Tämän esseen ovat kirjoittaneet Susanna Kankaanpää, Iiris Sorri ja Iina Sinisalo 

Johdanto 

Tiimimme dynamiikka on ollut paljon Empirian huulilla lähiaikoina. Meitä on tiimissämme 19 täysin uniikkia yksilöä, joilla kaikilla on omat haaveet ja tavoitteet. Luonteemme ja toimintatapamme poikkeavat myös huomattavasti toisistaan. Halusimme esseessämme pohtia matkaamme tiimijaosta nykyhetkeen. Millä perustein olemme valikoituneet tiimiksi? Millaisten henkilöiden kanssa meidän on Belbinin tiimiroolien perusteella helppo työskennellä ja toisaalta taas haastavaa? Miten yrityksemme arvot, visio ja missio ovat kehittyneet ja miten ne ohjaavat toimintaamme? Onko tiimiläisemme itseohjautuvia vai pitäisikö keskittymisemme suunnata sittenkin yhdessäohjautuvuuteen? Käymme nämä asiat esseessämme läpi teorian, sekä oman ja tiimin kokemuksen kautta ja toivomme olevamme pohdintaan mennessä taas hitusen viisaampia tiimimme tilasta. 

Mikä on Belbin? 

Englantilainen psykologi ja johtajuustutkija Meredith Belbin yhdessä hänen tutkimusryhmänsä kanssa aloittivat 1970-luvulla syväluotaavan tutkimuksen tiimin tehokkuudesta Henleyn yliopistossa. He havaitsivat, että tiimien menestymisessä on paljon eroja ja halusivat selvittää, mistä se johtuu, voiko siihen vaikuttaa, ja miten ongelmat voitaisiin ennaltaehkäistä. (Belbin n.d.) 

Belbin huomasi, että tiimien menestys ei ole pelkästään yksittäisten huippusuoritusten summa, vaan että tiimin jäsenten keskinäiset suhteet ja roolit ovat tärkeitä tekijöitä. Tämän johdosta kehitettiin tiimiroolimalli, joka jakaa tiimin jäsenet yhdeksään eri rooliin, jossa jokaisella roolilla on omat vahvuutensa ja heikkoutensa, ja ne täydentävät toisiaan. Testi arvioi tiimijäsenen persoonallisuutta ja käyttäytymispiirteitä, mikä määrittää sen mihin rooliin he sopivat parhaiten. (Belbin n.d.) 

Testin avulla tiimin jäsenet voivat paremmin ymmärtää toistensa tapaa toimia ja kommunikoida keskenään, mikä puolestaan parantaa tiimin tehokkuutta. Belbinin tiimiroolitesti on ollut laajasti käytössä eri organisaatioissa ja tiimeissä ympäri maailmaa. Testin avulla voidaan myös ennakoida mahdollisia ongelmia tiimin toiminnassa ja löytää niihin ratkaisuja ennen kuin ne pahenevat. (Belbin n.d.) Tämä kyseinen tiimiroolitesti määrittelee myös Proakatemian tiimijaon. 

Tiimiroolit 

Plant eli keksijä  

Panos: “Luova ja mielikuvituksellinen. Luo ideoita ja ratkaisee ongelmia.” (Belbin n.d.)
Sallitut heikkoudet: “Saattaa jättää sattumanvaraiset seikat huomioimatta. Liian keskittynyt muuhun, jotta kykenisi tehokkaaseen kommunikointiin.” (Belbin n.d.) 

Plantin yhteistyö sujuu parhaiten Co-ordinatorin, Resource Investigatorin ja Teamworkerin kanssa. Haasteita saattaa ilmetä Monitor Evaluatorin, Implementerin, Shaperin tai toisen Plantin kanssa. (Oppivatiimi n.d.)  

Resource Investigator eli tiedustelija  

Panos: “Ulospäinsuuntautunut, innokas ja kommunikoiva. Tutkii mahdollisuuksia ja luo kontakteja.” (Belbin n.d.)
Sallitut heikkoudet: “Ylioptimistinen. Saattaa menettää kiinnostuksen, kun alkuinnostus hiipuu.” (Belbin n.d.) 

