Tämän esseen on kirjoittanut Susanna Kankaanpää & Iiris Sorri

Johdanto

Esseemme ensimmäisessä osassa perehdyimme rekrytointiprosessin vaiheisiin, jotka tapahtuvat ennen haastatteluja. Tässä jatko-osassa syvennymme syvälle haastattelun syövereihin. Rekrytointiprosessin yksi keskeisimmistä vaiheista onkin haastattelu, sillä se tarjoaa mahdollisuuden syvempään vuorovaikutukseen ja arviointiin potentiaalisten työntekijöiden kohdalla. Haastattelu on niin monisyinen ja merkityksellinen vaihe rekrytoinnissa, että sen perusteellinen ymmärtäminen sekä hyödyntäminen ovat avainasemassa yrityksen menestyksen kannalta. Tutkimme, miksi haastatteluosuus on niin tärkeä, mitä sen avulla pyritään saavuttamaan ja miten se voi vaikuttaa sekä rekrytoinnin onnistumiseen että yrityksen maineeseen. Lisäksi pohdimme haastattelun roolia työnhakijoiden arvioinnissa ja valinnassa sekä keinoja, joilla haastatteluprosessia voidaan parantaa ja tehostaa. Tutustumme myös haastattelussa mahdollisesti tapahtuviin harmillisiin harhoihin, jotka saattavat ohjata haastattelijan väärille poluille. Millaisia haastattelun harhoja on ja sorruimmeko itse niihin? Miten voisi rakentaa luottamusta ja syvempää yhteyttä haastatteluosapuolten välille jo rekrytointiprosessin aikana? Pohdinnassa palaamme jälleen arvioimaan omaa suoriutumistamme rekrytoijina. Jatkuuko voittoputkemme?

Millainen on onnistunut työhaastattelu?

Yksinkertaisimmassakin haastattelussa on jokin runko, joka sisältää peruskysymykset kuten koulutus, työhistoria sekä osaaminen. Kysymyksiä laatiessa kannattaa huomioida jo luodut valintakriteerit ja hakijaprofiili. Näiden lisäksi on myös pidettävä mielessä, mitä haastattelulla halutaan erityisesti mitata. Onko se esimerkiksi asennetta ja motivaatiota tai henkilön sopivuutta työyhteisöön ja tehtävään. Haastattelijan tulee myös varautua hakijan esittämiin kysymyksiin, sillä avoin ja suora vastaus lisää luotettavuutta sekä parantaa työnantajamielikuvaa. (ManpowerGroup 2021.) Loista rekrytoinnissa – hoida kosiomatka tyylillä kirjassaan Minna Salli ja Sini Takatalo (2014, 66) kertoivat, että työhaastattelutilanteessa kannattaa välttää tietynlaisia kysymyksiä kuten hypoteettisia, johdattelevia, epärelevantteja, tuomitsevia, epäselviä tai monia kysymyksiä samanaikaisesti.

Viime aikoina etähaastattelut ovat yleistyneet ja niistä on tullut tavanomainen tapa haastatella hakijoita. Siinä on sekä hyvät että huonot puolensa. Etähaastattelu haastaa yritystä uudistamaan rekrytointiprosessiaan samalla lisäten joustavuutta haastatteluajan ja -paikan suhteen. Toisaalta etänä suoritettu haastattelu saattaa hankaloittaa hakijan kokonaiskuvan hahmottamista. Jos haastattelu tapahtuu perinteiseen tapaan kasvotusten, on hyvä ottaa huomioon paikka, jossa se pidetään. Tilan tulisi olla helposti löydettävissä ja rauhallinen. (ManpowerGroup 2022.)

