kun tiimiläiset luottavat toisiinsa, he voivat käydä avointa ja rehellistä dialogia, mikä on välttämätöntä sitoutumisen syntyyn. 

Parempi Päätöksenteko ja suunnan selkeys on luottamuksen jälkeen tärkein palanen tähän palapeliin. Kun kaikki ovat sitoutuneita niin päätöksenteko on tehokkaampaa ja päätökset toteutetaan johdonmukaisemmin. Selkeä suunta ja tavoitteet parantavat tiimin suorituskykyä. Selkeydellä voidaan välttää turhan työn tekemistä. Epävarmuuden vähentäminen ja suunnan tarjoaminen auttavat tiimin jäseniä ymmärtämään, mihin heidän odotetaan sitoutuvan. Tulisi myös pyrkiä siihen, että jokainen tietää, mitä häneltä odotetaan. Myös henkilökohtaisen panoksen tuotokset olisi oleellista tuoda konkreettisesti esille. Näin pyritään luomaan jokaiselle konkreettisesti sitä mitä heidän panoksensa tiimille tuo. Tämä on Flyynan kokoisen tiimin kesken kinkkistä. Selkeyttä toivotaan ja sutjakasta päätöksentekoa. Kuitenkin vertaisjohtajuus ja suuri määrä määrätietoisia ihmisiä, höystettynä omilla tavotteilla luo haasteita tälle. Saa nähdä mihin suuntaan uusi BL ja TL alkaa ohjaamaan tätä porukkaa. Haluan sanoa sen, että he eivät ole tietenkään yksin. Onhan heillä koko tiimin tuki ja apu.  

Tavoitteiden selkeä määrittely ja jokaisen vastuun korostaminen ovat keskeisiä sitoutumisen edistämisessä. Kun jokainen tietää, mitä häneltä odotetaan ja miten hänen panoksensa vaikuttaa kokonaisuuteen, sitoutuminen lisääntyy. Lopulta, kun tiimi on sitoutunut, se saavuttaa parempia tuloksia ja on tehokkaampi. (Lencioni, 2014). Jokaisella olisi hyvä olla myös omat tavoitteet selvillä, jotta ei vain ajelehdi tiimin määräämän suunnan mukaan. 

Sitoutunut tiimi työskentelee innokkaammin ja on motivoituneempi saavuttamaan yhteisiä tavoitteita. Tiimin jäsenten aktiivinen osallistuminen päätöksentekoprosessiin edistää sitoutumista. Kun ihmiset tuntevat, että heidän äänensä on kuultu ja heidän näkemyksensä on otettu huomioon, he ovat todennäköisemmin sitoutuneita lopputulokseen. Jos ihmisillä on kokemus siitä, että he eivät tule kuulluksi, laskee motivaatio. Onkin tärkeää pyrkiä luomaan tiimillemme kulttuuri, jossa kaikki tuntevat olonsa tarpeeksi osallistutetuksi ja kuulluksi. Tämä on myös jokaisen yksilön vastuulla sanoittaa, että tuntevat olonsa ”vaikutuksettomaksi” ja valmiita ottamaan roolia. Työmoraali on oltava paikallaan, mikäli akatemialle on päässyt.  

Lencionin esittämä teoria korostaa, että sitoutumisen puute ei ole vain yksittäisten henkilöiden ongelma, vaan se on usein johdon ja tiimin dynamiikan yhteinen haaste, jota tulee käsitellä kokonaisvaltaisesti. Kuitenkaan ei voida pakottaa ketään sitoutumaan asioihin, joihin henkilöt eivät ole yksilöinä halukkaita tai 100% mukana. Tällöin motivaatio ei ole aitoa ja tekeminen näyttäytyy välinpitämättömänä. On ok tutkia omaa motivaatiota ja tavoitteita mutta ei tiimin hyvinvoinnin ja hidastamisen loputtomalla kustannuksella. 

Vastuun vältteleminen

Vastuun välttely ja vastuuttamisen välttely pohjautuu vahvasti osaltaan muihin toimintahäiriöihin. Ilman että laitetaan työntekijöitä tulosvastuuseen, ei synny parasta lopputulosta. Vastuun välttely on yllättävänkin moniulotteinen asia. Se voi pohjautua sitoutumisen pelkoon, eli tiimiläinen ei uskalla ottaa vastuuta vastaan, jotta voi pitää itsensä asioiden ulkopuolella ja ajatella näin huonosti menevistä asioista välinpitämättömästi. Siitä kuitenkin lisää seuraavassa osiossa. Vastuun välttely voi kuitenkin olla myös kahdensuuntaista, jolloin tiimiläiset eivät vastuun ottamisen lisäksi uskalla vastuuttaa toisiaan. Vaatimustaso on tässä keskeisessä osassa. 