Resource Investigatorin yhteistyö sujuu parhaiten Implementerin, Teamworkerin ja Shaperin kanssa. Koska Resource Investigatorin mielenkiinto saattaa herpaantua, saattaa haasteita ilmetä Completer Finisherin kanssa. (Oppivatiimi n.d.) 

Co-ordinator eli kokoaja  

Panos: “Kypsä, itsevarma, tunnistaa lahjakkuuden. Selventää tavoitteita. Delegoi tehokkaasti.” (Belbin n.d.)
Sallitut heikkoudet: “Voidaan nähdä manipuloivana. Jakaa omaa osuuttaan työstä muille.” (Belbin n.d.) 

Co-ordinatorin yhteistyö sujuu parhaiten Monitor Evaluatorin, Teamworkerin ja Implementerin kanssa. Co-ordinator saattaa olla haluton tekemään työtä itsenäisesti, joten haasteita saattaa ilmetä Shaperin kanssa. (Oppivatiimi n.d.) 

Shaper eli takoja 

Panos: “Haastava, dynaaminen. Kukoistaa paineen alla. On draivia eli intoa sekä rohkeutta voittaa esteet.” (Belbin n.d.)
Sallitut heikkoudet: “Provokaatioon taipuvainen. Loukkaa ihmisten tunteita.” (Belbin n.d.) 

Shaperin yhteistyö sujuu parhaiten Resource Investigatorin kanssa. Haasteita hänellä saattaa ilmetä Teamworkerin, Co-ordinatorin tai Plantin kanssa. (Oppivatiimi n.d.) 

Monitor Evaluator eli arvioija  

Panos: “Hillitty, strateginen ja tarkkanäköinen. Näkee kaikki vaihtoehdot ja tekee päätökset oikein.” (Belbin n.d.)
Sallitut heikkoudet: “Draivi eli into puuttuu, sekä kyky inspiroida muita. Saattaa olla liian kriittinen.” (Belbin n.d.) 

Monitor Evaluatorin yhteistyö sujuu parhaiten Implementerin ja Co-ordinatorin kanssa. Haasteita yhteistyössä saattaa ilmetä Completer Finisherin, Plantin tai toisen Monitor Evaluatorin kanssa. (Oppivatiimi n.d.) 

Teamworker eli diplomaatti  

Panos: “Yhteistyökykyinen, tarkkanäköinen ja diplomaattinen. Kuuntelee ja välttää kitkaa.” (Belbin n.d.)
Sallitut heikkoudet: “Päättämätön tiukoissa paikoissa. Välttää ristiriitoja.” (Belbin n.d.) 

Teamworkerin yhteistyö sujuu parhaiten Plantin, Resource Investigatorin ja Co-ordinatorin kanssa. Teamworkerin päättämättömyys saattaa aiheuttaa haasteita Shaperin kanssa. (Oppivatiimi n.d.) 

Implementer eli tekijä  

Panos: “Käytännöllinen, luotettava, tehokas. Muuntaa ideat toiminnaksi ja järjestää tarvittavat työt.” (Belbin n.d.)
Sallitut heikkoudet: “Jokseenkin joustamaton. Reagoi hitaasti uusiin mahdollisuuksiin.” (Belbin n.d.) 

Implementerin yhteistyö sujuu parhaiten Resource Investigatorin, Co-ordinatorin, Monitor Evaluatorin ja Completer Finisherin kanssa. Hänen hidas reagoiminensa saattaa aiheuttaa haasteita Plantin tai toisen Implementerin kanssa. (Oppivatiimi n.d.) 

Completer Finisher eli viimeistelijä 

Panos: “Itsepäinen, pikkutarkka, levoton. Etsii virheitä. Hioo ja täydentää.” (Belbin n.d.)
Sallitut heikkoudet: “Taipuvainen murehtimaan liikaa. Vastahakoinen delegoimaan.” (Belbin n.d.) 