Itse työhaastattelu kannattaa aloittaa perusasioilla puolin ja toisin. Haastattelijan on hyvä kertoa lyhyt ja ytimekäs kuvaus yrityksestä sekä täytettävästä työtehtävästä. Esittelyjen jälkeen aletaan luomaan helposti lähestyttävää, avointa ja luotettavaa ilmapiiriä osapuolten välille. Haastattelun on oltava tasavertainen kaikille hakijoille, siksi on erityisen tärkeää laatia selkeä haastattelurunko, jossa on pitäydyttävä jokaisen haastattelun kohdalla. Kaikkein tärkein asia on loppujen lopuksi se, että osataan aidosti kuunnella ja ymmärtää, mitä hakija kertoo, sillä se helpottaa lisäkysymysten esittämistä ja sitä kautta syventää keskustelua. (ManpowerGroup 2023.) Salli ja Takatalo (2014) nostivat kirjassaan sanattoman viestinnän tulkinnan tärkeyttä. Vaikka sanattoman viestinnän seuraaminen on suotavaa, ei silti kannata tehdä sen perusteella omia liian hätäisiä johtopäätöksiä hakijasta. Jos jokin sanattomassa viestinnässä mietityttää, kannattaa siitä kysyä suoraan hakijalta. (Salli & Takatalo 2014, 67–68.)

Haastattelun loppupuolelle tulee jättää tilaa hakijan kysymyksille. Hakijan mahdolliset kysymykset osittavat, että hän on aidosti kiinnostunut ja motivoitunut työpaikkaa kohtaan sekä valmistautunut haastatteluun. (ManpowerGroup 2023.) Läpi haastattelun kannattaa tehdä muistiinpanoja, jotta lopussa yhteenvedon tekeminen on helpompaa. Se mahdollistaa myös palaamisen hakijan vastauksiin jälkikäteen. (Salli & Takatalo 2014, 68–69.) Heti haastattelun päätyttyä tulisi arvioida hakija madollisimman pian, koska vastaukset ja ensivaikutelma ovat yhä kirkkaana mielessä. Samalla hakijoiden vertaileminen säilyy objektiivisena. (ManpowerGroup 2023.)

Kompetenssipohjainen haastattelu

Luonnollisesti työhaastattelun sisältö ja rakenne tulee siis suunnitella huolella ennen itse haastattelua. Ei ole olemassa yhtä oikeaa tapaa suorittaa työhaastattelua, sillä erilaisia menetelmiä löytyy useita. On osattava valita haastattelijalle luontevin ja rekrytoinnin tavoitteita tukevin vaihtoehto menetelmien joukosta. Tärkeintä on kuitenkin, että kaikki osapuolet tulevat kuulluksi. (ManpowerGroup 2021.)

Salli ja Takatalo (2014) kertoivat, että saadakseen mahdollisimman luotettavasti ja kattavasti tietoa hakijan tavasta suoriutua työstä, on haastattelijan hyvä harkita kompetenssipohjaista haastattelutekniikkaa. Yleisimpiä esimerkkejä kompetenssipohjaisista tekniikoista ovat STAR ja SOARA. Nämä tekniikat pohjautuvat tutkimuksiin, joissa on todettu, että hakijan aikaisempi käyttäytyminen ja tapa toimia aikaisemmissa töissä, antavat totuudenmukaisemman käsityksen tulevasta suoriutumisesta uudessa työtehtävässä. Tällaisissa tekniikoissa ensimmäiset kysymykset koskevat erilaisia tilanteita, jonka jälkeen haastattelun edetessä kysymykset syvenevät. (Salli & Takatalo 2014, 61.)

STAR ja SOARA ovat erittäin samankaltaisia sisältönsä puolesta. Toisin kuin STAR, sisältää SOARA kysymyksiä, joilla hakija saadaan reflektoimaan mennyttä ja tätä kautta voidaan arvioida hänen oppimisketteryyttään. Tästä syystä käydään tarkemmin läpi vain SOARA. SOARA muodostuu sanoista Situation, Objective, Action, Results, Aftermath eli tilanne, tavoite, toiminta, lopputulos ja reflektointi. (Salli & Takatalo 2014, 61.) Avataan tämä vielä esimerkin muodossa.

