Tampere
22 May, Wednesday
7° C

Proakatemian esseepankki

Valmentava johtajuus



Kirjoittanut: Saara Leinonen - tiimistä Samoa.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Valmentava johtajuus
Useita lähteitä
Dan Soback
Useita lähteitä
Esseen arvioitu lukuaika on 6 minuuttia.

Esseen ovat kirjoittaneet Melissa Keränen, Petra Kokko ja Saara Leinonen

Johdanto

Työelämässä törmää varmasti useaan erilaiseen johtajaan. Koska johtajia on erilaisia, tarkoittaa se sitä, että myös johtamistyylejä on useita erilaisia. Tyylejä voi olla esimerkiksi visionäärinen, demokraattinen, määrätietoinen ja niin edelleen. Tässä esseessä haluamme kutenkin pureutua syvemmälle valmentavaan johtamistyyliin ja nimenomaan käsitellä valmentavan johtajuuden kuutta (6) prinsiippiä ja GROW-mallia. Esseessä pääosin hyödynnämme johtamisalan kouluttaja ja vaikuttajan Dan Sobackin kirjoittamaa kirjaa ”Valmentava johtajuus” (2021). Esseen tarkoituksena on saada syvempi käsitys valmentavasta johtamisesta ja kuinka se käytännössä tapahtuu sekä onnistuu.

Mitä on valmentava johtajuus?

Valmentavalla johtajuudella tarkoitetaan vuorovaikutussuhdetta, jonka tarkoituksena on kehittää johdettavien kapasiteettia itsenäiseen päätöksentekoon, kokonaisvaltaiseen ajatteluun sekä jatkuvaan kasvuun ihmisenä ja työyhteisön jäsenenä (Soback 2021). Johtaja ei siis päätä johdettavan puolesta, vaan hän auttaa johdettavaa löytämään omat ratkaisut. Arvostelu ja tukahduttaminen muuttuu arvostamiseksi ja tueksi.

Vuorovaikutussuhteessa valmentavan johtajan on tärkeää osata kohdata johdettava aidolla kiinnostuksella tätä kohtaan. Esimerkiksi johdettavalta voi kysyä erilaisia kysymyksiä ja tiedustella hänen jaksamistaan, toiveitaan tai tuntemuksiaan, jotka edesauttavat johdettavan hyvinvointia ja vastaa hänen tarpeitansa.  Tällöin johdettava saa kokemuksen arvostavasta kohtaamisesta.

Kun niin sanotun pomottamisen sijaan valmentava johtaja kuuntelee ja on läsnä johdettaville, saa johdettavat kokemuksen välittämisestä ja tuesta. Kysymysten ja kuuntelun kautta valmentava johtajuus hyödyntää asiantuntijoissa olevan osaamisen ja potentiaalin (Soback).

Kun työntekijät pääsevät hyödyntämään omaa osaamistaan, heidän ajattelunsa kehittyy ja he kokevat tulleensa kuulluksi. Yhteisestä tekemisestä tulee motivoivaa, tarkoituksenmukaista ja oleelliseen keskittyvää (Soback). Mitä enemmän yhteisiä arjen kohtaamisia ja keskusteluja syntyy, sitä syvempi luottamus ja arvostus syntyy työyhteisöön. Tällöin johtaja on onnistunut valmentavalla tavalla luoda työyhteisön, jossa on hyvä olla.

Valmentava johtajuus nostaa prioriteetiksi voiman, viisauden ja myötätunnon herättämisen yksilössä ja yhteisössä (Soback).

Ensimmäinen prinsiippi – Luo turvallinen ympäristö

Onko psykologista turvallisuutta havaittavissa työyhteisössä? Uskalletaanko tiimissä puhua asioista ääneen pelkäämättä torjutuksi tulemista? Jotta johdettava kokee olevansa osa turvallista ympäristöä, tulee valmentavan johtajan luoda tila, jossa korostuu psykologinen turvallisuus eli ilmapiiri, jossa ihmiset voivat olla täysin omia itsejään ilman pelkoa ikävistä seurauksista.

Jos virheistä rankaistaan, ei kukaan halua enää tehdä aloitetta eikä kantaa henkilökohtaista vastuuta (Soback).

