Viisasti johtaminen vaatii paljon. Dale Carnegien vuonna 1936 kirjoitetussa klassikoksi nousseessa kirjassa, Miten saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa (en. How to win friends and influence people), keskitytään kokonaisen osan verran siihen, miten olla hyvä johtaja. Itse näen kuitenkin kirjan oppien sopivan hienosti arkisempaan vaikuttamiseen ilman johtaja-alainen asetelmaakin, koska kyseisessä kirjassa näkökulmana Ole johtaja -osassa on toisten ihmisten asenteisiin ja käyttäytymiseen vaikuttaminen siten, että he eivät koe tulleensa käskytetyiksi. Toisten ihmisten toimintaan vaikuttaminen kuulostaa kuitenkin hieman manipuloinnilta. Missä menee hyväntahtoisen dialogin ja manipuloimisen raja, kun tahdotaan vaikuttaa toisen ajatuksiin? 

Liian usein työmaailmassa työntekijöiden käyttäytymiseen vaikuttaminen tapahtuu vain tuomalla kehityskohta esiin ja jättämällä sen jälkeen asia yksin työntekijän hoidettavaksi. Tällöin työntekijälle jää helposti tunne, ettei hänen panoksellaan ole ollut merkitystä. Sen sijaan häntä vain suitsutetaan niistä asioista, jotka eivät ole menneet putkeen. Pahimmassa tapauksessa virheet vielä kuulutetaan suureen ääneen koko yhteisön kuullessa, mikä väistämättä vie työntekijän arvokkuuden, motivaation sekä luottamuksen yritystä kohtaan pohjamutiin. Johtajan tehdessä näin lyhytkatseisesti toimenpiteitä, yhteisö on tuomittu epäonnistumaan pitkässä juoksussa. Sitoutuneita ja tuottavia työntekijöitä ei voi syntyä tällaisella menettelyllä. 

Yhdeksän vinkkiä johtajille Carnegien tapaan

Carnegie antaa kirjassaan 9 ohjenuoraa siihen, miten olla hyvä johtaja. Kirjan jokainen luku päättyy elämänohjeeseen, joka summaa kaiken luvussa käsitellyn. Alle luetelluissa ohjeissa on paljon vilpitöntä hyväntahtoisuutta, joka on omiaan luomaan terveempää työskentelyilmapiiriä. Carnegie painottikin kirjassaan, että tärkeimpiä asioita vaikuttamisessa on se, että toivoo aidosti toisille hyvää ja on joka tilanteessa välitön ja reilu. 

“Johtajan työhön liittyy usein tarve muuttaa ihmisten asenteita ja käyttäytymistä. Muutama ehdotus tämän tarpeen täyttämiseksi: 

1. Aloita kiitoksella ja vilpittömällä arvonannolla.
2. Kiinnitä huomio toisten virheisiin epäsuorasti.
3. Puhu omista virheistäsi ennen kuin arvostelet toista.
4. Esitä kysymyksiä suorien käskyjen sijasta.
5. Anna toisen säilyttää kasvonsa.
6. Kiitä vähäisintäkin edistystä ja esitä kiitoksen sanoja aina kun edistymistä tapahtuu. ”Esitä hyväksymisesi lämpimästi ja jaa kiitosta runsain käsin.”
7. Anna toiselle hyvä maine ylläpidettäväksi.
8. Käytä kannustusta. Saa virheen korjaaminen näyttämään helpolta.
9. Saata toinen tekemään mieluusti sen mitä haluat hänen tekevän.”

Kaikki ylläolevat ohjeet nivoutuvat sen ajatuksen ympärille, että nostetaan esille toisen arvokkuus, herätetään minäpystyvyyden tunne sekä vaalitaan hänen vahvuuksiaan. Henkilökohtainen ja vilpitön muistutus hänen arvokkaasta työpanoksestaan kertoo työntekijälle, että hänen ahkerointinsa on huomattu. Kun sen jälkeen annetaan työntekijälle tilaa itse huomata virheensä kiinnittämällä huomio virheisiin epäsuorasti, hän todennäköisemmin ymmärtää virheensä armollisemmalla tavalla. Sen lisäksi, kun kavennetaan johtajan ja työntekijän välistä kuilua kertomalla siitä, miten itsekin olisi voinut tehdä samassa tilanteessa saman virheen, työntekijä on avoimempi keskustelulle. Myös kysymysten esittämien suorien käskyjen sijaan antaa työntekijälle tunteen siitä, että hänen mielipiteillään on arvoa. Sitä kautta motivaatiokin kumpuaa syvemmältä, kun työntekijä kokee olevansa tärkeä osa yhtiön koneistoa. 

