Kirjoittanut: Anni Tapio & Ava Koskinen

1. Johdanto  

 Tavoitteet ja niiden saavuttaminen ovat keskeinen osa kestävää liiketoimintaa. Tavoitteet ovat myös teema, jota sivuamme yrittäjyyden opiskelijoina sekä osuuskuntayrittäjinä jatkuvasti. Pidimme kuluneella viikolla pajan tavoitteista, joissa pohdimme yhdessä, onko jokaisella aina jokin tavoite? Onko jokainen tekeminen jossain suhteessa tavoitteellista? Minkälaisilla työkaluilla tavoitteita asetetaan ja seurataan? 

 Tavoitteet ovat kriittinen osa kaikkea liiketoimintaa, sillä ne auttavat yritystä määrittämään liiketoiminnalle selkeän suunnan, joka ohjaa koko työyhteisöä kohti yhteistä päämäärää. Kun koko organisaatio tietää mitä kohti kuljetaan, on myös yksilöillä selkeämpi käsitys omasta roolistaan tavoitteen toteutumisen mahdollistajana. Tavoitteiden haaste haaste piilee siinä, osataanko ne jalkauttaa käytännön tasolle vai jäävätkö ne stategiseksi liirumlaarumiksi. Tavoitteiden seuranta on siis olennainen osa prosessia heti niiden asettamisen rinnalla, sillä se auttaa yritystä tekemään tarvittavia muutoksia, sekä varmistaa että resursseja käytetään oikein. Seurantaa tarvitaan, jotta voidaan varmentaa reaaliaikaisesti yrityksen tilaa, tunnistaa ongelmia, oppia ja kehittyä. Ilman seurantaa, tavoite on vain toive. 

 Tavoitteen saavuttamisen tueksi on luotu KPI-mittarit ja OKR-malli, jotka auttavat kiteyttämään sekä seuraamaan tavoitteiden toteutumista. Tavoitteemme on havainnollistaa esimerkein, mistä on oikein kyse ja kertoa minkä takia näitä malleja kannattaa hyödyntää osana yrityksen liiketoimintaa. Tässäpä siis pohdintaa aiheesta yhden esseen verran. 

2.Mistä on hyvä liiketoiminnan tavoite tehty?  

Kuten johdannossa sivusimme, liiketoiminnan ydin on asettaa ja saavuttaa tavoitteita. Tavoitteiden asettaminen toimii kasvun mahdollistajana ikään kuin syklisellä rytmillä; tavoitteesta seuraavaan tavoitteeseen. Pelkkien tavoitteiden asettaminen ei riitä, sillä niiden seuranta ja arviointi ovat yhtä keskeisiä menestyksen kannalta. Roimassa olemme useaan kertaan asettaneet tavoitteita ja myöhemmin todenneet, että ne ovat olleet epäselkeitä tai epämotivoivia. Tavoitteet ovat myös saatettu muotoilla siten, että ne ovat tulkinnallisia ja niiden toteutumista on ollut sen aikaisilla mittareilla mahdotonta todistaa. Asetetut tavoitteet ovat muistuttaneet selkeän päämäärän sijaan enemmänkin “nice to have”-haavekuvia. Mistä siis hyvä tavoite muodostuu? 

Anneli Valpola muistuttaa kirjassaan Onnistu esihenkilötyössä (2013) hyvän tavoitteen muistisäännön olevan SMART = Specific, Measurable, Achievable, Relevant/Result-oriented, Time-bound. Tarkemmin avattuna siis: 

Specific=Tavoite on rajattu ja selkeä / Mitä halutaan saada aikaan 

Measurable = Mistä tiedetään, että tavoite on toteutunut? Hyvä tavoite on mitattavissa ja todennettavissa esimerkiksi numeroilla.  

Achievable = Tavoite on realistinen ja saavutettavissa 

Relevant = Tavoite on tarpeellinen ja vie haluttuun suuntaan 

Time-bound = Tavoitteelle on asetettu aikajana ja/tai deadline 

(Valpola, 2013) 

Monesti liiketoiminnassa ajatellaan myynti- tai liikevaihtotavoitetta, mutta tavoitteita voi olla useita erilaisia tyyppejä. Tällä hetkellä Roiman yksi keskeisimpiä tavoitteita on syksyllä edessä siintävä Final Camp sekä 24h haaste. Olemme yhteisiä tavoitteita asettaessa tunnistaneet sen, että sen lisäksi että tavoite on olemassa, tärkeää on yhteinen ymmärrys sekä tavoitteen sisällöstä että siitä, mitä päämäärää kohti ollaan yhdessä menossa.  

