Kirjoittanut:
Johannes Mäkinen & Juha Kankaanpää

Kuvittele millaista on soutaa yhdessä venettä keskellä merta ilman selkeää suuntaa. Jokaiselle tiimiläiselle olisi kulkeutunut pieni pala suurta karttaa, jonka avulla pääsisimme perille. Tilanne on se, että yksi lukee kartan palaansa väärinpäin, yhdellä on väärä kartta kädessään, yhdellä on koko kartta hukassa. Pienellä yhteistyöllä, palasten yhdistelyllä ja ripauksella luovuutta palasista kuitenkin saataisiin koottua kokonaisuus, jonka avulla päästäisiin haluttuun kohteeseen. Jos jokainen sooloilee omiaan, ja koittaa selvitä hommasta yksin oman kartan palasensa kanssa, ei touhusta tule yhtään mitään. Tilanne vaatii sen että suunnasta muodostetaan yhdessä kokonaisuus, minkä mukaan paattia sitten räpistellään eteenpäin.

Tilannekartoitus

Turhautuminen johtuu osittain siitä tiedosta, että jokainen joko toiminnallaan hyväksyy tai edesauttaa sitä, ettemme tiiminä toimi lähelläkään parasta mahdollista potentiaaliamme. Toimintamme ei ole ollut missään kohdassa matkaamme kovinkaan tavoitteellista, vaan tavoitteiden asettaminen on jäänyt kovin pinnalliselle tasolle, mikä on näkynyt selkeästi tuloksissa. Emme oikeastaan koskaan ole päässeet dialogissa sellaiselle syvyys asteelle, jossa erilaisille asioille luotaisiin oikeasti yhteisiä merkityksiä, mikä taas tavoitteiden näkökulmasta olisi erityisen merkittävää. Miten on mahdollista vetää köyttä samaan suuntaa, jos meillä on erilainen näkemys määränpäästä? Tarvitsemme yhteisen kielen.

Toiminnastamme puuttuu kärsivällisyyttä tehdä aikaa suunnittelulle ja perustan luomiselle. Yhteisten ymmärryksen luominen kohtalaisen monipäisellä tiimillä ottaa aikaa, mutta tuloksien valossa se on ratkaisevaa. Ilmoille heitetyistä ajatuksista, toimintamalleista tai mahdollista tavoitteista puuttuu tyystin kausaliteetti ja skenaariotyöskentely. Emme siis varsinaisesti käy yhdessä läpi erilaisia syy seuraussuhteita, emmekä erilaisia skenaarioita toimintatavoista, jotka kulloinki ovat päätyneet kokeiluun. Meillä ei siis varsinaisesti ole ollut yhteistä käsitystä siitä, miksi asiat hoidetaan kyseisellä tavalla, mitä toiminnalla halutaan saavuttaa ja olisiko sillä ollut vaihtoehtoisia parempia toimintatapoja.

Pelko toiminnanohjaajana

Wauressa on ollut matkan aikana vahvasti läsnä epäonnistumisen pelko. Pelko siitä, että kaikki ei mene halutulla tavalla. Emme osaa nähdä, että jokaisessa tilanteessa on aina vaihtoehtoisia tapoja tarkastella tilannetta ja sen jälkeen tarttua toimeen. Mikä on pahinta, mitä voi tapahtua? Aikaa kuluu ja kukaan ei kuole. On hyvin olennaista ymmärtää, että oppiminen tapahtuu epäonnistuessa. Jos kaikki menee aina juuri niin kuin olemme suunnitelleet ja halunneet, niin meidän on todella vaikea oppia mitään. Ihminen elää tunteiden varassa, joten pelko on väsitämättä osa elämäämme. 

”Epäilys tappaa enemmän unelmia kuin epäonnistuminen.” 

-Suzy Kassem

On luonnollista, että “meitä kaikkia hirvittää aika ajoin ja ymmärrettävästi heikossa asemassa olevia kaiken aikaa”. Se on useimmiten seurausta sille, ettemme kykene näkemään parempia vaihtoehtoja ulottuvillamme. Kyse on skotoomasta. Eräänlaisesta sokeasta pisteestä, jolloin emme kykene näkemään asioita, jotka voivat olla hyvinkin ilmeisiä. Useimmiten etäisyyden ottaminen tilanteeseen tai ulkopuolisen tarkkailijan havainnot auttavat meitä. On huomattava, että vapaus alkaa siitä, kun toiminta alkaa. (Sarasvuo, J. 2018.)