Mikäli tiimissä ilmenee psykologisen turvallisuuden puutetta, näkyy se tehokkuudessa ja työmotivaatiossa. Johdettavat pelkäävät muiden suhtautumista omaan ajatteluun ja ratkaisumalleihin, ja täten eivät usein uskalla puhua ideoistaan ääneen. Keskinäistä luottamusta ei ole.

Jotta keskinäinen luottamus ja psykologinen turvallisuus saadaan toimimaan, tulee johtajan luoda työyhteisöön tai tiimiin sellainen ympäristö, jossa johdettava kokee olevansa turvassa ja arvostettu omana itsenään. Ympäristön, jossa johdettava uskaltaa ilmaista ajatuksiaan, pelkojaan, toiveitaan sekä löytää omia vahvuuksiaan ilman negatiivisia tuntemuksia. Ympäristön, jossa johtaja voi kysyä valmentavia kysymyksiä ilman, että johdettava pelkää johtajan reaktiota vastauksiin. Kun psykologinen turvallisuus on kunnossa, tiimien suorituskyky kasvaa ja täten tuottaa enemmän tulosta.

Toinen prinsiippi – Ohjaa kysymyksillä

Turvallisen ympäristön myötä saadaan tilaa aktivoida itsenäisen ajattelun ja ongelmanratkaisun prosessi. Kysymysten avulla johtaja kykenee aktivoimaan ja ylläpitämään johdettavilla itsenäisen ajattelun ja syvemmän reflektoinnin prosessia, joka johtaa uusiin oivalluksiin, fokusoituneempaan tekemiseen ja kokonaisvaltaiseen kasvuun (Soback).

Kysymyksien on tarkoitus ohjata tietoisuuden virtaa kysymystä kohti. Jotta johtaja osaa taidokkaasti kysymysten avulla ohjata johdettavaa ratkaisukeskeisiin näkökulmiin, on johtajan osattava ensinnäkin kuuntelemisen taidot sekä kyky erottaa suljetut ja avoimet kysymykset. Sulkevia ovat O-kysymykset ja avaavat ovat M-kysymyksiä.

O-kysymykset; kuten ”onko”, ”olisiko” tai ”voiko” eivät useimmiten johda syvempään ajatteluun tai avaa uusia näkökulmia. O-kysymyksiin on helppo vastata joko ”kyllä” tai ”ei”, jolloin ne eivät laita keskustelukumppania miettimään vaihtoehtoja syvemmin. Ajattelun syvempi prosessi ei pääse käynnistymään, jolloin näkökulmien aktiivinen ohjaaminen arjen muutosta kohti ei tapahdu.

”O-kysymykset kertovatkin väistämättä siitä, että yritämme ratkoa ongelmaa toisen puolesta. Tällöin toisessa oleva viisaus ei pääse esille, eikä hänen ajattelunsa aktivoidu” (Soback).

M-kysymyksiä ovat esimerkiksi ”mitä”, ”miten” ja ”milloin”. O-kysymysten vastakohtana M-kysymykset aktivoivat ajattelun syvemmän prosessin, sillä niihin ei voi vastata pelkästään “kyllä” tai ”ei” vastauksilla. Esimerkiksi kysymykseen ”Mitä puet huomenna päällesi yritysvierailua varten” vaaditaan yksilöltä syvempää ajatustyötä ja siihen ei voi vastata ”kyllä” tai ”ei”. M-kysymysten avulla aktivoidaan uusia ajattelun virtauksia ja niistä saadaan erilaisia näkökulmia ja ratkaisumalleja.

”Tie onnistuneeseen valmentamiseen on siirtää arjen johtamiskeskusteluissa painopiste suljetuista kysymyksistä kohti avoimia kysymyksiä.

O–>M”

(Soback).

 

Kolmas prinsiippi – Mahdollista ja edellytä itsenäistä päätöksentekoa

Itsenäiseen päätöksentekoon mahdollistaminen on kaiken valmentavan johtajuuden ydin. Kun päätöksenteon mahdollistaminen onnistuu, voidaan jatkossa johdettavalta odottaa kykyä laajaan vastuunkantoon sekä suuriin valintoihin.

