Esseen kirjoittajat: Fanni Sillanpää ja Claudia Kinnarinen

JOHTAJUUS KITEYTETTYNÄ 

Esimiestyö on kuin tiimalasi, jonka yläosassa tekemistä hallitsee asiantuntijuus: tietoja, taitoja ja asiantuntijaosaamisen arvostamista. Keskitytään asiantuntijuuteen ja sen kehittämiseen, ei niinkään esimiestyöhön. Tiimalasin alaosassa esimiestyön painopiste siirtyy johtajuuteen ja huomio johdettaviin sekä yhdessä tekemiseen. Todellinen menestys syntyy, kun organisaation perustehtävä ja tavoitteet sekä työntekijöiden yksilölliset tarpeet yhdistyvät (Ristikangas 2010,17.) Jotta motivoituneet osaajat saadaan pidettyä talossa, heidän johtamiseensa on kiinnitettävä huomiota. Jatkuvaa kasvu- ja kehittymismahdollisuutta arvostetaan, koska oppiminen on heille itseisarvo. Tarvitaan keskustelua ja kuuntelua, hyvien kysymysten tekemistä sekä arvostavaa palautetta (Ristikangas & Ristikangas 2010, 19.) 

Äärimmilleen viety yksilöllisyyden korostaminen on tiensä päässä. Yhteisöllisyys tulee korostumaan enemmän ja enemmän nyt ja tulevaisuudessa. Entistä merkityksellisemmäksi tulevat tarpeet kuulua ryhmään sekä olla hyväksytty ryhmän jäsenenä. Johtaminen ei ole yksilösuoritus, vaan osallistava prosessi. Valmentava johtaja korostaa yksilöissä ja ryhmissä olevia voimavaroja. Ihmiset otetaan todesta, kun hyödynnetään vahvuuksia, rakennetaan ryhmiin kehittymismyönteistä ilmapiiriä ja tehdään työtä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi (Ristikangas & Ristikangas 2010, 20.) Esimerkillisille johtajille pomous ei ole itseisarvo, vaan väline saada aikaan vaikutuksia yhdessä johdettavien kanssa. Johtajan tavoitteena ja intohimona on auttaa alaisiaan kehittymään ja kasvamaan. Arkijohtaminen perustuu jatkuvaan, välittömään ja rakentavaan palautteeseen. Nöyryys ammattiylpeys ja ihmisten huomiointi rakentavat yhteisöä. Esimies luottaa, että muillakin on viisautta ja hyviä ajatuksia. Johtamisessa kysytään paljon ja käydään jatkuvasti johdettavien kanssa keskusteluja. Kun työntekijä löytää itse vastauksen ongelmaansa, luo se hänelle itseluottamusta ja hänen motivaationsa kasvaa (Ristikangas & Ristikangas 2010, 23.) 

Johtajuus ja johtaminen on hyvä erottaa toisistaan. Johtaminen tarkoittaa niitä tapoja, miten johtajuus tulee esille. Ei ole olemassa ihmisiä yhdessä, ilman johtajuutta. Johtajuus ja seuraajuus kulkevat käsikädessä. Luonnollinen johtajuus tapahtuu itsestään, ilman pakkoa tai tietoista valintaa. Johtajuuden ottaminen on osa luonnollista tapaa toimia (Ristikangas & Ristikangas 2010, 28.) Valmentava johtajuus kuuluu kaikille työyhteisön jäsenille, ei pelkästään viralliselle esimiestasolle. Valmentava johtajuus voi olla joko virallista tai epävirallista. Esimiesasemassa on mahdollista ottaa virallista valmentavaa johtajuutta. Epävirallisesti se voi tulla esille missä tahansa ryhmätilanteissa. Jokainen voi alkaa rakentamaan itsessään olevaa valmentavaa johtajuutta. ”Tiimissä jokainen, joka haluaa ottaa vastuun sen menestyksestä, tekee kaikkensa, että joukkue saavuttaisi yhteiset tavoitteet (Ristikangas & Ristikangas 2010, 44.) Valmentavaa ajattelua ja toimintaa ei rakennu, jos ei ole luottamusta, sillä luottamus rakentuu yksilöiden välisissä suhteissa. Valmentavaksi johtajaksi kasvaminen tuottaa onnistumisen iloa. Sparrari, valmentaja ja coach ovat varteenotettavia vaihtoehtoja, kun tulee tarve johtajuuden tukemiselle (Ristikangas & Ristikangas 2010, 45.) 