On olemassa toinenkin näkökulma. Pelko on menestyksen kannalta yksi potentiaalisimmista tunteista. Se kätkee sisäänsä valtavan määrän piilossa olevaa energiaa, lahjakkuutta ja osaamista. Intohimomme on johtamisen kehittäminen tiimin sisällä: autenttisuuden, vuorovaikutuksen, luottamuksen luomisessa sekä erilaisuuden, yksilöllisyyden ja yhteisöllisyyden rakentamisessa. Siinä, miten tuloksia tehdään fiksummin, ei juoksemalla kovempaa. 

“Pelko on kutsu kasvuun ja kannustus kulkemaan ovesta, jonka takana on uudenlaista vapautta,voimaa ja toiminnan tuloksia.” (Large I. Järvinen K. 2019)

“Varo mitä unelmoit, se voi toteutua” – Andy McCoy

Toinen tärkeä toimintaamme siivittävä tekijä ovat unelmat. Unelmat mahdollistavat menestymisen. Unelmat ovat asioita, joista haaveilemme. Unelmat innostavat meitä ja antavat elämälle merkitystä. Näiden ympärillä pyörii myös vahvasti visio ja tavoitteet niiden ympärillä. Meidän tulee unelmoida ja visioida isosti ja rohkeasti. Unelmointi saattaa jopa muuttaa ajatusmaailmaamme positiivisempaan suuntaan. Näin ollen unelmointi linkittyy automaattisesti myös asenteeseen, ja näin ollen myös tuloksiin. (Mäkinen J. 2021.)

Robert Kennedyn sanoin: ”Jotkut näkevät asiat sellaisina kuin ne ovat ja kysyvät miksi. Minä unelmoin sellaisesta, mitä ei ole koskaan ollutkaan, ja kysyn miksi ei?”

Tähän pitkälti kiteytyy ajatusmalli yrittämisen takana. Tesla, Apple ja Google eivät syntyneet pienen vision seurauksena. Harvoin pienellä unelmalla tehdään suuria tuloksia. 

Kun rupeamme unelmoimaan asioita, joita ei ole koskaan ollutkaan, ja kysymme “miksi ei” rupeamme melkein huomaamatta luomaan jo jotakin sellaista, mitä ei ole ennen ollut edes olemassa. Tämä ajatusmalli on yrittäjyyttä. Näin ihmiset muuttavat maailmaa. Näin luodaan jotakin uutta. (Siilasmaa R. 2018, 173.)

Unelmat ja unelmointi on meille tärkeä polttoaine. Me osittain tarvitsemme sitä päästäksemme huipputuloksiin. Unelmat ja unelmointi linkittyvät vahvasti motivaatioomme, ja haluun toimia. Unelmat ovat meille eräänlaisia tavoitteita, jotka ohjaavat elämäämme haluamaamme suuntaan. Ihmiset elävät, hengittävät ja aistivat asioita tunteiden kautta. 

Waure kaipaa ja janoaa hulluja ideoita ja unelmia! Me Tarvitsemme isoja visioita siivittämään toimintaamme. Tarvitsemme toimintaan enemmän positiivista unelmointia, haaveilua ja niiden tuomia jännitteitä. Jos emme unelmoi mistään, niin toiminnasta tuppaa puuttumaan silloin myös intohimo. Olisi upeaa luoda tiimimme sisällä kulttuuri, jossa villeimmätkin visiot, unelmat ja tavoitteet uskallettaisiin tuoda esille. Kun saamme tietää mistä eri yksilöt haaveilevat, niin meidän on myös helpompi puskea toinen toisiamme eteenpäin. 