Completer Finisherin yhteistyö sujuu parhaiten Implementerin kanssa. Haasteita saattaa ilmetä Monitor Evaluatorin tai Resource Investigatorin kanssa. (Oppivatiimi n.d.) 

Specialist eli asiantuntija  

Panos: “Yhteen asiaan keskittynyt, oma-aloitteinen, omistautunut. Hänen tarjoamaansa tietoja ja taitoja on vaikea löytää muualta.” (Belbin n.d.)
Sallitut heikkoudet: “Osallistuu vain kapealla osa-alueella. Jää jumiin teknisiin yksityiskohtiin.” (Belbin n.d.) 

Specialist on itsenäinen työskentelijä. Hänen yhteistyönsä saattaa sujua parhaiten toisen Specialistin kanssa. (Oppivatiimi n.d.) 

Belbin Proakatemialla ja Empiriassa 

Akatemialla Belbiniä käytetään tiimijaon tekemiseen, mutta kuinka moni oikeasti hyödyntää näitä tiimirooleja tiimityöskentelyssä? Tänä vuonna havahduimme Empiriassa siihen, että Belbin on loistava työkalu esimerkiksi projektitiimin muodostamiseen. Teimme Empirialle organisaation rakenteen, johon on listattu jokaisen tiimiläisen kaksi vahvinta tiimiroolia, jotta tiimiläisten vahvuudet ja sallitut heikkoudet ovat kaikkien nähtävillä. Belbin-testistä on mahdollista saada myös tiimiraportti, jotta voi tutkia koko tiimin tai esimerkiksi johtoryhmän ominaisuuksia sekä haasteita. Tiimit tulisi rakentaa niin, että erilaisia ominaisuuksia on mahdollisimman paljon. 

Belbin tiimiroolien yhteistyön sujuvuus ja keskinäiset haasteet eivät ole kuitenkaan absoluuttisia. Empirian kevään 2023 Business Leader on tiimirooliltaan Monitor Evaluator ja Team Leader Completer Finisher. Aikaisemmin totesimme, että näiden kyseisten tiimiroolien välillä saattaa ilmetä yhteistyöhaasteita. Koemme, että kevään johtajakaksikon yhteistyö oli mutkatonta, koska henkilökemiat toimivat hyvin, mutta kuitenkin tiimirooleille ominaista draivin puuttumista oli havaittavissa. Henkilökemiat on hyvä ottaa huomioon esimerkiksi projektitiimiä rakentaessa, sillä vaikka Belbinin mukaan Implementer ja Resource Investigator olisi hyvä työskentelypari, ei näin välttämättä ole, jos kaksikko ei yksinkertaisesti tule toimeen. 

Arvot, missio ja visio 

Kun tiimityöskentely yhteisessä yrityksessä alkaa, on aika miettiä yhteisiä suuntaviivoja tiimin toiminnalle. Varsinkin mission sekä vision luominen vei Empiriassa kymmeniä työtunteja ja sen hiomiseksi kävimme lukuisia valaisevia keskusteluja. Nämä yrityksen kolme kulmakiveä, eli arvot, missio ja visio tulisi olla jokaisella yrityksessä toimivalla henkilöllä selvillä. Vaikka niitä ei olisi edes virallisesti määritelty, ovat ne silti olemassa ja niiden tulisi näkyä yrityksen arjessa ja toimintatavoissa. Näiden tulisi yltää aina johdon tasolta esimerkiksi myyjään tai siistijään asti. (Yrityksen perustaminen.net  n.d.) 

Arvot 

Yrityksen arvot ovat yrityksen keskeisiä periaatteita ja uskomuksia, jotka ohjaavat sen toimintaa ja päätöksentekoa. Arvot määrittelevät, mitä yritys pitää tärkeänä ja miten se haluaa toimia. Arvot voivat vaihdella suuresti eri organisaatioiden välillä, tässä kuitenkin muutamia esimerkkejä yleisistä yrityksen arvoista: 

• Rehellisyys ja eettisyys: avoimuus kaikissa toimissa ja sitoutuminen eettiseen toimintaan. 
• Laatu: Korkealaatuiset tuotteet ja palvelut. 
• Kestävyys: Sitoutuminen kestävään kehitykseen sekä vastuullisuuteen. 
• Asiakaskeskeisyys: Asiakkaan tarpeiden aito ymmärtäminen. (Yrityksen perustaminen.net n.d.)