• Situation: Haastattelija pyytää hakijaa kertomaan jostain työpaikalla tapahtuneesta tilanteesta, kuten haastavasta asiakastilanteesta.
• Objective: Haastattelija kysyy, mikä oli hakijan tavoite kyseisessä tilanteessa.
• Action: Haastattelija haluaa tietää, miten hakija toimi kyseissä tilanteessa ja miksi.
• Results: Haastattelija kysyy, miten tilanne päättyi ja mikä oli lopputulos.
• Aftermath: Viimeisenä haastattelija haastaa hakijaa miettimään, mitä oppi kyseisestä tilanteesta, mitä olisi tehnyt toisin ja onko opit viety käytäntöön myöhemmin. (Salli & Takatalo 2014, 62.)

Haastattelun harhat

Haastattelijatkin ovat vain ihmisiä ja saattavat sortua erilaisiin harhoihin arvioidessaan hakijoita. Tämä lisää haastattelijan subjektiivisuutta, mikä saattaa johtaa epäoikeudenmukaisiin valintoihin. On hyvä tiedostaa erilaisten haastattelun harhojen olemassaolo. Hyvällä itsetuntemuksella ja itsetietoisuudella sekä kyvyllä tarkkailla omaa toimintaansa pystytään hahmottamaan, mikä on todellista ja mikä harhaa. Haastattelijan on pohdittava, miksi jotkut hakijat herättävät erilaisia voimakkaita tunteita ja reaktioita. Näin pystytään minimoimaan haastattelun harhojen vaikutusta arviointiin ja lopulliseen valintaan. Näiden lisäksi toinen keino vähentää harhojen syntymistä on haastattelupari, jonka kanssa voi jakaa ajatukset ja havainnot hakijasta. Jos haastattelijoiden ajatukset poikkeavat voimakkaasti toisistaan, kannattaa pohtia onko kyseessä toisen haastattelijan subjektiivinen harha. (Salli & Takatalo 2014,70–71.)

Erilaisia arvioinnin harhoja:

• Samanlaisuus- tai tykkäämisharha
• Stereotyyppinen ajattelu
• Olettamis- ja täydentämisharha
• Mieliala- ja väsymysharha
• Hyväuskoisuus vs. Ylikriittisyys
• Negatiivisen tiedon suurempi painoarvo
• Sädekehä vs. Sarvet -ilmiö
• Vertailu suoraan hakijoiden kesken (Salli & Takatalo 2014, 71.)

Avataan seuraavaksi muutamaa yllä mainittua yleistä harhaa. Samanlaisuus- ja tykkäämisharha on haastattelun harhoista yleisin ja erittäin inhimillinen ilmiö, joka voidaan selittää jopa neuropsykologisesti. Ihmisen psykologisiin perustarpeisiin lukeutuu yhteenkuuluvuuden tunne, jolloin koetaan helposti samaistumista sellaisiin henkilöihin, joilla on esimerkiksi samanlaiset mielenkiinnon kohteet tai elämäntilanne. Luonnollisesti tällaisten ihmisten kanssa on helppo olla ja sitä kautta tykästyä heihin. Yhtä lailla samanlaisuus- ja tykkäämisharha voi kääntyä päälaelleen ja muuttua ei-tykkäämisharhaksi. Tällöin hakija voi esimerkiksi muistuttaa haastattelijaa henkilöstä, jonka kanssa ei tule toimeen. Niin kuin jokaisen harhan kohdalla, tulee analysoida liittyykö päätös varmasti rekrytointikriteereihin vai kyseiseen harhaan. (Salli & Takatalo 2014, 71–73.)

Toinen valitettavan tyypillinen ja ihmisluonnolle inhimillinen harha on stereotyyppinen ajattelu, joka vaikuttaa voimakkaasti haastattelujen objektiiviseen arviointiin. Yleisimpiä syitä tällaisen ajattelun taustalla haastattelutilanteessa on esimerkiksi koulutus, ikä, sukupuoli ja ulkonäkö. Esimerkiksi nuorta korkeakoulusta vastavalmistunutta henkilöä ei välttämättä haluta johtotehtäviin, vaikka hän olisi yhtä pätevä kuin samaan tehtävään hakeva vanhempi henkilö. Stereotyyppisen ajattelun takia luokittelemme ihmiset herkästi kategorioihin, siksi on tärkeää tunnistaa, onko taipuvainen tällaiseen ajatteluun ja milloin siihen sortuu. (Salli & Takatalo 2014, 73–74.)