LUOTTAMUS 

Urheilumaailmassa valmentajan roolimalli on tärkeää, etenkin nuorille urheilijoille. Valmentajat eivät välttämättä ajattele asiaa itse tai mieti tekemisiään roolimallin pohjalta. He tekevät niin kuin parhaaksi kokevat. Nuorten urheilijoiden ja tulevien huippu-urheilijoiden kanssa roolimalli ja valmentajan antautuminen urheilun pariin on kuitenkin merkittävää. Jos valmentajat ovat olleet itse ennen lajinsa huipulla, katsovat nuoret heitä vielä enemmän ylöspäin. Valmentajan on tällöin tarkoin mietittävä omaa toimintaa ja sanomisiaan.  

Valmentajalla on urheilussa vastaava rooli, kuin esimiehellä yritysmaailmassa. Kun puhutaan aiheesta, millainen on hyvä johtaja, nousee esiin toistuvasti samat aihepiirit. “Johtaja näyttää esimerkkiä”, “johtaja vie tiimiä eteenpäin” ja “hyvä johtaja valmentaa eikä johda ylhäältä päin”. Ensimmäinen väittämä on urheilumaailmassa hyvinkin oleellinen. Antaako urheilija 100 prosenttia, mikäli valmentajalla ei ole harjoituksiin selvää toimintasuunnitelmaa tai kiinnostusta. Mikäli valmentaja ei ole itse täysillä mukana urheilijan tavoitteissa, mutta vaatii urheilijalta silti täydellistä suoritusta tai menestystä, ei urheilijan motivaatio pysy kohdillaan. Valmentajan täytyy näyttää esimerkillään työpanoksensa urheilijaan ja osoittaa huonoinakin päivinä tekevänsä kaikkensa urheilijan menestyksen eteen.  

Johtaminen on luottamusbisnestä. Ilman luottamusta johtajuuteen liittyvä vaikuttamistyö jää vajaaksi. Luottamuksen rakentumisessa on kyse koko ryhmän oppimisprosessista, joka tuntuu ja näkyy sen toiminnassa. Luottamus on ansaittava ja sen rakentaminen edellyttää pitkäjänteistä panostamista yhteistyösuhteisiin. Vaikeinta luottamuksessa on se, että on sen olemassaoloon ei kiinnitä huomiota. Jos luottamusta esimiehenä ei todenna, voi helposti jäädä kuvitelmien ja uskomusten varaan (Ristikangas & Ristikangas 2010, 163.) Luottamus on tila, joka ilmenee halukkuutena hyväksyä oma haavoittuvuus vuorovaikutussuhteessa. Se on mahdollista, koska suhde pohjautuu positiivisiin toisen osapuolen aikomuksia tai käyttäytymistä koskeviin odotuksiin. Luottamus suuntaa tulevaisuuteen, liittyy käsityksiin toisesta henkilöstä ja hänen osaamisestaan. Ne menestyvät, jotka osaavat rakentaa luottamukselliset vuorovaikutussuhteet. ”Ilman luottamusta ei ole valmentavaa johtamista” (Ristikangas & Ristikangas 2010, 163). Luottamus on kaiken vuorovaikutuksen ja yhdessä tekemisen taustalla.  

Tuottava yhteisö rakentuu luottamuksen varaan, kun luottamusvajeissa yhteisössä energia kuluu epäilyihin. Luottamus vaikuttaa viestinnän avoimuuteen ja jäsenten yhteistyöhalukkuuteen. Jos tiimissä on keskinäistä luottamusta riittävästi, huomio on voittopuolisesti perustehtävän hoitamisessa ja jos taas huomio on pääsääntöisesti ihmissuhteissa, on se merkki luottamuksen riittämättömyydestä. Tiedostamattomat yllykkeet voivat vastustaa päämäärä – ja tavoitteenmukaista toimintaa, jolloin tiimi on regressoitunut. Tällöin tiimin potentiaali ei ole käytössä, vaan energia kuluu vastustukseen (Ristikangas & Ristikangas 2010, 166.) 

Kun organisaatiossa ja urheilujohtamisessa on luottamus kunnossa, voidaan luottaa yksilön itsenäiseen työskentelyyn ja itseohjautuvuuteen. Itseohjautuvuus ei lähde yksilöistä, vaan senkin takana ja lähtökohtana on johtaja. Johtaminen tulee tavoitteiden kautta. Johtaja antaa ohjeet ja tavoitteet, mutta on johdettavien vastuulla saavuttaa vaaditut tulokset itsenäisellä työllä. Tavoitteiden tulee kuitenkin olla väljät ja tilanteiden muuttuessa tavoitteidenkin tulee olla muutettavissa. Tavoitteiden saavuttamiseksi kenenkään ei kuulu olla pakon ja pelon alaisena, vaan Yhteiset tavoitteet ja tasapainoinen tekeminen johtajan ja johdettavan välillä luo johdettavalle motivoituneemman olon työhön. 