Minäpystyvyyden tunteen nostattamisen kautta työntekijä voi herätä aivan uudella tavalla henkiin. Carnegie kehottaakin kohtelemaan alaisia sen mukaan, mitä heistä voisi parhaassa mahdollisessa tilanteessa tulla, mieluummin kuin sellaisina mitä he juuri nyt ovat. Kun työntekijä uskoo omiin kykyihinsä ja tietää johtoportaankin arvostavan hänen työpanostaan, hän myös toimii vahvuuksiaan vaalien. Siksi kannustaminen ja sen kertominen, että johtaja uskoo hänen pystyvän tehtävään, on tärkeää. On huomattavasti helpompaa toimia korkeimman potentiaalinsa mukaan, jos vain ylläpitää hyvää mainetta kuin jos maine täytyisi yrittää rakentaa uudelleen lokaan vetämisen jälkeen.  

Osa minäpystyvyyden tunnetta on se, että työntekijä uskoo omiin vahvuuksiinsa. Johtajan kannattaa korostaa sitä, mikä työskentelyssä on erityisen mainiota ja etsiä yhdessä työntekijän kanssa ne asiat, mitkä tekevät itse prosessista mielekkään. Kun jo pelkkä työnteko palkitsee, eikä ainoastaan työn lopuksi saatavat palkkiot, työyhteisö on huomattavasti motivoituneempi sekä tyytyväisempi. Kun kiitos seisoo lopun lisäksi alussa ja monessa kohtaa prosessin varrella, jaksaa työn tehdä koko potentiaaliaan käyttäen. 

Missä kulkee manipulaation ja reilun vaikuttamisen raja?

Carnegien ohjeita voi käyttää myös työkaluina häikäilemättömään manipulointiin. Lue uudestaan ohjenuorat pitäen silmilläsi linssejä, jotka näkevät pahantahtoisuuden kaikkialla. Jos johtaja, joka pyrkii vain viemään omaa agendaansa eteenpäin välittämästä muiden ajatuksista, aloittaa kiitoksella, antaa toisen säilyttää kasvonsa ja saattaa toisen tekemään asiat hyvillä mielin, hänet voitaisiin lukea melko monella asteikolla manipuloivaksi. Mikä sitten tekee eron manipuloivan ja vaikuttavan johtajan välille, jos molemmat käyttävät johtamisessaan samoja keinoja? 

Manipulaatiolla on monenlaisia määritelmiä, mutta Cambridgen tietosanakirjan määritelmä tuo esille sen pahansuopaisuuden: Manipulaatio (en. manipulation) määritellään vapaasti käännettynä jonkun tai jonkin ohjailuksi oman edun tavoittelemiseksi, usein epäreilusti tai epärehellisesti. Taikasanat tässä manipulaation ja hyväntahtoisen dialogin eron ymmärtämisessä lienevät oman edun tavoittelu sekä epärehellisyys.  

Reilu johtaja hakee eri asioita työyhteisön ihmissuhteilta kuin tyranni. Työelämän keskusteluissa useimmiten johtajalla on selkeä visio siitä, mikä keskustelun lopputulema tulisi olemaan. Kun johtaja juttelee alaiselleen niitä näitä, voi hänen toiveissansa olla tiiviimpi luottamussuhde, jotta alainen esimerkiksi joustaisi ylityötarpeen tullessa. Tässä olennaista on kuitenkin se, ottaako johtaja myös alaisen ajatukset huomioon ja välittääkö hän alaisestaan aidosti. Toisin sanoen, toivooko hän lopputulemaksi keskustelulta ensisijaisesti vain ylitöiden tekijää vai vahvaa luottamusta kahden henkilön välille. 

Tärkeintä ei siis ole se, noudattaako ohjenuoria ja saako ihmiset puolelleen, vaan se, mitä lopputulosta tavoittelee. Onko yrityksen oikea missio mahdollisimman suuri liikevoitto vai aito yhteiskuntaa tai yksittäisiä ihmisiä auttava jalompi tavoite? Jos taustalla vaikuttavat tekijät eivät kumpua välittämisestä ja vilpittömästä tahdosta auttaa, eivät keinotkaan sen saavuttamiseen voi olla puhtaita pulmusia. Johtaa voi monella tapaa, mutta vastuullinen ja pidemmällä tähtäimellä pelaava pääsee aina oman edun tavoittelijoita pidemmälle.