Valpola kirjoittaa kirjassaan, että tavoitteita voi olla yhteisen päämäärän lisäksi monia erilaisia: Strategiset tavoitteet toteuttavat yrityksen visiota ruohonjuuritasolla, jatkuvat tavoitteet selkeyttävät ja kiteyttävät yksilöiden työnkuvaa ja vastuualueita (kuten Roimassa esseet), käyttäytymisen tavoitteet luovat yhteisiä pelisääntöjä sekä osaamisen tavoitteet kannustavat yksilöitä jatkuvaan oppimiseen. Edellämainittujen lisäksi venytystavoite motivoi yksilöä kehittymään yksittäisen projektin parissa, joka haastaa yksilön osaamista ja kannustaa kehittymään. (Valpola, 2013)

3. Liiketoiminnan tavoitetyökalut syynissä 

Käsittelimme Roiman pajassa kahta erilaista tavoitteen asettamisen ja mittaamisen mallia, KPI avainmittareita sekä OKR-mallia. Seuraavaksi sivuamme niistä molempia ja peilaamme niitä osuuskunnan projekteihin sekä arkipäiväiseen oppimiseen. 

3.1. KPI eli avainmittari 

KPI lyhenne muodostuu sanoista Key Performance Indicator, joka on vapaasti suomennettuna suorituskykymittari tai avainmittari. (Sampo Consulting, 2021) KPI on mitattavissa oleva työkalu, jota käytetään apuna tiettyjen liiketoimintatavoitteiden edistymisen seuraamiseen. Nämä mittarit auttavat asettamaan tavoitteita, seuraamaan saavutuksia ja tunnistamaan parannettavia alueita liiketoiminnassa. KPI-analyysin avulla yritykset voivat tehdä tietoon perustuvia päätöksiä suorituskyvyn parantamiseksi ja strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. (Klipfolio, n.d.) 

KPI:t tarjoavat tiimeille tavoitteita, auttavat edistyksen arvioimisessa ja voivat luoda oivalluksia päätöksenteon tueksi. Seuraamalla KPI:tä organisaatiot voivat löytää vahvuuksia ja heikkouksia, tehdä tietoon perustuvia päätöksiä ja toteuttaa strategioita suorituskyvyn optimoimiseksi. (Kpi.org, n.d.)  

Klipfoliolta löytyi hyvin havainnollistava esimerkki KPI mittarista, joka auttaa ymmärtämään paremmin, mistä puhutaan: 

Omistat omenakojun. Jotta liiketoiminta olisi kannattavaa tässä kuussa, sinun täytyy myydä 1000 omenaa.  

à KPI: myy 1000 omenaa huhtikuussa. Olipa se sitten 250 omenaa viikossa tai myyt kaikki 1000 ensimmäisinä kolmena päivänä, KPI:si on saavuttaa tuo 1000 myytyä omenaa huhtikuun aikana. Kun on toinen viikko huhtikuuta ja olet myynyt jo 550 omenaa, voit tarkastella KPI:täsi ja tietää olevasi oikealla tiellä kohti tavoitettasi. (Klipfolio, n.d.) 

Yksinkertaisesti tiivistettynä, KPI mittarit toimivat numeraalisina päämäärinä, joita kohti halutaan mennä. KPI mahdollistaa nopeiden päätösten ja suunnanmuutosten tekemisen, jos tulokset eivät vastaa tavoiteltuja määriä. KPI:n tärkein tehtävä on toimia apuna parantamaan liiketoiminnan suorituskykyä, tekemään parempia päätöksiä ja saamaan kenties arvokkaita oivalluksia.  