 Olennaista on nähdä vaihtoehtoja ja rakentaa strategia yhdessä

Hankalissa tilanteissa, kuten strategioiden luomisessa vaihtoehtojen löytämistä ja ratkaisuun pääsemistä voidaan helpottaa skenaariotyöskentelyllä. Menetelmän avulla työskentelyyn voidaan tuoda järjestelmällisyyttä. Sen avulla tulevaisuuden ajattelussa suuremmat kokonaisuudet voidaan purkaa pienemmiksi palasiksi ja käsitellä yksi kerrallaan halutulla syvyydellä ja laajuudella. Skenaarioajattelun avulla varteenotettavat vaihtoehdot luetteloidaan ja sitten tarkastellaan yksityiskohtaisesti vaihtoehtojen avainkohtia. Työskentelyn tarkoitus ei ole punnita vain olemassa olevia vaihtoehtoja vaan nostaa esiin uusia mahdollisia vaihtoehtoja. Vapaasti visioiminen kannattaa, sillä mahdollista on löytää ehkä vielä epärealistinen, mutta mahdollinen skenaario. Skenaarioiden pohtiminen on opettavaista ja hyödyksi ajattelulle. Sen avulla käydään yhdessä läpi mitä yrityksessä tapahtuu osana oppimisprosessia ja varmistetaan maksimoimalla todennäköisyyksiä, ettei oleellisia asioita jää huomaamatta. (Siilasmaa, R. 2018, 192–194.)

Modernin ajan ihmiset ovat valmiimpia sitoutumaan sellaiseen tekemiseen, jota ovat itse olleet suunnittelemassa. Strategia on parhaimmillaan yhteistyössä tehty, jolloin jalkautusta ei tarvita. Strategian on oltava riittävän yksinkertainen ja ymmärrettävä. Jos strategia on liian monimutkainen, se on pilalla. Kuitenkin strategian yksi tärkeimmistä tarkoituksesta on se, että yrityksen johto tietää mihin ollaan menossa, ja miten sinne päästään. (Sutinen, M. 2021.)

Murroksessa johtajan on oltava paranoidi optimisti

Attitude over aptitude tarkoittaa sitä, että asenne on huomattavasti tärkeämmässä roolissa kuin ammatilliset saavutukset. Sillä haastavissa tilanteissa organisaation jäsenten oma sekä keskinäinen asenne, joko pelastaa tai hukuttaa yhteisön. Yhteisössä on hyvä vallita sisukas optimismi. Tällaisissa tilanteissa yhteisön jäsenillä on tunne, että johtaja tietää, mitä tehdään seuraavaksi.  Johtaja on vastuussa monista asioista, mutta yhtenä tärkeimpänä hän on vastuussa tulevaisuudesta, jota kaikki tarvitsevat. Siksi yhteisöissä tarvitaan sisukasta optimismia, joka on seurausta jatkuvasta suunnittelusta. Suunnitelmat harvemmin toteutuvat sellaisenaan, siksi keskiössä on optimistinen katse tulevaan. Optimismi on kykyä pysyä positiivisena siinä perspektiivissä, jossa sillä hetkellä ollaan ja toteuttaa toivon teemaa, jota tuetaan sisukkaan tekemisen kautta tarpeilla ja tavoitteilla. (Sarasvuo, J. 2016.)

Yrittäjämäisen johtajuuden ydin edellyttää paranoidia optimismia. Paranoidi optimismi tarkoittaa sitä, että kaiken pelon ja hämmennyksen  keskellä voit kuitenkin olla täysin optimisti, koska olet vakuuttunut siitä, että käsillä oleviin ongelmiin on  varmasti olemassa jokin ratkaisu. Samalla taas on oltava paranoidi sen suhteen, mikä voi kenties  mennä vikaan. Näin voidaan varautua ongelmiin, sillä ongelmia tulee kuitenkin aina. Vaikka noiden ongelmien ratkaisu ei onnistuisikaan, optimisti on varma kuitenkin siitä, että niistä selvitään. (Siilasmaa, R. 2018, 174.)

Tiimiyrittäjän täytyy olla optimisti

Wauren on aloitettava näiden teemojen kautta alusta. Palata lähtöpisteeseen. Toimintaa on tarkasteltava uusilla silmillä kauempaa, jotta pystymme näkemään taas lähemmäksi. Ensimmäinen ja tärkein tehtävä on löytää toiminnalle selkeät merkitykselliset tavoitteet. Mitä me haluamme? Mitä haluamme saavuttaa? Mitkä ovat tekemisen ydintekijät? Jos emme selkeytä itsellemme ja yhdessä näitä asioita, puuttuu toiminnastamme suunta. Meiltä puuttuu syy sille miksi teemme, ja se heijastuu välinpitämättömyytenä, huonona motivaationa, heikkona vastuun kantamisena ja yksilöiden ylikuormituksena. Toiminnalla täytyy olla core, suunta ja syy. Näillä pystymme rakentamaan kestävämpää tulevaisuutta.