Seuraavana harhana käsitellään oma mieliala- ja väsymysharha. Nimensä mukaisesti tämän harhan syntyyn vaikuttaa oma mieliala sekä päivän energiataso. On pyrittävä tunnistamaan, mitkä asiat mahdollisesti vaikuttavat yllä mainittuihin seikkoihin. Esimerkiksi huonosti nukuttu yö tai henkilökohtaisen elämän murheet voivat vaikuttaa haastattelijan huomiokykyyn ja asenteeseen. Tällaisissa tilanteissa haastattelijaparin arvo korostuu ja ääritapauksessa kannattaa harkita jopa haastattelun siirtämistä. (Salli & Takatalo 2014, 74–75.)

Viimeisenä harhana käsitellään vertailua hakijoiden kesken. Haastattelija saattaa usein sortua vertailemaan hakijoita keskenään sen sijaan, että peilaisi hakijoita etukäteen luotuihin rekrytointikriteereihin. Tällainen harha toteutuu herkästi, kun hakijoiden taso on ollut haastatteluissa heikko, jolloin keskiverto hakija saattaa vaikuttaa loistavalta valinnalta työtehtävään. Harha toimii myös toiseen suuntaan, jos hakijoiden taso on ollut erityisen korkea, saattaa hyväkin hakija vaikuttaa huonolta. Nämä voivat johtaa siihen, että tehdään huonoja rekrytointivalintoja. (Salli & Takatalo 2014, 76.)

Luottamuksellisuuden rakentaminen jo rekrytointivaiheessa

Vuorovaikutuksessa vaikuttavat vahvasti kaksi perusulottuvuutta, jotka ovat palkinto ja uhka. Uhka näyttäytyy luotaan työntävänä tunteena, kun taas palkinto kannustaa hakeutumaan sitä kohti. Rekrytointiprosessissa on tärkeää saada hakijalle tunne prosessin palkitsevuudesta uhkaavuuden sijaan. Jotta vuorovaikutustilanteessa päästään edellä mainittuun tulokseen, on pystyttävä rakentamaan luottamusta haastattelijan ja hakijan välille. (Salli & Takatalo 2014, 52–54.) Tämän saavuttamiseksi voi käyttää apuna David Rockin vuonna 2008 kehittämää SCARF-mallia (NeuroLeadership 2021). Tämä malli tukee rekrytointitilanteessa ihmisen sosiaalisen käyttäytymisen tarpeita, joilla luodaan turvallinen ja lämminhenkinen ympäristö. Tutustutaan seuraavaksi hieman SCARF-malliin ja sen eri osa-alueisiin. SCARF muodostuu sanoista Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness. (Salli & Takatalo 2014, 52–54.)

STATUS eli asema liittyy siihen, miten oma työpanos nähdään ja kuinka sitä arvostetaan. Haastattelijan tehtävänä on prosessin alusta asti huolehtia siitä, että osapuolet ovat tasavertaisia. (Salli & Takatalo 2014,54–55.) (NeuroLeadership 2021.)

CERTAINTY eli varmuus ja ennustettavuus pohjautuu kykyyn ennakoida tulevaa. Ihmisen aivot haluavat luonnostaan tietää etukäteen, mitä on tapahtumassa seuraavaksi taatakseen varmuutta tulevasta. Siksi epävarmuus aiheuttaa aivoissa häiriösignaalin kaltaisen reaktion, mikä saattaa vaikuttaa negatiivisesti henkilön suoriutumiseen. (Salli & Takatalo 2014, 55–56.) (NeuroLeadership 2021.)

AUTONOMY eli itsemääräämispyrkimys ja kontrollin tunne on tunne siitä, miten voi vaikuttaa eri asioihin ja päätöksiin. Se on myös ihmisen psykologinen perustarve. Tämä on rekrytointiprosessin kannalta haastavin vaihe, sillä haastateltava ei voi itse vaikuttaa esimerkiksi haastattelukysymyksiin tai rekrytoinnin lopputulokseen. (Salli & Takatalo 2014, 56–57.) (NeuroLeadership 2021.)