Meidän tiimimme arvot rakkaus, rohkeus, kunnioitus, kasvu ja sisu muodostuivat itseasiassa eräässä pajassa, jossa kaikki laukoivat arvoja taululle, ja tukkimiehenkirjanpitoa hyödyntäen valitsimme eniten ääniä saaneet. Siitä lähtien olemme kuitenkin halunneet toimia arvojemme mukaisesti ja olemme tarkastelleet niitä tasaisin väliajoin. Halusimme konkretisoida arvojamme hieman seuraavaan muotoon: “Empirialaisena olen rohkea, toimin kunnioittavasti, rakastan tiimiä, yritän sisukkaasti ja kasvu on jatkuvaa.”

Missio 

Missio on yrityksen ydintehtävä eli perimmäinen syy sen olemassaololle. Se kuvaa yrityksen tavoitteita sekä pyrkimyksiä nykytilassa. Esimerkiksi TeliSoneran missio on: ”auttaa ihmisiä ja yrityksiä viestimään helposti, tehokkaasti ja ympäristö­ystävällisesti sen tarjoamien verkkoyhteyksien ja televiestintäpalvelujen avulla”. (Yrityksen perustaminen.net n.d.) 

Tiimimme missio taas on: “Luomme tulevaisuuden menestyjiä yhdessä”.  Tämä missio luotiin tiimimme yksilöiden tavoitteiden pohjalta niin, että missio tukisi näiden tavoitteiden täyttymistä.  

Visio 

Yrityksen visio poikkeaa missiosta siten, että se on suunnattu tulevaisuuteen. Visio on pitkän aikavälin tavoite siitä, mitä yritys haluaa saavuttaa. Se kuvaa yrityksen suuntaa, ja antaa ohjeet strategiselle päätöksenteolle. Visio voi olla esimerkiksi yrityksen haluama markkina-asema tai liiketoiminnan laajentuminen. Käytämme taas esimerkkinä TeliaSoneraa ja heidän visiotaan: “TeliaSonera haluaa olla alansa houkuttelevin brändi kaikilla markkinoilla ja tarjota parhaan asiakaskokemuksen.” (Yrityksen perustaminen.net n.d.) 

Empirian visio on: “Tiimiyrittäjyyden suunnannäyttäjät”. Visiomme takana on ajatus siitä, että voimme toimia esimerkkinä muille ja eri tavalla kuin aiemmat tiimiyritykset. 

Itseohjautuvuus vai yhdessäohjautuvuus? 

Meillä on tiimissä ollut paljon puhetta yksilöiden itseohjautuvuudesta ja kuinka siinä on ollut haasteita. Miten saadaan jokainen paremmin itseohjautuvaksi ja toimintaa tehokkaammaksi sekä ketterämmäksi? Viimeisimmässä pajassa meillä oli ennakkotehtävänä lukea Pirkko Aminoffin (2020) kirjoittama blogiteksti yhdessäohjautuvuudesta tiimissä. Tavoiteltaessa itseohjautuvuutta, keskitytään paljon yksilön toimintaan, kun taas tiimeissä tulisi enemmän kiinnittää huomiota yhdessäohjautuvuuteen ja mitä sen avulla voidaan saavuttaa. Tekstissä luki siitä, kuinka tiimi on enemmän kuin osiensa summa ja tiedostamalla tämän sekä toimimalla paremmin yhdessä, voidaan saavuttaa paljon enemmän kuin yksilöinä. (Aminoff 2020.) Yhdessäohjautuvuus on toimintamalli, jolla organisaatioissa halutaan lisätä vastuunottamista, toiminnan läpinäkyvyyttä, nopeuttaa yhteistä reagointia asioihin ja yleisesti tehostaa työn tekoa (Accountor n.d.). 