Meillä on ollut haasteita monesti siinä, että ei ole uskallettu ottaa vastuuta vastaan esimerkiksi luottamuksen puutteen takia sekä tilanteita, joissa ei ole välttämättä vaadittu pitämään tasoa yllä, kun ajatellaan että hän on vastuuhenkilö ja kyllä hän tietää, eikä se ole minun asiani puuttua tai että ei sen edes pitäisi minua kiinnostaa. Meillä sitoutumisen puute näkyy myös vastuun välttelemisenä. Tiimiläisen on helppo olla ottamatta vastuuta, kun ei ole sitoutunut mihinkään. Myös kun ei kehdata sanoa toiselle siitä, mitä hän ei ole tehnyt, on helpompi olla myös itse tekemättä. 

Välillä voidaan saada aikaan toisen ääripään tilanne, kun osoitellaan toisia sormilla ja huudellaan muiden tekemättömyyttä tai puolustellaan omaa käyttäytymistä. Kaikki tämä kumpuaa monesti siitä, ettei ole selvyyttä mitä on päätetty ja mihin on sitouduttu. Tämä muihin vertaaminen on yleensä kehitystä heikentävä kierrä, johon on helppo ajautua. Tällaisella toiminnalla koko tiimin vaatimustaso putoaa todella alas, sillä keneltäkään ei vaadita ja vastuu on harvoilla, jos kenelläkään. 

Voisimme konkreettisesti parantaa tätä selkeillä päätöksillä ja suoraselkäisellä vastuunkantamisella. Kun kaikkia muitakin kohtia lähdetään parantamaan tiimissä, on luontevampaa ottaa vastaan vastuuta ja vaatia sitä myös muilta. Tiimissä on suuri voima ryhmäpaineen ansiosta. Se on kova voimakeino tarvittaessa, mutta useasti sitä on mahdollista käyttää isona eteenpäin työntävänä voimana. Yhteisen vaatimustason ja tavoitteiden ja tekemisen standardien sanoittamisen avulla voidaan saada aikaan vastuullisia tiimin jäseniä. Meidän tulee löytää tiimiläiset, jotka kaipaavat muilta sen vastuun ja antaa se heille. Näin saamme valjastettua uusia vastuuntuntoisia tiimiläisiä, jotka kokevat olonsa merkityksellisiksi ja ovat valmiita heittäytymään tiimin eteen. 

Välinpitämättömyys tuloksista 

Yhdenkin henkilön välinpitämättömyys tuloksista on myrkkyä koko tiimille. Tällaiseen tulee puuttua välittömästi. Tuloksille kinttaalla viittaaminen voi johtua erinäisistä syistä. Esimerkiksi henkilöt voivat asettaa omat tavoitteet tiimin yläpuolelle. 

Ensimmäinen merkki siitä, että tiimi on etääntymässä ydintavoitteistaan, on kun sen jäsenet alkavat asettaa henkilökohtaisia tavoitteita yhteisten päämäärien edelle. Tämä tavoitteiden siirtymä voi johtua monista syistä – henkilökohtaisesta kunnianhimosta, tiimin tavoitteiden kanssa ristiriidassa olemisesta tai riittämättömästä ymmärryksestä tiimin tavoitteista. (Lencioni, 2014). Kun yksilöt tavoittelevat omia päämääriään, tiimin yhtenäinen tavoitteen ponnistelu kärsii. Tämä hajaantuminen ei ainoastaan laimenna tiimin potentiaalin voimaa vaan luo myös kulttuuria, jossa ilmapiiri korvataan kilpailulla ja epäluottamuksella. 

Lencioni kertoo, että kun tiimin jäsenet eivät ole linjassa yhteisen päämäärän kanssa, yhteistyön henki vähenee. Tällaisissa tiimeissä jäsenet eivät toimi yhdessä vaan eristyksissä, usein päällekkäisin ponnistuksin tai ristiriitaisin tavoittein. Tämä eripuraisuus on erityisen vahingollista tilanteissa, joissa tarvitaan koordinoitua ponnistusta ja keskinäistä tukea. Yhtenäisen rintaman puuttuminen tekee yhteisien projektien toteutuksesta haastavaa. Tätä pelkäsin tiimin alkutaipaleella. Porukka oli jakautunut kahteen leiriin. Oppiminen ja raha. Nyt suurin osa tiimistä on löytänyt tietyn tavoitteen oman kehityksen ja oppimisen saralla. Yhteinen rahallinenkin tavoite on asetettu, mutta siihen vaadittiin keskustelua ja erimielisyyksiä heräsi. Asiaa pilkottiin pienempiin osiin, mitä oli helpompi ymmärtää ja käsitellä. Verrattiin palkkatöihin ja nettopalkkaan. Asiaa vatvottiin ja summia muutettiin. Hyvä kuitenkin niin, että kaikki ovat tyytyväisiä ja valmiita sitoutumaan samaan tavoitteeseen. Mieluummin keskustellaan asiasta, kun myöhemmin tulisi ilmi ettei maali ollut kaikille realistinen ja sopivasti haastava. Onneksi yhteinen tavoite on siis saatu ja päästään yhdessä ylittämään se! 