3.1.1. KPI osana tapahtumatuotantoa 

Edelämainittua voidaan helposti soveltaa myös Roiman projekteihin. Otetaan tarkastelun alle esimerkkinä tapahtuma Kiakkokierros, jonka järjestimme tammikuussa. Kiakkokierroksen kohdalla suorituskykymittaria voitaisiin hyödyntää esimerkiksi asettamalla tavoite tietystä kappalemäärästä lipunmyynnissä. KPI voisi olla seuraavanlainen: Myy 1800 tapahtumalippua elokuussa. Viimeksi kun järjestimme tapahtumaa, meillä oli kyllä tavoitteet mihin halusimme päästä lipunmyynnissä, mutta emme hyödyntäneet apuna mittareita. Esimerkiksi, jos olisimme tavoitelleet suurempaa lipunosto määrää jo ensimmäisen myyntikuukauden aikana, voi olla, että olisimme onnistuneet saamaan lippumäärän kasvuun nopeammin. Nyt meillä oli yksi tavoite kahdelle kuukaudelle, jota tietysti seurasimme, mutta emme kuukausi tai viikkotasolla. Sitä olisi voinut siis purkaa vielä pienempiin osiin, jolloin se olisi voinut tuottaa myös enemmän tulosta. Meillä ei myöskään ollut tavoitteita missään näkyvillä, vaan ainoastaan päässämme.  

Kuten Tatu Turunen Vainun artikkelissa kertoo, tavoitteita kannattaa pureksia pienimpiin osiin. (Vainu, 2020) Kiakkokierroksen kohdalla tämä tarkoittaa sitä, että jos halutaan myydä jokin tietty kappalemäärä tapahtumalippuja, täytyy myös tietää mitä se käytännössä vaatii. Kuinka monta kertaa yhtä asiakasta kohden on markkinoitava, jotta lippu saadaan myytyä? Monta jalkautumistapahtumaa tavoitteeseen pääsy vaatii ennen tapahtumaa?  

3.1.2. Millainen on hyvä KPI-mittari? 

Liiketoiminnassa avainmittarit voivat olla joko korkean tason mittareita tai tarkentua tiettyyn osastoon tai yksilöön. Korkean tason KPI:t yleensä tarkastelevat yrityksen suorituskykyä kokonaisuutena, esimerkiksi liikevaihtotavoite. Kun syvennytään prosesseihin, jotka ovat osasto-, tiimi- tai yksilökohtaisia, kutsutaan niitä matalan tason KPI:ksi. Hyvä KPI -mittari koostuu kolmesta eri alueesta: sisällöstä, visuaalisuudesta ja vertailuotannasta. Luvun tulee kertoa liiketoiminnan tilasta. (Sampo Consulting, 2021) On tärkeää, että mittari on riittävän selkeä ja helposti tulkittavissa, jotta voidaan muodostaa nopeasti käsitys yrityksen nykytilasta.  

Sampo Consulting artikkelin mukaan yrityksen KPI-mittarit tulisi aina valita huolellisesti ja niiden valitsemissa voisi hyvin käyttää liiketoiminnan asiantuntijoita. (Sampo Consulting, 2021) Alatason mittareita valitessa on hyvä käyttää hyödyksi koko henkilöstöä. Kun henkilöstöllä on tiedossa KPI-mittarit, henkilöstö osaa toimia ja työskennellä niiden mukaisesti (Sampo Consulting, 2021). KPI-mittarit kannattaa suunnitella aina yrityksen omiin tarpeisiin sopiviksi ja yrityksen strategian mukaisesti. Mittareita ei kannata olla liikaa, vaan niistä tulee valita vain tärkeimmät, jotta niistä on oikeasti myös hyötyä. Vainun mukaan mittareista kannattaa priorisoida 5-8, jotka vie käytäntöön. (Vainu, 2020) 

On monenlaisia KPI-mittareita, joita voi hyödyntää apuna arvioidakseen yrityksen suorituskykyä. Tässä muutamia aihealueita, joiden parissa mittareita voidaan hyödyntää: 

Myynti: Myynnin avainmittarit ovat olennaisia myynnin suorituskyvyn seuraamisessa. Ne kattavat erilaisia mittareita kuten liikevaihto, asiakashankintakustannukset, keskimääräinen ostoarvo ja asiakaspidätys-/poistumisprosentit. (Clipfolio, n.d.) Hyvä esimerkkejä myynnin mittareista voisi olla myös esimerkiksi liidit per kuukausi. 