Tiimin siirtyessä enemmän yhdessäohjautuvuuteen, pitää heidän haluta oppia yhdessä tiimin toimintatavoista. Tällöin on saatettu huomata tarvetta parantaa yhteistä vuorovaikutusta ja tiimidynamiikkaa. Silloin esteinä saattaa nousta puhumattomat ristiriidat, luottamuksen puute, keskinäinen kilpailu ja kitka yhteistyössä. Haasteena ja pakollisena tehtävänä silloin on opetella käsittelemään hankalia asioita suoraan, avoimesti ja rakentavasti. Konflikteja ei myöskään saa pelätä liikaa, vaan pyrkiä oppimaan niistä. (Aminoff 2020.)

” Johtamisen tärkeimmät haasteet eivät enää ole osissa vaan niiden välisissä yhteyksissä” – Peter Hawkins  

Yhteistyön ja yhdessäohjautuvuuden merkitys korostuu nopeiden muutosten ja digitalisoitumisen keskellä. Koko ajan tarvitaan uusia ja erilaisia näkökulmia, erilaista osaamista, luovuutta, parempia ajattelutaitoja sekä nopeampaa reagointikykyä ja ratkaisuja ennakoimattomiin ongelmiin. Yhdessäohjautuvuudessa on kyse jaetusta johtajuudesta, huipputiimitasoisen yhteistyön lisäksi. Aminoff (2020) nosti tekstissään, että yksi tärkeimmistä kysymyksistä yhdessäohjautuvuutta miettiessä on se, ”mitä ajatellaan johtamisesta ja mitä sillä halutaan saada aikaan?”. Kun lähdetään kehittämään tiimiä kohti yhdessäohjautuvuutta, saattaa epäilyksiä herätä siitä kuka oikeasti ottaa vastuuta, jos se on jaettu.

On hyvä myös miettiä, pitääkö tiimin jäsenten olla ensin hyvin itseohjautuvia, jotta yhteistyö toimii vai voiko liian itseohjautuvat ihmiset olla esteenä yhdessä kehittymiselle? (Aminoff 2020.) Aminoff (2020) nosti tekstissään paljon hyviä kysymyksiä, joita tiimissä pitäisi yhdessä pohtia ennen kuin suin päin lähdetään muuttamaan toimintatapoja yhdessäohjautuvuuteen ja jaettuun johtajuuteen. Tässä muutamia nostoja pohdittavaksi: 

• ”Mikä on johdon ja esimiesten rooli? Miten johtajuutta ollaan valmiita jakamaan?” 
• ”Mikä on meille sopiva tavoite tai välietappi yhdessäohjautuvuuden kehittämisessä?” 
• ”Millainen on psykologinen turvallisuus tiimissämme; onko tiimissä turvallista kysyä kaikki mieleen tulevat kysymykset, kyseenalaistaa ja epäillä, esittää ideoita?” 
• ”Mitä ajatellaan virheistä ja oppimisesta? Entä oppimisesta ja kokeiluista?” 
• ”Fokusoidaanko näkemään vahvuuksia vai puutteita? Millainen on meille hyvä palautekulttuuri?” 
• ”Onko meillä pelisäännöt hankalien tilanteiden käsittelyyn? Miten konflikteihin suhtaudutaan? Mitä siedämme – mitä emme hyväksy?” 
• ”Miten suhtaudumme vastuunottamiseen yhdessä ja erikseen?” (Aminoff 2020.) 

Ihmiset kehittyvät vuorovaikutuksessa toisten kanssa, se ohjaa sekä kannustaa yhdessäohjautumiseen ja yhteiseen vastuunkantoon. Tämä vaatii kuitenkin kaikilta sitoutumista pienten parannusten tekemiseen ja jatkuvaan oppimiseen yhdessä. (Aminoff 2020.) Positiivinen puoli yhteisessä vastuunkannossa on sen luoma omistajuuden tunne, kun ihmisillä on mahdollisuus vaikuttaa enemmän yhteisiin asioihin. Tiimissämme onkin juuri mietitty, miten saisimme täyden potentiaalimme esiin ja sitä kautta tehokkuutta toimintaamme. Yhdessäohjautuvuus voisi olla tähän oikea vastaus, mutta meidän pitäisi arvostaa enemmän erilaisuutta ja pitää sitä rikkautena, vaikka siinä on omat haasteensa.