RELATEDNESS eli yhteenkuuluvuuden tunne on jälleen yksi ihmisen perustarpeista. Ihminen jakaa tiedostamattaan ympäröiviä henkilöitä kahteen kategoriaan eli “meihin” ja niihin”, jolla on suuri vaikutus yhteistyö- sekä tiedonkäsittelykykyymme. (Salli & Takatalo 2014, 57–58.) (NeuroLeadership 2021.)

FAIRNESS eli oikeudenmukaisuus on tietynlaista tasavertaisuutta ja läpinäkyvyyttä rekrytointiprosessissa. On tärkeä saada haastattelukokemuksesta oikeudenmukainen, sillä se vaikuttaa automaattisesti hakijan kokemukseen ja sitä kautta suoraan yrityksen maineeseen. (Salli & Takatalo 2014, 58–59.) (NeuroLeadership 2021.)

SCARF- malli on toimiva apuväline kaikissa vuorovaikutustilanteissa, mutta sopii erityisen hyvin rekrytointiprosessin tueksi. Varsinkin tunneälykkäät ihmiset toimivat kyseisen mallin mukaan huomaamattaan, mutta se on jokaisen ihmisen opittavissa ja omaksuttavissa. (Salli & Takatalo 2014, 59.)

“What you think, you become.”
– Buddha

Soveltuvuusarviointi päätöksen tukena

Rekrytoijan on tärkeää tunnistaa työnhakijoiden oppimis- ja muutosvalmiudet. Haastattelussa näitä voidaan selvittää kysymällä kysymyksiä uran eri vaiheista, muutostilanteista ja työn kehittämisestä. Pelkän haastattelun ja hakijan tarinan varaan ei kuitenkaan kannata luottaa täysin, joten psykometriset testit voivat tarjota lisävarmuutta henkilön valintaan. Näillä testeillä voidaan arvioida hakijan persoonallisuutta, toimintatapaa, kykyjä ja kehityspotentiaalia. Tämä auttaa tekemään päätöksen, jolla on suuri vaikutus työyhteisön tuloksiin ja ilmapiiriin, samalla vähentäen taloudellisia riskejä. (ManpowerGroup 2021.)

Soveltuvuusarviointi auttaa ennustamaan hakijan käyttäytymistä ja pienentää virheellisen rekrytointipäätöksen riskiä. Testaamalla hakijoiden soveltuvuutta ja osaamista voidaan tehdä selkeämpiä eroja tasavertaisten hakijoiden välille ja säästää aikaa päätöksenteossa. Arvioinnissa voidaan testata esimerkiksi työpersoonaa, ongelmanratkaisukykyä ja kielitaitoa. Tärkeää on määritellä, mitä ominaisuuksia tehtävään tarvitaan ja mitä ei. Soveltuvuusarvioinnin hyödyt tulevat esiin, kun se toteutetaan oikein osana rekrytointiprosessia. Se tarjoaa arvokasta tietoa henkilön persoonasta, työtavoista ja motivaatioista. Lisäksi hyvä hakijakokemus on tavoiteltavaa, sillä se edistää yrityksen positiivista mainetta. (ManpowerGroup 2021.)

Päätöksen tekeminen – Kuka saa paikan?

Rekrytointiprosessin lopussa tulisi olla selkeä kuva siitä, kenet halutaan palkata. Päätöksen kynnyksellä on hyvä palata tarkastamaan täyttääkö hakija aiemmin luodut rekrytointikriteerit ja muistaa ettei ketään tarvitse palkata, jos täydellistä kriteerit täyttävää hakijaa ei ole löytynyt. On pienempi riski olla valitsematta ketään, kuin palkata tehtävään epäsopiva henkilö. Prosessia varten luodusta aikataulusta on hyvä pitää kiinni loppuun asti, eikä päätöstä tule viivästyttää. (Salli & Takatalo 2014, 85–86.)

