Pelkojohtaminen

Me kaikki tiedämme, miltä pelko tuntuu. Pelko on ollut ihmisten ja eläinten tärkein tapa historian aikana selviytyä elämästä vihollisia vastaan. Pelon oireita ovat sisäinen jännitys, levottomuus ja kauhun tai paniikin tunne (Wikipedia). Pelkoa seuraa usein pelkokäyttäytyminen eli taisteleminen, pakeneminen tai paikoilleen jähmettyminen. Vaikka pelon tunne on historiassa pelastanut ihmiset monesta hädästä, saattaa siitä nykypäivänä olla enemmän haittaa kuin hyötyä. Esimerkiksi esiintymistilanteessa pelon tunne voi lamauttaa, vaikka todellista vaaraa ei olisikaan. Pelon hallinta onkin tärkeä taito työelämässä nykypäivänä. Omaa pelkoa on mahdollista hallita esimerkiksi hyväksymällä sen tai hengittämällä syvään ja rauhallisesti pelon fyysisten oireiden alkaessa. Pelot ohjaavat monia arkipäiväisiä valintojamme, mutta tässä esseessä käsittelen vain pelkojen vaikutuksia työelämässä.

Pelko ja bisnes eivät ole hyvä pariskunta. Bisneksessä pelko johtaa usein toiminnan kuihtumiseen, sillä keskitytään liikaa riskien välttelyyn ja minimoimiseen. Tämä sen sijaan aiheuttaa usein turhien tutkimusten teettämistä, päätöksenteon hidastumista ja niiden tekemättä jättämistä, sillä pelätään huonosta päätöksestä aiheutuvia kuvitteellisia katastrofeja. Menee paljon tehokkaita työtunteja hukkaan, kun maalaillaan mahdollisia piruja seinille, joita ei välttämättä koskaan edes ilmesty. Riskit ja bisnes sen sijaan kulkevat hyvin käsi kädessä. Tämä ei silti tarkoita, että riskejä ottamalla menestyisi täysin varmasti. Saattaa epäonnistua valtavasti tai onnistua erinomaisesti. Yrittäjän täytyykin itse pohtia, mitä haluaa yritystoiminnallaan saavuttaa ja mitä olla saavuttamatta. Taitaa olla sanomattakin selvää, että ilman riskien ottamista ei pysty menestymään.

Pelko syö työyhteisöä kuin termiitti seinää, lopulta se muuttaa koko työpaikan lahoksi. Se myös tuhoaa ihmisten luovuutta ja luottamusta, mikä itsessään aiheuttaa ideoiden yksipuolistumiseen. Kirjassa kerrottiin esimerkkitapaus työyhteisöstä, jossa työskenteli pelolla johtava pomo. Tasaisin väliajoin pomo tuli toimistostaan läksyttämään työntekijöitään kaikkien muiden edessä, milloin mistäkin syystä ja kuten arvata saattaa, yleensä hän löysi aina yhden silmätikun, johon kohdistaa purkauksensa. Raivoamisen jälkeen hän kipitti takaisin toimistoonsa tyynenä. Pomolla oli kenties kuitenkin pieni omantunnon ripe jäljellä, sillä hän usein hyvitteli raivopurkaustaan tarjoamalla esimerkiksi lounaan raivonkohteeksi joutuneelle henkilölle. Pomo siis ylläpiti jatkuvaa pelon ilmapiiriä työpaikalla, jonka seurauksena työntekijöiden oma-aloitteisuus kärsi sekä innovatiivisuus laski. Ainoastaan pomon ideoita toteutettiin, olivat ne sitten hyviä tai ei. Ainut, joka firmassa antoi ”palautetta” oli pomo ja häntä ei missään nimessä arvosteltu koskaan. Tässä kyseisessä työyhteisössä työskentelevä pomo käytti asemaansa täysin väärin, sillä hän loi itsestään niin sanotun jumalan, joka hallitsee kaiken. Hänen käyttämäänsä pelolla johtamistaktiikkaa voi verrata suoraan lähisuhdeväkivaltaan. Tämä taktiikka murentaa työntekijöiden itsetuntoa pala palalta. Suurimpana harmina on työyhteisön luottamuksen rapistuminen.

Luottamus on yksi tärkeimmistä tekijöistä menestyneessä työyhteisössä. Kun työpaikalla vallitsee hyvä luottamuksen taso, voivat kaikki työntekijät olla ylpeitä yrityksestään, missä työskentelevät. Tämä taas sitouttaa työntekijöitä tiiviimmin yrityksen tavoitteisiin ja suorittamaan työtehtävät syvemmin. Kun johtoportaan ja työntekijöiden välillä vallitsee luottamus, nopeutuu päätöksenteko ja viestintä alaisten suuntaan kehittyy läpinäkyvämmäksi. Tämän vaikutuksen pystyy nähdä suoraan yrityksen menestyksessä. Kirjassa kerrotaan esimerkki yrityksenä Futurise, jossa vallitsee erinomainen luottamus kaikkien osapuolien välillä. Futurisessa jokaisella työntekijällä on oma firman pankkikortti. Ostoksia tehdessä ei tarvitse kysyä lupaa johtoportaalta erikseen ja odottaa vastausta pitkään vaan vastuu ostoksesta annetaan kokonaan työntekijälle. Kaikille vallitsee muutama sama ehto ostoksia koskien: kuitit täytyy toimittaa kirjanpitäjille ja ostosta tehdessä pitää miettiä sen vaikutuksia kollegoihin ja työyhteisöön lyhyellä ja pidemmällä aikavälillä. Tätä kutsutaan 3×2 – malliksi, jossa työntekijöiden keskinäinen paine päätöksenteon onnistumisesta kasvaa. Samalla työntekijät kokevat luottamusta ja arvostusta. Päätöksenteot myös nopeutuvat, mikä lisää tehokkuutta firman sisällä. Kirjaan oli haastateltu kyseisen firman johtoportaan edustajaa, joka totesi, että: ”välillä on tullut ”huonojakin” ostoksia, mutta niistä on sitten opittu”. Päätökset tulisi kuitenkin lähtökohtaisesti tehdä siellä, missä käytännönymmärrys on paras, näin saadaan todennäköisesti parempia ja kustannustehokkaampia hankintoja aikaiseksi.

Työnantajan tärkeimpänä tehtävänä olisi saada työntekijät innostumaan ja luotua innostuksen ilmapiiri yritykseen. Tämä ruokkii osaltaan luottamuksen kasvua ja kun luottamusta on paljon, työnteko tehostuu ja kustannukset laskevat. Erittäin keskeinen keino luottamuksen rakentamiseen on dialogitaidot. Dialogi ruokkii ryhmänjäsenten keskinäistä luottamusta. Luottamus on kohdillaan, kun konfliktit eivät riko sitä vaan vahvistavat. Yksi hyvä merkki on myös se, että asioista pystytään keskustelemaan ilman pelkoa, että joku tuomitsee tai, että oma sosiaalinen asema työyhteisössä kärsisi. Dialogin avulla pystytään saamaan tasaisemmin suunvuoroja kaikille työyhteisön jäsenille, ei vain tietyille äänekkäämmille henkilöille. Luottamus kasvaa ottamalla yhteisiä riskejä ja kuten kirjassa todetaan:” ennen kaikkea tulisi olla enemmän dialogia ja vähemmän debattia”.