Markkinonti: Kuten nimestä voi päätellä, seuraavat mittarit keskittyvät markkinoinnin keinojen tehokkuuden arviointiin. Mitattavia asioita voi olla esimerkiksi verkkosivujen kävijämäärä tai asiakkaiden sitoutumisprosentti sosiaalisessa mediassa. Markkinointi-KPI:stä kerätyt oivallukset täydentävät usein myynnin KPI:stä saatuja tietoja. (Clipfolio, N.D.) 

Talous: Talouden KPI-mittarit keskittyvät talouden tilaan ja tarkastelevat muun muassa liikevaihdon kasvua, kannattavuutta, sijoitetun pääoman tuottoa (ROI) ja kassavirtaa. Ne antavat selvän kuvan organisaation taloudellisesta vakaudesta. (Clipfolio, n.d.) 

Toiminnalliset mittarit: Toiminnalliset KPI-mittarit mittaavat toimintojen ja prosessien tehokkuutta. Tämän kategorian mittareihin voi sisältyä esimerkiksi tuotanto, laadunvalvonta tai varastonhallinta. (Clipfolio, n.d.) 

Asiakkaat: Nämä mittarit pyörivät asiakastarpeiden ja odotusten ymmärtämisen ympärillä. Esimerkkejä ovat asiakaspidätysprosentti, keskimääräinen asiakaselinkaariarvo ja asiakastyytyväisyysindeksi. Näiden mittareiden avulla voidaan varmistaa, että yritys pysyy asiakaslähtöisenä. (Clipfolio, n.d.) Suomessa monet yritykset käyttävät esimerkiksi NPS mittareita, jotka kertovat asiakastyytyväisyydestä ajankohtaisesti. NPS on lyhenne sanoista Net Promoter Score ja se kertoo siitä, miten todennäköisesti asiakkaat suosittelisivat yritystä, tuotetta tai palvelua.  

3.1.3 KPI-mittarien käyttöönotto 

Jotta KPI toimii tehokkaasti, on hyvä miettiä muutama vaihe alkuun. Ensitöikseen on tärkeää määritellä selkeästi liiketoiminnan tavoitteet, jotka ilmaisevat yrityksen haluamia ja saavutettavia tavoitteita joko lyhyellä tai pitkällä aikavälillä. KPI:t tulee linkittää tavoitteisiin ja varmistaa, että jokainen mittari on suoraan yhteydessä tiettyyn liiketoiminnan osa-alueeseen. (Clearpointstrategy, 2024) KPI-mittareiden tulee siis olla yksinkertaisia, relevantteja, toimintavalmiita ja mitattavissa. Kun liiketoiminnan tavoitteet ovat määritelty, on aika määrittää konkreettiset tavoitteet jokaiselle avainmittarille perustuen alan vertailukohtiin ja strategisiin tavoitteisiin: Tärkeää onkin valita oikea mittaustapa. Tarvittaessa KPI-mittarit voi jakaa segmentteihin. Yrityksen sisäinen viestintä on isossa roolissa KPI-mittareiden kanssa, sillä kaikkien asiaankuuluvien sidosryhmien tulee olla kartalla, missä mennään ja mitä tavoitellaan. (Clearpointstrategy, 2024)  

KPI:stä ei juuri ole hyötyä, jos niiden tuloksia ei analysoida: Näin mahdolliset ongelmat saadaan diagnosoitua ja tarvittavat muutokset voidaan tehdä. Tärkeää on myös aika ajoin tarkistaa ja säätää KPI-mittareita, jotta ne ovat edelleen relevantteja ja linjassa yrityksen strategian kanssa. KPI-mittareiden tehokkuus piileekin juuri nopeudessa sekä joustavuudessa: Jos numerot eivät vastaa tavoitteita, peliliikkeitä on mahdollista tehdä heti.  