JOHTAMISMALLIT 

Suomessa koetaan kahta johtamismallia. Vanhanaikaista johtamista eli pelolla johtamista ja kannustavaa johtamisesta, jossa työntekijät pääsevät toteuttamaan itseään. Jälkimmäinen, kannustava johtaminen, koetaan mielekkäämpänä ja tällöin työntekijöiden tuloksetkin näyttävät paremmilta. Vanhanaikainen pelolla johtaminen koetaan huonoksi eikä sellaisessa työilmapiirissä pysy työntekijöitä pitkäaikaisesti. Huono johtaminen rinnastetaan aina johtajan syyksi, mutta se ei johdu pelkästään johtajasta. Työntekijät saattavat itse pitää vääristynyttä mielikuvaa yllä johtajista mm. entisten johtajiensa ja heidän tyylinsä takia.  

Pauli Juutti kommentoi Itanin ja Tienarin kirjaan (2020.) huonoa johtamista seuraavasti. “Huonon johtamisen kierre lähtee sokeudesta omille virheille. Sen alkulähde on yleensä esimies, joka kuvittelee olevansa muiden yläpuolella. Huono johtaminen voi näin ollen syventyä ja saada psykopaattisia piirteitä. Varhainen puuttuminen huonoon johtamiseen on tärkeää ja siihen tarvitaan arvovaltaisessa asemassa oleva henkilö.” Pelolla johtamisessa, ei työntekijät tai muu tiimi pääse vaikuttamaan prosessiin, vaan heille tuodaan kaikki valmiina eteen, josta lähtevät kohta kohdalta tekemään töitä. Prosessit ovat yleensä hiottu viimeisen päälle ja toiminta on suhteellisen tehokasta. Palautetta annetaan välittömästi, jos joku poikkeaa suunnitellusta strategiasta. 

Hyvä johtaminen vaatii asennetta ja ponnistuksia. Sen erityispiirteinä on se, että organisaation johdolla ja tiimeillä on omat vastuut, jotka kehittävät prosessia ja ylläpitävät sitä. On yhteinen tila ja tiimi ihmisiä, joilla on yhteistä aikaa sekä tahtoa tehdä asioita, jotka innostavat ja lisäävät organisaation osaamista. Johtaminen Suomessa on perustunut pitkään vastakkain asetteluun niin, että on johtaja ja johdettava. Nykypäivänä vastaavaa asettelua ei koeta enää niin vahvasti, sillä organisaatioiden tietoisuus ja oppiminen johtajuudesta kehittyy jatkuvasti. Korkeakouluista valmistuu vuosittain vain entistä pätevämpiä osaajia johtoasemiin, kehittyneen koulutuksen ansiosta. 

Organisaation toiminnasta voidaan käyttää sanontaa; “Asiat tapahtuvat kuin tanssi.” Jos joku astuu muiden varpaille, se asia käydään hyvässä hengessä läpi. Tavoitteena ei ole päästä virheettömään lopputulokseen vaan tekemisen meininkiin, josta huokuu toisiin luottaminen. Kannustavassa kulttuurissa ymmärretään toisia ja erilaista tapaa toimia, jokaiselle annetaan tila luoda itseään. Yksilösuorittajille on myös oma paikkansa, koska myös yksilöiden huippusuorituksia tarvitaan. Todellinen huippuus tulee kuitenkin esille niissä tilanteissa, joissa koko joukkue saadaan kulkemaan samaan suuntaan, yhteisen päämäärän mukaisesti. Tiimitilanteissa jokaisen on mahdollista olla johtaja, joka liikkeillään, sanomisillaan ja tekemisillään vaikuttaa etenemisen tahtiin, sisältöön ja yhteiseen ilmapiiriin. Viime kädessä jokainen johtaa omaa työtään ja vaikuttaa toisten työhön omalla asennoitumisellaan. “Valmentava kulttuuri on parhaimmillaan ryhmätanssia, joissa ryhmän potentiaali on käytössä. Syntyy jotain uutta” (Ristikangas & Ristikangas 2010, 278.) 

Urheilussa nähdään yhtä monta valmennustyyliä, kun on valmentajiakin. Samoin organisaatioissa johtajan luonne on se, joka hyvin pitkälti määrittää johtajan tyylin johtaa. Urheilussa nähdään silti edelleen harmittavan paljon pelolla johtamista. (Tienari & Itani 2020.) Erityisesti nuoria urheilijoita kohtaan kuulee paljon käytettävän uhkailua, kiristystä ja huutamista. Tällöin nuori urheilija tekee suorituksensa pelon vaikutuksen alaisena ja pidemmän päälle näin jatkuessa urheilija saattaa vaihtaa valmennusryhmää, seuraa, lajia tai pahimmassa tapauksessa lopettaa urheilun kokonaan hyvin nuorella iällä. Vanhempien urheilijoiden kanssa valmentajat ovat enemmän samalla aaltopituudella ja kuuntelevat urheilijoiden tarpeita. Työtä tehdään kohti yhteisiä tavoitteita ja on silloin hyvin tärkeää, että urheilija ja valmentaja kuuntelevat toisiaan.  