Itsenäiseen päätöksentekoon mahdollistaminen vaatii johtajalta ennen kaikkea sitkeyttä: kykyä tukea pitkäjänteisellä nousujohteisella tavalla johdettavien kapasiteettia ja uskallusta omien valintojensa tekemiseen

 (Soback).

Johtajan tulee myös osata olla jämäkkä, eikä antaa johdettavan kulkea ainoastaan mukavuusalueen sisäpuolella, muuten itsenäinen päätöksentekokyky ei pääse kehittymään halutulla tavalla. Johtaja ei saa pitää kuitenkaan liiallista kontrollia ja rohkaisee johdettavaa tekemään päätöksiä omien vahvuuksien kautta.

Jotta mahdollistaminen itsenäiseen päätöksentekoon tapahtuu, on oltava prinsiippien 1 ja 2 tavoin psykologinen turvallisuus ja keskustelu avoimuus kunnossa. Kun nämä ovat kunnossa, on johtajan ja johdettavan helppo luottaa toisiinsa ja johdettava voi turvallisin mielin käyttää annettua tilaa itsenäiseen päätöksentekoon.

Neljäs prinsiippi – Sparraa ja ole tukena tarvittaessa

Sparrauksen ja tuen antamisen prinsiipissä on kyse johdettavien tasapainoisesta ohjaamisesta eteenpäin kohti tavoitteita, ylöspäin kohti laajempaa näkökulmaa ja sisäänpäin kohti syvenevää itsetuntemusta (Soback). Kun johdettava haluaa purkaa tilanteitaan, tulee johtajan antaa luottamuksellinen tila purkamiselle ja kuunnella johdettavan tilanne. Kun tilaa purkamiselle annetaan, auttaa se johdettavaa jäsentämään tilanteitaan älyllisellä tasolla ja luomaan syvempää ymmärrystä itsestään.

Tarkoituksena on löytää johdettavalle mieluisa rooli osana kokonaisuutta. Johtajan on tällöin osattava tunnistaa sparrauksen ja tuen tarve tietyissä tilanteissa. Johtajan tulee tarjota sparrausta ja tukea, kun toinen sitä pyytää tai tilanne sitä vaatii. Sparrausta tulee kuitenkin tehdä tasaisin väliajoin, jotta johdettavalle saadaan henkilökohtaista kehittymistä aikaan.

Valmenna eteenpäin, kun haluat tukea aikaansaamista. Valmenna ylöspäin, kun vaaditaan kokonaisvaltaista ajattelua. Valmenna sisäänpäin, kun toinen pääasiassa haluaa tulla kuulluksi. (Soback).

Viides prinsiippi – Nosta tutkiskeluun ajattelu- ja toimintatapoja

Erilaiset mielen kartat ohjaavat päivittäistä ajatteluamme ja tekemistämme. Johtajan tulee auttaa johdettaviaan tulemaan tietoisemmiksi juuri heidän uskomuksistaan, mentaalisista kartoistaan ja maailmankuvistaan. Tarkoituksena on herätellä yksilössä systeemiajattelua. Johtajalla itsellään on oltava systeemiajattelu hallussa sekä taito lähestyä kokonaisuutta.

Ajattelu- ja toimintatapojen tutkiminen auttaa tunnistamaan, kuinka kaikki ilmiöt ja asiat ympärillämme ja sisällämme syntyvät lopulta monien asioiden yhteisvaikutuksesta.

(Soback).

 

Tietoisen havainnoinnin kulttuuri lisääntyy yhteisössä, kun luodaan kestäviä reagoimistapoja systeemisen kokonaisuuden keskellä eli tutkitaan ajattelu- ja toimintatapoja. Tietoisella havainnoinnilla tarkoitetaan kykyä tunnistaa toistuvia trendejä yksilöiden, ryhmän ja koko organisaation vuorovaikutukseen liittyvissä tavoissa.

On oltava kykyä tunnistaa niitä toistuvia kaavoja, jotka tuntuisivat toimivan kaiken ajattelun ja toiminnan taustalla. On myös oltava kykyä tuoda nämä havaitut kaavat ja ajattelun kartat rakentavalla tavalla yhteiseen neutraaliin keskusteluun.

(Soback).