3.2. OKR-malli 

OKR-malli on muutos- ja tavoitejohtamisen työkalu, jonka avulla suurenkin yrityksen strategiaa jalkautetaan ruohonjuuritasolle. Yksi yritysten ja organisaatioiden kasvun haasteista voi olla strategiatyön ja arkipäiväisen toiminnan irrallisuus, johon OKR-malli tarjoaa havainnollistavaa apua. OKR muodostuu asetetuista tavoitteista (Objectives), jotka voivat olla laadullisia tai kunnianhimoisia, sekä avaintuloksista (Key Results), joilla asetettujen tavoitteiden toteutumista tarkastellaan konkreettisella tasolla (Roima Team Osk., 2024).  OKR-mallin keskiössä ei niinkään ole strategiset valinnat kasvun mahdollistajana, vaan se keskittyy haluttuun muutokseen sekä sen mittareihin (Kilpinen, s. 198-199) Kiteytettynä Object-osa keskittyy siis tavoiteltuun muutokseen ja Key Results havainnollistaa, kuinka muutos toteutuu (tai ei toteudu). Kuten KPI-mittareissa, myös OKR-mallissa tärkeää on mitattavuus ja se, että tulokset voidaan esimerkiksi numeraalisesti todentaa.  

OKR-malli on hyödyllinen etenkin strategiatyössä, sillä se on hyvin konkreettinen. OKR-mallia voikin hyödyntää esimerkiksi työhyvinvoinnin tarkastelemiseen ja kehittämiseen. Heikki Saarenhovi jakaakin OKR-mallin hyödyt kirjoituksessaan (n.d) kolmeen eri lohkoon: Stategiajohtamisen-, oleellisen sekä henkilöstön näkökulman hyötyyn.  

Strategia- ja muutosjohtamisessa, jota jo aikaisemmin sivusimme, OKR-malli tuo helpotusta työn suunnitteluun sekä strategiatyön jalkauttamiseen. OKR-malli helpottaa johtoryhmää sekä henkilökuntaa viemään yritystä kohti sen tavoitteita sekä toteuttamaan suunniteltua strategiaa käytännön tasolla (Saarenhovi, n.d). Jos yrityksen tavoitteena on parantaa esimerkiksi henkilöstön tyytyväisyyttä ja vähentää työntekijöiden vaihtuvuutta, OKR-mallin avulla voidaan havainnollistaa onnistuvatko suunnitellut toimet halutulla tavalla. 

OKR-malli auttaa yrityksiä myös keskittymään olennaiseen. Malli mahdollistaa konkretian keinoin sen, mikä hyödyttää yritystä ja mistä toimenpiteistä ja asioista on aika luopua. (Saarenhovi, n.d.) Kolmas Saarenhovin esittelemä näkökulma koskettaa henkilöstöä: OKR-malli lisää henkilöstön sitoutumista, sillä mallin tuoman keskustelukulttuurin myötä tiedonkulku ja päätöksenteko muuttuu läpinäkyväksi ja “ylemmän tason” johtaminen tulee lähemmäksi henkilöstöä sekä jokapäiväistä arkea organisaatiossa. (Saarenhovi, n.d) Kun henkilöstö kokee olevansa osa organisaation muutosta, tuo se merkityksellisyyden tunnetta työn sisältöön, joka puolestaan lisää strategiatyön onnistumista entisestään.  

3.2.1. OKR-mallin hyödyntäminen tiimijyrittäjyystaipaleella 

Koska OKR-malli keskittyy haluttuun muutokseen, voidaan Tavoite eli OKR-mallin Objectives nähdä ikäänkuin välietappeina sekä suunnannäyttäjinä halutun strategian toimeenpanemiseksi ja vision saavuttamiseksi (Roima Team Osk., 2024). OKR-malli on mainio työkalu hyödynnettäväksi Proakatemialla ja osuuskuntatyössä, joten tarkastellaan sen toteutumista tiimiyritystasolla Roimassa: Jos iso visio on se, että koko tiimiyritys kokee osuuskunta Roiman ponnahduslautana tulevaisuuden työelämään tai yrittäjyystaipaleelle, mitkä on tavoitteen välietapit joita OKR-mallilla voidaan jalkauttaa ja mitata? Miten näiden välietappien toteutumista mitataan ja todennetaan? Otetaanpa muutama esimerkki. 