Rekrytoinnissa kannattaa myös kuunnelle intuitiota, jos haastattelutilanteessa tulee selittämätön ja epäilyttävä tunne. Silloin haastattelija on huomaamattaan rekisteröinyt hakijan sanallista ja sanatonta viestintää, jotka ovat saattaneet olla ristiriidassa keskenään. Tällaisissa tilanteissa apua ja lisää tietoa hakijasta voi saada soveltuvuusarvioinnin avulla. Usein hakijalta kysytään myös mahdollisia suosittelijoita, jotka voivat omasta kokemuksestaan kertoa, miten henkilö on suoriutunut edellisistä työtehtävistään. Suosittelijan voi kuitenkin olla vaikea antaa puolueetonta arviota, koska monesti se pohjautuu voimakkaaseen subjektiivisuuteen ja arvioinnin taustalla voi olla esimerkiksi tykkäämisharha. Toinen syy, miksi suosittelijan arvioon kannattaa suhtautua kriittisesti on se, että yrityskulttuurilla on erittäin suuri merkitys työntekijän viihtyvyyteen ja suoriutumiseen työssään. Rekrytoidessa kyseessä on kuitenkin melkein aina uusi ympäristö ja tehtävä. (Salli & Takatalo 2014, 86–87.)

Rekrytointipäätöksen jälkeen on tärkeää ilmoittaa hakijoille nopeasti vallinnasta, sillä viivyttely voi vahingoittaa työnantajamielikuvaa ja vaikuttaa tuleviin rekrytointeihin. Kielteisen päätöksen viestiminen tulisi tehdä rehellisesti ja kunnioittavasti. On hyvä valmistautua vastaamaan kysymyksiin hakijoilta, joita ei valittu ja tarkistaa yrityksen toimintaohjeet tällaisissa tilanteissa. Rekrytointiprosessin jälkeen onkin aika lunastaa odotukset ja varmistaa uuden työntekijän myönteinen sekä sujuva aloitus. (Salli & Takatalo 2014, 87.)

Pohdintaa

Kuten johdannossa lupasimme, aiomme jälleen reflektoida sitä, miten itse suoriuduimme haastattelijoina omassa rekrytointiprojektissamme. Edetään vaihe vaiheelta ja aloitetaan siitä, miten onnistuimme täyttämään hyvän haastattelun piirteitä. Olimme suunnitelleet selkeän rungon, joka sisälsi muun muassa peruskysymykset koulutuksesta, työkokemuksesta ja osaamisesta, mutta huomaamattamme sivusimme myös SOARA:ssa käytettäviä kysymyksiä. Kysyimme esimerkiksi, onko hakija joutunut edellisissä työpaikoissaan epämiellyttäviin tilanteisiin ja miten hän on toiminut näin käydessä. Olimme myös huomioineet hakijoiden mahdolliset kysymykset, jättämällä reilusti tilaa haastattelun loppuun ja miettimällä selkeitä vastauksia yleisimmin kysyttyihin kysymyksiin.

Paikaksi halusimme valita rennon ja rauhallisen paikan, mihin jokainen hakija varmasti löytää sen sijaan, että olisimme suorittaneet haastattelut ei niin helposti saavutettavan yrityksen toimistolla. Suurimman osan haastatteluista suoritimme kasvotusten, mutta muutaman hakijan kohdalla oli pakko tehdä poikkeus ja haastatella heidät etänä Teamsin välityksellä. Etähaastattelumuoto ei ollut meidän mieleemme, sillä se todella vaikeutti kokonaiskuvan hahmottamista varmasti puolin ja toisin. Kuitenkin yksi paikan saaneista hakijoista hurmasi meidät jopa etäyhteyksien kautta.

Emme olleet koskaan kuulleetkaan haastattelun harhoista ja oli todella mielenkiintoista oppia niistä. Emme silloin tiedostaneet, että olisimme sortuneet eri harhoihin, mutta näin jälkikäteen esseetä kirjoittaessamme voimme todeta sortuneemme jopa useampaan. Meillä molemmilla oli omat tykkäämisharhan kohteemme, syyllistyimme stereotyyppiseen ajatteluun ja oma mielialaharha olisi varmasti vaikuttanut, ellei yksi haastattelu olisi peruuntunut. Onneksi melkein kaikkien harhojen kohdalla painotettiin sitä, kuinka inhimillisiä ne ovat ja nyt kun tiedostamme nämä harhat, on niiden välttäminen myös helpompaa jatkossa.