Viimeinen prinsiippi – Kiitä ja kannusta

Kiitoksen ja kannustuksen merkitys on suuri. Valmentava johtaja vahvistaa aktiivisesti, kiittää ja kannustaa. Sellaisessa yhteisössä on hyvä olla, jossa ihmiset osoittavat aktiivisesti arvostusta toisilleen. Tuollaisessa yhteisössä pystytään vapauttamaan potentiaalia ja erilaisia vahvuuksia muiden kannustuksen avulla.

Kiittämisen ja kannustamisen avulla vahvistamme itseluottamusta ja hyvin alkaneita kehityskulkuja. Tunnustuksen kautta annamme jokaiselle arvostetuksi tulemisen kokemuksen ja rakennamme hyvinvoivaa työyhteisöä.

(Soback).

 

Kiittäminen ja kannustaminen eivät saisi tietenkään olla vain johtajasta kiinni. Täytyy rakentaa vuorovaikutuksen malli, joka tavoittaa koko yhteisön. Kiittämisen ja kannustamisen vuorovaikutuksesta tulee tapa olla ja elää yhteisössä. Positiivisessa ympäristössä eläminen ei tietenkään tarkoita, että negaatiot ja ongelmat lakaistaisiin maton alle. Kyse on siitä, että eteen tulevat, mahdottomilta tuntuvat vaikeat asiat korjataan niin, että fokus pysyy luovuttamisen tunteiden sijaa mahdollisuuksilta. Negatiiviset tulee hyväksyä ja katsoa uudesta positiivisesta näkökulmasta, mikä niiden viesti on.

Arvostuksella ja kiitoksella on valtava merkitys, mutta niin on myös huumorilla. Sopivanlainen huumori tuntuisikin olevan yhdistävä tekijä monissa hyvinvoivissa ja tuloksellisissa työyhteisöissä. Huumori vapauttaa ja eheyttää energiaa, poistaa liiallisia jännitteitä ja kuroo umpeen ihmisten välisiä etäisyyksiä.

(Soback).

 

Oma persoona ja energia ovat tärkeitä yhteisön energian ohjaamiseen. Vaikka sitä ei tiedostaisi, johtajan energia vaikuttaa johdettaviin. Johtajan sanaton olemus, voi parhaimmillaan olla voimakkain johtamisen väline. Energian johtamista voi lähestyä ainakin kolmen tyyppisen energialaadun kautta: jämäkkyys, lempeys, tutkiskelevuus. Itsestään tietoinen ja viisas johtaja osaa havainnoida ympäristöään ja itseään, sekä valita mikä edellä mainituista energialaaduista on kulloinkin aliedustettuna siinä tilanteessa, missä hän toimii.

Viisas johtajuus on jatkuvaa tanssia kolmen energialaadun välillä.

(Soback).

 

GROW-MALLI

 

Yksi yleisimmistä coaching-malleista on GROW-malli ja se on John Whitmoren kehittämä valmentavan johtamisen dialogin rakenne, joka ohjaa tavoitteista kohti toimenpiteitä. GROW on mallina helppo sisäistää ja viedä käytäntöön ja on tästä syystä monelle valmentavaa esimiestyötä harjoittavalle ensimmäinen askel kohti valmentavaa johtamista. (Mäkiniemi 2019.)

GROW tulee sanoista Goals-Reality-Options-Will.  (Työterveyslaitos n.d.)

Goal – Tavoitteiden määrittely ja mittarit

Johtaja auttaa johdettavaa määrittelemään tarkasti tavoitteet ja ne kirjataan ylös. On tärkeää, että tavoitteet ovat tarpeeksi yksityiskohtaiset, ne ovat mitattavissa ja tavoitteen tulee olla saavutettavissa. Ennen lopullista tavoitetta voi olla hyvä kirjata myös ylös lyhyemmän tähtäimen tavoitteet. Aikaraja on myös hyödyllistä asettaa ja kirjata ylös. Tavoitteet tulee olla kaikkien tiedossa ja ymmärrettävissä. (Mäkiniemi 2019.)

Mitä haluamme työryhmänä saavuttaa? Mitä se käytännössä tarkoittaa ja mitä se vaatii?

