Johdanto

Tekstissä käsitellään johtajuuden monimuotoisuutta. Johtajuutta käsitellään erityisesti sen kautta, miten johtaja pystyy omalla toiminnallaan vaikuttamaan johdettavaan yksikköön. Johtajuuden vaikuttavuutta käsitellään muun muassa toimintakulttuurin luomisen, esimerkillä johtamisen sekä johtajan rohkeuden ja haavoittuvaisuuden näkökulmasta.

Toimintakulttuuri

Toimintakulttuuri määrittää kulttuurin, jonka mukaan ryhmä tai tiimi toimii. Ryhmän tai tiimin jäsenet johtavat toimintakulttuuria toiminnallaan. Johtajalla on kuitenkin viimeinen sana, eli voitaisiin kuvitella johtajan toiminnan heijastuvan ryhmän tai tiimin toimintakulttuuriin eniten.

Tekstissä pohdiskellaan, miten johtaja pystyy johtamaan toimivaa toimintakulttuuria ja mitkä toiminnat vaikuttavat toimintakulttuuriin eniten.

Mikä on hyväksyttävää?

Toimintakulttuuriin vaikuttaa vahvasti se, mikä on kulttuurissa hyväksyttävää ja mikä ei. Säännöt tietysti ohjaavat pitkälti sitä, mikä on sallittua ja mikä ei. Kirjoittamattomat säännöt voivat ohjata toimintaa yhtä lailla. Mitä tekoja katsotaan pahalla, mitä hyvällä? Mitä tekoja nostetaan jalustalle ja mitkä lakaistaan maton alle?

Millaista esimerkkiä johtaja näyttää?

Johtajan esimerkki vaikuttaa toimintakulttuuriin merkittävästi. Johtaja näyttää esimerkkiä siitä, mikä on hyväksyttävää toimintaa. Johtajan esimerkiksi myöntäessä virheensä alaisilleen, johtaja johtaa toimintakulttuuria jossa virheitään on ok nostaa esille, virheitä on ok tehdä ja vaikeistakin asioista uskalletaan puhua. Jos johtaja ei koskaan nosta esilleen virheitään, miten hän voi odottaa sitä alaisiltaan? Samalla teolla johtaja voi johtaa toimintakulttuuria, jossa teoista otetaan vastuuta. Jos johtaja onnistuu korjaamaan virheensä, johtaa hän kulttuuria jossa haasteet voitetaan sen lisäksi että ne kohdataan.

Mukava ja kohtelias käytöskulttuuri voi olla tekosyy vaikeiden keskusteluiden välttämiselle

Jos korostetaan väärällä tavalla mukavaa ja kohteliasta käytöskulttuuria, voidaan siitä joutua maksamaan iso hinta. Pahimmassa tapauksessa se voi johtaa kulttuuriin, jossa vaikeiden keskusteluiden käymistä ja vaikeiden asioiden esille ottamista vältellään. Vaikeita asioita ei tule peitellä mukavuuden ja kohteliaisuuden alle.

Johtajan vastuu

Hyvä johtaja ottaa aina vastuun siitä, mitä tapahtuu. Ellei sitten lopputuloksen kannalta ole parempi, että hän ei ota vastuuta tai jossakin tilanteessa, esimerkiksi alaisensa ollessa hyvässä flow tilassa. Hyvän johtajan miettii aina tarkasti sitä, mitä itse pystyy tekemään. Pahimmassa tapauksessa hän on valmis ottamaan vastuun kaikesta, vaikka menisi kuinka huonosti. Ja tottahan tämä on. Kuka ottaa vastuun, jos ei johtaja? Johtaja toimii tietysti ihmisten kanssa jotka vaikuttavat merkittävästi tekemisen lopputulokseen, mutta loppujen lopuksi hän on kaikesta vastuussa.

Haavoittuva johtaja on luotettava johtaja

Johtajan haavoittuvaisuudelle altistuminen lisää luotettavuutta. Esimerkiksi edellä mainitussa tilanteessa, jossa johtaja uskaltaa myöntää virheensä. Johtajan ottaessa roolia ja vastuuta hän myös asettaa itsensä haavoittuvaiseen tilaan. Huono johtaja on semmoinen, joka syyttää aina vain alaisiaan eikä koskaan näe itsessään virheitä. Haavoittuivaisuus ei ole heikkoutta. Onko olemassa rohkeita tekoja, jotka eivät vaatisi haavoittuvuudelle altistumista? (Brown 2020, 37)

Palautteenanto

Palautteenanto on iso osa sitä, mitä hyväksytään ja mitä ei hyväksytä. Etenkin palautteenanto ison ryhmän edessä vaikuttaa ryhmän toimintakulttuuriin. Jos annetaan positiivista palautetta, opetetaan myös positiivisen palautteen antamiseen.

Psykologinen turvallisuus

Psykologinen turvallisuus on tärkeää. On tärkeää luoda ilmapiiri, jossa ihmiset uskaltavat sanoa vaikeitakin asioita ääneen. Usein sen täytyy lähteä johtajalta. Psykologinen turvallisuus voi yhtälailla sisältää sen, että uskalletaan kehua. Kehumisesta tehdään normi, vaikeista asioista tehdään normi. Johtajan tulee toimia itse luoden psykologista turvallisuutta mutta myös varmistamalla, että muutkin toimivat. Säännöt ja kirjoittamattomat säännöt sen puolesta mitä hyväksytään ja mitä ei, vaikuttavat merkittävästi psykologiseen turvallisuuteen.

Tunnustuksen antaminen

Tunnustuksen antaminen on yksi loistavista keinoista ohjata alaisiaan haluamaansa suuntaan. Etenkin toisen henkilön onnistumisen tai tekemisen nostaminen esille ohjaa vastaavanlaiseen toimintaan. Tässä tuleekin psykologinen kysymys. Onko parempi nostaa esille niitä jotka tulevat myöhässä vai niitä, jotka tulevat ajoissa. Jos kaksi on myöhässä ja kaksikymmentä ovat ajoissa, kumpaa kannattaa nostaa esille. Ajoissa olemisen nostaminen jalustalle voi motivoida ihmisiä enemmän olemaan ajoissa.

Lähdeluettelo

Brown, B. 2020. Rohkaiseva johtaja. Helsinki: Viisas elämä.