TULEVAISUUS 

Johtaminen on jatkuvassa muutoksen tilassa. Etenkin urheilujohtaminen on kehittynyt paljon viimeisten vuosien aikana ja tulee kehittymään vielä todella paljon enemmän. Liikunnan ja urheilun johtaminen muuttuu Suomessa koko ajan enemmän strategisemmaksi, läpinäkyvämmäksi, inhimillisemmäksi, yhteistoiminnallisemmaksi ja ammattimaisemmaksi (Itani & Tienari 2020). Urheilujohtamisessa on luotettu liikaa valmentajaan ja valmentajan historiaan. Mikäli valmentaja on entinen huippu-urheilija, oletetaan, että hän on alan ammattilainen. Ylen Urheiluhullut- ohjelmassa (Paasi 2018.) Kati Lehtonen kertoo, että urheilujohtamisessa täytyisi alkaa enemmän luottaa tilastoihin ja faktoihin ennemmin kuin intohimoon ja tarinoihin. Ohjelmassa keskustellaan siitä, että entiset urheilijat pääsevät ns. “vapaamatkustajina” johtotehtäviin, vaikka johtajakoulutusta ei olisi. Tulevaisuudessa johtajilta tullaan kaipaamaan laajempaa kouluttautumista, eikä johtoportaaseen pääse enää omien saavutuksien johdosta.  

Urheilujohtaminen muuttuu siinä, missä urheilukin. Ennen vanhaan lapset harrastivat liikuntaa. Harrastus on muutamana iltana viikossa tapahtuva ajanviete, jossa nähdään kavereita ja saadaan ajatukset pois koulusta. Harrastustoiminta auttaa lapsia aikatauluttamaan arkea ja totuttaa jo nuorena aktiivisuuteen. Nykypäivänä harrastus on urheilua ja sitä kautta elämäntapa. Mikäli mielit aikuisena oman lajisi huipulle, täytyy olla lapsena jo huipulla. Lapselle ei riitä tällöin muutama kerta viikossa harrastelua, vaan harjoitusmääriä kertyy lähes yhtä paljon kuin aikuisilla. (Perjantai dokkari “Lapsena huipulle”.) Tästä johtuen, täytyy urheilujohtamisen olla entistä ammattitaitoisempaa ja strategisempaa nykypäivänä. Urheilun vaatimustasojen lisäksi myös lajit kehittyvät. Teknologia mullistuksen myötä maailmaan on rantautunut E-urheilu. E-urheilu vaatii taas täysin uudenlaista urheilujohtamista, mitä vielä tuskin on edes nähty urheilumaailmassa. Miten E-urheilussa edes urheilujohtaminen toimii? Tähän ja moneen muuhun kysymykseen ei ole vielä vastausta E-urheiluun liittyen. Meidän on mahdotonta sanoa, mitä tulevaisuus tulee urheilulle tekemään, kun se on jo muuttunut niin paljon niin lyhyessä ajassa.  

LÄHTEET 

Itani, S. & Tienari, J. 2020. Huipulle uusin eväin. Otava. Äänikirja. 

Perjantai dokkari, “Lapsena huipulle”. 2020. Ohjaus: Meri Lantela. Tuotanto: Yle Perjantai, Yle uutis- ja ajankohtaistoiminta 2020. https://areena.yle.fi/1-50318604 

Paasi, J. 2018. Huippututkija hämmästelee: Urheilijasta tulee Suomessa helposti asiantuntija yhdellä mitalilla – “Se on surullista”. Yle urheilu 3/2018. Luettu 8.4.2020. https://yle.fi/urheilu/3-10125444 

Aaltonen, T. 2016. Valmentava johtaminen – Onko sille edes kunnon vaihtoehtoa?. Novetos blogi 9/2016. Luettu 8.4.2020. https://blogi.novetos.fi/blogi/valmentava-johtaminen-onko-sille-edes-kunnon-vaihtoehtoa 

Mitä urheilujohtamisesta voi tuoda työelämään?. 2017. Keva – Julkisen alan työeläkeosaaja Podcast kausi 1, osa 3. Julkaistu 20.3.2017. Viitattu 6.4.2020. https://www.youtube.com/watch?v=F5LHUrrdfJM 

Ristikangas M-R ja Ristikangas V. 2010. Valmentava johtajuus: WSOYpro Oy