 

Reality – Nykytilanteen selvittäminen

Monesti coaching-keskustelu alkaa tästä vaiheesta, kun selvitetään nykyinen tilanne asian tai projektin suhteen. Sitä voi esimerkiksi tarkastella suhteesta päämäärään ja asetettuihin tavoitteisiin. (Työterveyslaitos.)

Asteikolla 0–10, missä kohtaa olet nyt? (10=saavutettu) Mitä tämä tarkoittaa käytännössä?

 

Options – Eri vaihtoehtojen tarkastelu

Nyt kun tavoitteet ja lähtötilanne on selvillä, tarkastellaan toimintatapoja. Tässä tarkoituksena on dialogin avulla saada johdettava itse oivaltamaan ja pohtimaan eri toimintavaihtoehtoja. Mitä tarkalleen tulisi tehdä päästäkseen tavoitteisiin? Tässä voi johtajan roolissa painottaa uusien innovatiivisien mahdollisuuksien etsimistä toivotun lopputuloksen tai muutoksen aikaansaamiseksi. (Mäkiniemi.)

Mitä teet saavuttaaksesi seuraavan tason (asteikolla 1–10)? Miten muut voivat auttaa sinua?

Will – Yhteenveto ja eteneminen

Nyt on aika tehdä suunnitelmasta yhteenveto ja kokonaisuudesta on hyvä käydä yhdessä dialogia, jolloin voi tarkentaa yksityiskohtia. Yksityiskohdat on hyvä käydä läpi, jotta kaikki osapuolet ovat samalla aaltopituudella ja, että asiat ovat tulkittu samalla tavalla.  (Työterveyslaitos.)

Mitä teet tämän jälkeen, jotta asia menee eteenpäin? Milloin seuraava toimenpide asian suhteen tapahtuu?

 

GROW-mallin vahvuuksia on sen suhteellisen helppo käyttötapa. Keskustelut, jota sen ympärillä käydään pyrkivät ratkaisukeskeisyyteen ja asiassa keskitytään sen hyötyihin. Mallia pystyy hyödyntämään monissa erilaisissa tilanteissa. GROW-mallia voi käyttää esimerkiksi. Työyhteisössä ja muuttaa kysymykset me-muotoon. Tavoitteita pohtiessa pyritään ongelmien sijaan löytämään ja hahmottamaan ratkaisuja. (Valtionkonttori.)

 

Yhteenveto

 

Valmentavan johtajuuden onnistuminen vaatii siis jokaisen prinsiipin toimivuuden. Jokainen prinsiippi tukee jollain tavalla toisiaan ja ovat kytköksissä toisiinsa. Ei tule siis ajatella, että valmentava johtajuus koostuisi vain yhdestä osa-alueesta tai aiheesta, sillä kokonaisuudessaan valmentava johtajuus vaatii paljon systeemiälyä ja tilannetajua.

 

Esseetä kirjoittaessa oivalsimme, että valmentavaa johtajuutta tulee vastaan arjessa ihan huomaamatta. On hienoa, että yhä useampi sisäistää ja oppii valmentavan johtajuuden taidot ja osaa viedä ne käytäntöön arkielämään.

 

 

Lähteet:

Mäkiniemi, T. 2019. GROW-malli – valmentavan esimiehen vuorovaikutuksen tuki. Terhi Mäkiniemi-blogi. Viitattu 4.5.2023. Haettu osoitteesta: http://terhimakiniemi.fi/grow-malli-valmentavan-esimiehen-vuorovaikutuksen-tuki/

Soback, D: Valmentava johtajuus – Opas voiman, viisauden ja myötätunnon herättämiseen. Basam Books Oy 2021.

Työterveyslaitos. n.d. Valmentavan johtamisen toimintamalleja ja työkaluja -GROW-malli. Viitattu 4.5.2023. Haettu osoitteesta: https://www.ttl.fi/oppimateriaalit/valmentava-johtaminen-iakkaiden-palveluissa/valmentavan-johtamisen-toimintamalleja-ja-tyokaluja/grow-malli

Valtiokonttori. n.d. Työkalupakki – GROW-malli. Viitattu 4.5.2023. Haettu osoitteesta https://www.valtiolla.fi/valoa/tutki/tyokalupakki/grow-malli/

Kommentoi