Tiimin tavoitteisiin kiinnittämättömän huomion seuraukset ovat kauaskantoisia ja syvästi vaikuttavia. Se ei ainoastaan johda sisäisiin tehottomuuksiin ja yhtenäisyyden puutteeseen, vaan asettaa tiimin huonosti kilpailijoita vastaan ja johtaa arvokkaan henkilöstön katoamiseen. Näiden ongelmien taklaamiseksi tiimien on edistettävä kulttuuria, jossa tiimin tavoitteet määritellään, ymmärretään ja allekirjoitetaan kaikkien toimesta. Johtajilla on keskeinen rooli yksilöllisten pyrkimysten yhteensovittamisessa tiimin tavoitteiden kanssa, varmistamalla, että jokainen ymmärtää roolinsa suuremmassa kuvassa. Näin tehdessään he voivat hyödyntää tiimin kollektiivista voimaa saavuttamaan merkittäviä tuloksia, luoden ympäristön, jossa menestys ei ole vain yksittäinen saavutus, vaan jaettu voitto. (Lencioni, 2014). Kun yhteioset tavoitteet ei löydy tai henkilö ei kykene asettamaan tiimin tavoitetta omien tavoitteiden rinnalle, silloin jääminen tiimiin ei ole optimaalinen vaihtoehto kenellekkään. 

Pohdinta 

Nyt kun olemme käyneet kaikki viisi toimintahäiriötä tiimissä lävitse ja sitä kautta myös huomanneet monen toimintahäiriön olemassaolon myös meidän tiimissämme. Olemme nyt myös selkeyttäneet, miten näitä toimintahäiriöitä voisi lähteä mahdollisesti ratkomaan ja pyrimme koko tiimin voimin saamaan nämä kaikille tietoiseksi. Lähdemme askel ja asia kerrallaan ratkomaan yhtä häiriötä kerrallaan sekä sitä myöden saada tiimistämme huipputiimi. Kuitenkin kaikissa tiimeissä on olemassa nämä yleiset toimintahäiriöt jollain tapaa, puhumatta näin isosta tiimistä kuten meillä 18 henkilön tiimissä. Meidän kohdallamme oli myös suhteellisen helppoa löytää nämä toimintahäiriöt tiimistämme, kun pystyimme tarkastelemaan toimintaamme tarpeeksi kriittisesti. Tästä on hyvä jatkaa siis eteenpäin ja odotamme innolla yhteistä pajaamme tästä aiheesta! 

Lähteet 

Lencioni, P. Perlego. 2014. E-kirja. https://www.perlego.com/?utm_source=google&utm_medium=cpc&campaignid=13354964777&adgroupid=122515589265&gclid=Cj0KCQiA6vaqBhCbARIsACF9M6lKPmHQXCjz1yOnoYf5XYy0VzqmX38UK8uLN6qhPIrYFmeKE91N0DMaAh0IEALw_wcB  

MCID – Blogi. 2023. https://mcid.fi/varustamo/viisi-toimintahairiota-tiimissa/  

Pinskupankki. Erimielisyydet ja konfliktit. https://pinskupakki.fi/vuorovaikutus/ryhmaprosessi-ja-ryhman-ohjaaminen/erimielisyydet-ja-konfliktit

Tiimin viisi toimintahäiriötä ja miten toimia niiden kanssa. Topaasia. 2022. https://topaasia.com/tiimin-viisi-toimintahairiota-ja-miten-toimia-niiden-kanssa/  

Katja Kiiski. Työelämän konfliktit -ristiriidoista ratkaisuihin. https://www.katjakiiski.com/l/tyoelaman-konfliktit-ristiriidoista-ratkaisuihin/

Näin teen tiimioppimisesta yrityksemme voimavaran. Tiimiakatemia Global. 

Harisalo, R.& Miettinen, E. 2010. Luottamus. Pääomien pääoma. Tampere: Tampereen Yliopistopaino Oy.