Optimismi ja positiivisuus tuntuvat ajoittain olevan melko hukassa. Tiimillämme on toisinaan tapana katsoa tilanteiteita pessimistin linssien läpi. Haluamme kaikki olla hyvällä fiiliksellä ja positiivisessa hengessä mukana, mutta välillä se tuntuu haastavalta. Tämä pitkälti johtuu varmasti turhautumisesta. Haluaisimme asioiden etenevän toisella tavalla, tai olemme tyytymättömiä toimintaan. Tämä näkyy asenteessa ja ilmapiirissä. Kun monta ihmistä on samaan aikaan tyytymättömiä, on lopputulos ilmapiirin kannalta luonnollisesti heikko. Teemat heijastuvat ilmapiirin osalta myös merkityksen ja suoran puheen suuntiin. Mielipiteidemme ja ajatustemme tulee olla mahdollisimman läpinäkyviä, jotta muutosta voi tapahtua. Meidän täytyy oppia näkemään asioita uusin optimistisin silmin. Ehkä voimme opetella näkemään mahdollisuuksia yhdessä, kun ilmapiiri ja asenne ollaan saatu oikeaan suuntaan.

Rohkeutta tekemiseen

Pelkäämisen sijaan meidän täytyy olla monella osa-alueella selkeästi rohkeampia. Meidän tulee opetella ottamaan tietoisia riskejä, jotta voimme päästä huipputuloksiin. Emme voi seuraavan vuoden aikana hävitä muuta kuin aikaa. Jos emme uskalla kasvattaa riskiä, kuinka voimme olettaa tuottojen kasvavan? Jos pelaamme aina vain varman päälle emmekä ota haasteita vastaan, menetämme yksinkertaisesti vain tilaisuuksia ja mahdollisuuksia. Tietoisia riskejä on otettava. Aina ei voi tietää mitä tapahtuu. Aina ei voi olla varma kaikesta, eikä pidäkään. Oli kyse sitten liiketoiminnasta tai dialogista. Jossittelu, pelko ja liika varovaisuus ei vie meitä eteenpäin. Tarvitsemme rohkeita liikkeitä, luottamista intuitioon, itseemme ja toisiimme. Meidän on annettava sattumalle tilaa.

Keep it stupid simple! Tämä kohta tuntuu monessa tapauksessa olevan myös yksi niistä vaikeimmista. Yksinkertaisuus ja selkeys on monesti kaikista kauneinta. Jokaista elementtiä, teemaa ja asiaa täytyy jumpata niin kauan, että homma on jokaiselle asianosaiselle selvää. Rautalankaa täytyy väännellä siis huolella. Me ihmiset olemme kaikki erilaisia ja ymmärrämme asioita eri tavoilla. Selkeys on syytä olla esillä toiminta malleistamme lähtien. Asioista ei kannata rakentaa liian vaikeita, silloin niitä joudutaan jumppaamaan aina uudestaan ja uudestaan. Selkeys on ydin. Selkeys on kultaa. 

Kaikki taistelut voitetaan tiedustelemalla. Meidän on kasattava yhteinen karttamme ja valittava suunnannäyttäjäksi se, jolla on paras suuntavaisto. Toiminta on perustuttava uuteen yhteiseen kulttuuriin, ymmärrettävään ja yksinkertaiseen strategiaan ja selkeisiin pelisääntöihin. Jos teemme pienet asiat hyvin, ei ole olemassa isoja asioita. 

 “When you expect things to happen – strangely enough – they do happen.” 

– J. P. Morgan

LÄHTEET:

Sarasvuo, J. 2016. “Tahdonvoima on väsyvä lihas”. Kuunneltu: 2.12.2021. https://areena.yle.fi/audio/1-3630570

Sarasvuo, J. 2018. “Strategia on luopumisen taidetta”. Kuunneltu 12.9.2021.

https://open.spotify.com/episode/3AzJkgn2Z3Orvht35QFXXq?si=zkxmpVTDQRGJprdQb6Tn0A

Siilasmaa, R. Fredman, C. 2018. Paranoidi optimisti, Näin johdin nokiaa murroksessa. Kustannusosakeyhtiö Tammi: Helsinki

Large I. Järvinen K. 2019 Pelko pois- Kohti rohkeaa johtamista. Alma Talent: Helsinki

Johdon agendalla podcast. 2021. – S2#1 Mika Sutinen: “Monimutkainen strategia on kuin huonosti muotoiltu tuote. Se on pilalla.” Kuunneltu: 31.11..2021.

https://open.spotify.com/episode/5CZyEfO6ZlICVflhqAzeD5?si=6dea694efb32405a