”Kun tiimi on enemmän kuin osiensa summa, myös yksilöt kehittyvät ja positiivinen kierre on syntynyt.” – Pirkko Aminoff  

Pohdinta  

Kannustamme tiimiyrityksiä hyödyntämään Belbiniä myös tiimijaon jälkeen. Belbin on loistava työkalu tiimiytymiseen, sillä siihen tutustumalla on helpompi ymmärtää tiimiläisten työskentelytapoja sekä ominaisuuksia. Havaitsimme Empiriassa myös, että tiimiläiset saattavat omaksua eri tiimiroolin yrityksessä, kun mikä heille on itsearvioinnin ja havainnoijien pohjalta määritelty. Johtoryhmän muodostamiseen ei välttämättä ole paras ratkaisu ottaa parhaita ystäviä vain välttääkseen konflikteja, vaan ennemmin tarkastella tiimirooleja, niiden keskinäistä yhteistyökykyä sekä sitä minkä tiimiroolin kukin omaksuu sillä hetkellä. 

Arvot, missio ja visio antavat merkityksen yrityksen jokapäiväiseen toimintaan. Tiimiyrityksissä on monesti toistakymmentä tiimiyrittäjää, jotka ovat kaikki tasavertaisia omistajia. Tiimiyrityksen arvot, missio ja visio saattaa olla haastavampi luoda, kuin yrityksessä, jossa on vain yksi liiketoiminta tai pienempi johtoryhmä, jonka toimesta nämä laaditaan. Meidän vinkkimme arvojen, mission ja vision synnyttämiseen, on kertoa yksilöiden tavoitteet ja arvot avoimesti sekä keskustella näistä dialogin muodossa. Kun me määrittelimme arvot, vision ja mission, löysimme toimintaamme suuntaa ja nyt meillä on kova halu kehittyä yhdessä. Tällä hetkellä keskusteluissamme on noussut kysymys, miten sitten konkretisoimme tekemisemme näiden pohjalta? 

Yhdessäohjautuvuutta on vaikea vaatia, jos yksilöiden itseohjautuvuus ei toteudu. Toisaalta tiimissä on hyvä herättää keskustelua myös siitä, voiko itseohjautuvat henkilöt jarruttaa yhdessä kehittymistä. Aminoffn (2020) kysymykset yhdessäohjautuvuudesta ja jaetusta johtajuudesta pohdituttavat meitä vielä aiheesta käydyn pajankin jälkeen. Tahdomme tulevaisuudessa palata aiheeseen koko Empirian voimin, koska haluamme muokata toimintakulttuuriamme ja tapojamme yhteneväisempään suuntaan. 

Lähteet: 

Accountor. N.d. Yhdessäohjautuvuuden noste tuo selkeyttä ja virettä itseohjautuvan organisaation kehittämiseen. Viitattu 24.4.2023.
https://www.accountor.com/fi/finland/hr/yhdessaohjautuvuus 

Aminoff, P. 2020. Yhdessäohjautuvuus – tiimit ja muuttuva johtajuus keskiössä. Viitattu 24.4.2023.
https://www.mindavenue.fi/mindavenue-blogi/yhdessohjautuvuus-tiimit-ja-muuttuva-johtajuus 

Belbin. N.d. Why use Belbin team roles? Viitattu 28.4.2023.
https://www.belbin.com/about/why-use-belbin 

Belbin. N.d. Our story. Viitattu 24.4.2023.
https://www.belbin.com/about/our-story 

Oppiva tiimi. N.d. Tiimiroolit. Viitattu 24.4.2023.
http://oppivatiimi.blogspot.com/p/tiimiroolit.html 

Yrityksen-perustaminen.net. N.d. Yrityksen arvot, missio ja visio. Viitattu 29.4.2023
https://yrityksen-perustaminen.net/yrityksen-arvot/