Jos iso visio on se, että osuuskunnan jäsenet kokevat Roiman olleen positiivinen tekijä oman osaamisen sekä ammatillisen itsevarmuuden kehittämisessä, voivat Objectives olla esimerkiksi:  

• Kokemus omasta ammatillisesta itsevarmudesta on korkea 
• Käytetty opiskeluaika on koettu hyödyllisenä 
• Roima koetaan psykologisesti turvallisena paikkana, jossa voi pyytää apua nyt ja tulevaisuudessa 
• Suurin osa on saanut valmistumisen jälkeen työpaikan tai jatkaa yrittäjänä 

Edellämainittuja tavoitteita voidaan numeraalisesti todentaa (Key results) seuraavasti: 

• Kokemus omasta ammatillisesta itsevarmuudesta asettuu skaalalla 1–10 vähintään asteikolle 8 
• Kokemus opintojen hyödyllisyydestä asettuu vähintään asteikolle 8 (1–10) 
• Kokemus Roiman psykologisesta turvallisuudesta ja tuesta koetaan vähintään tasolla 8.5 (1–10) 
• Työllistymisprosentti ja/tai perustettujen yritysten määrä Maaliskuussa 2025
   

Keinot joilla OKR-mallin tavoitteita jalkautetaan lähtee muutoksista arkipäivän tasolla, joita hyödynnämme jo nyt Roimassa: Pidämme yllä vaatimustasoa, jotta oppimista tapahtuu emmekä valahda mukavuusalueelle, sekä pidämme huolta myös oppimistilanteiden eli pajojen laadusta. Emme myöskään päästä yksilöitä helpolla esimerkiksi esseiden suhteen, joka on yksi tapa oppia Proakatemialla. Päästämällä irti niin vaatimustasosta, pajojen laadusta sekä esseiden tasosta laskemme yleistä osaamistasoa Roimassa, joka taas pienentää yksilöiden mahdollisuuksia mielekkääseen ja palkitsevaan työuraan tulevaisuudessa valmistumisen jälkeen. Kysymys kuuluukin, mitä voimme vielä tehdä, jotta saavutamme ison vision myös valmistumishetkellä? Millaisilla teoilla lisäämme osaamista, ammatillista itsevarmuutta, opintojen mielekkyyttä/hyödyllisyyttä vielä tulevan puolen vuoden aikana? 

Pohdinta 

KPI ja OKR ovat työkaluja, joita olemme Roimassa jo hyödyntäneet – Tietämättä työkalujen nimiä. Olemme asettaneet niin numeraalisia nopeatahtisia KPI tavoitteita esimerkiksi myyyntipäivillä sekä jalkauttaneet OKR-mallin tavoin tapoja arkeemme vähentämään yksilöiden kuormitusta. Essee auttoi syventämään ymmärrystä mittaustyökalujen käytöstä sekä tavoitteiden asetannasta. Mielenkiintoista oli myös oppia teoriaosaamista siitä, että esimerkiksi yhteiset säännöt ovat osa liiketoiminnan tavoitteiden suunnittelua.   

Lähteet 

ClearPoint Strategy. 2024. Key Performance Indicators (KPIs): The Ultimate Guide. Luettu 5.4.2024. Viitattu 5.4.2024.  

Kilpinen, P. 2022. Inhimillinen strategia. Alma Talent: Helsinki 

Sampo Consulting. 2021. Mikä on KPI ja mitä sillä voi mitata. Luettu 5.4.2024. Viitattu 5.4.2024.  

Vainu. 2020. Myynnin tärkeimmät KPI-mittarit. Luettu 5.4.2024. Viitattu 5.4.2024 

Roima Team Osk. 2024. KPI & OKR Liiketoiminnan tavoitetyökalut. Muistiinpanot pajasta ja diaesityksestä. Luettu 3.4.2024. Viitattu 6.4.2024. 

Saarenhovi, H. N.D. OKR-malli: Tavoitejohtaminen osana organisaation johtamista ja strategian toimeenpanoa. Verkkokirjoitus. Luettu 6.4.2024. Viitattu 6.4.2024. 

Valpola, A. 2023. Onnistu kehityskeskustelussa. Alma Talent: Helsinki 

Kpi.org. N.D. What is a Key Performance Indicator (KPI). Luettu 6.4.2024. Viitattu 6.4.2024 

Klipfolio. N.D. What is KPI. Luettu 5.4.2024. Viitattu 5.4.2024.