SCARF- malli oli meille myös uusi tuttavuus, emmekä siksi hyödyntäneet sitä haastattelussamme tarkoituksella, mutta kuten aiemmin mainitsimme, tunneälykkäät ihmiset käyttävät kyseistä mallia huomaamattaan ja näin kävi meidänkin kohdallamme. Pyrimme muun muassa olemaan helposti lähestyttäviä ja sopivan tuttavallisia, jotta haastateltavilla olisi mahdollisimman mukava olla. Näin he pystyivät antamaan itsestään enemmän ja me haastattelijoina myös saimme vastauksista irti kattavammin. Kerroimme myös haastattelun päätteeksi, miten rekrytointiprosessi jatkuu, milloin valinta viimeistään tehdään ja miten hakijoille ilmoitetaan. Toinen meille vieras asia oli soveltuvuusarviointi, joten emme osanneet hyödyntää sitä, mutta varmasti tulevissa rekrytoinneissa otamme sen huomioon ja hyödynnämme sitä päätöksenteon tukena.

Kun kaikki haastattelut oli saatu pidettyä, meillä oli melko selkeä kuva siitä, ketkä tulevat saamaan paikan. Vaakakupissamme painoi tällä kertaa eniten rekrytointikriteerit ja ne parhaiten täyttävät hakijat valittiinkin tehtävään. Olimme melko tyytyväisiä päätökseemme, vaikka sivuutimme erään hakijan kohdalla oman intuitiomme ja tarkastelimme vain pätevyyttä tehtävään. Päätimme jättää valinnan oman harkintakykymme varaan, emmekä soitelleet suosittelijoille juuri siitä syystä, että työpaikat sekä yrityskulttuuri olivat eroavaisuuksiltaan merkittäviä. Ilmoitimme kaikille hakijoille rekrytoinnin tuloksesta, myös heille, jotka eivät päässeet haastatteluun asti. Käytimme paljon aikaa viestin laatimiseen ja teimme jopa muutaman eri variaation, jotta viesti ei tuntuisi niin robottimaiselta.

Kaiken kaikkiaan tämä rekrytointiprosessi oli mahtava kokemus ja opimme siitä todella paljon. Oli erittäin hyvä päätös kirjoittaa esseitä tästä aiheesta, sillä se syvensi oppejamme ja avasi silmiämme rekrytointimaailman laajuudesta. Tulevaisuudessa kenties yrittäjänä tai jonkin yrityksen johdossa onkin helpompi lähteä etsimään huipputekijöitä ympärilleen!

Lähteet

ManpowerGroup. 2021. Rekrytointiprosessin vaiheet – 11 askelta tehokkaaseen rekrytointiin. Viitattu 10.4.2024.
https://blogi.manpowergroup.fi/rekrytointiprosessin-vaiheet-11-askelta-tehokkaaseen-rekrytointiin

ManpowerGroup. 2022. Työhaastattelu etänä – miten rekrytoida, kun ei voi tavata kasvokkain? Viitattu 10.4.2024.
https://blogi.manpowergroup.fi/tyohaastattelu-etana-miten-rekrytoida-kun-ei-voi-tavata-kasvokkain

ManpowerGroup. 2023. Suunnittele ja toteuta onnistunut työhaastattelu. Viitattu 10.4.2024.
https://blogi.manpowergroup.fi/onnistunut-tyohaastattelu

NeuroLeadership. 2021. Sosiaaliset aivot ja psykologinen turvallisuus: SCARF®-malli. Viitattu 10.4.2024.
https://neuroleadership.fi/blog/sosiaaliset-aivot-ja-psykologinen-turvallisuus-scarf-malli/

Salli, M. Takatalo, S. 2014. Loista rekrytoijana – hoida kosiomatka tyylillä. Helsinki: Kauppakamari.