Johdanto

Risto Siilasmaan tarina matkapuhelinjätti Nokian matkasta verkkoinfrastruktuurijätti Nokiaksi antoi paljon eväitä johtamiseen, yrityskulttuuriin, tuotekehitykseen, raakaan kilpailuun, neuvotteluihin ja hallitustyöskentelyyn. Tarina kasvoi samaa vauhtia, kuin Siilasmaan uudet saappaat Nokian hallituksessa, eli matka kulki hallituspaikan ansaitsemisesta hallituksen puheenjohtajaksi. Erityisesti hänen johtamisfilosofiansa, paranoidi optimismi, oli esillä tarinan kerronnassa, kuin myös todellisessa toiminnassa. Paranoidi optimismi on hyvinkin järkeenkäypä filosofia etenkin suuren yrityksen johtamiseen. Koin saaneeni eniten oppia ja jopa kipinää hallitustyöskentelyyn, vaikka siitä yleisesti puhutaan kovin epäviehättävänä asiana.

Yrityksen hallitus vai lätkäjoukkue

Hallitustyöhön pätee samat lainalaisuudet, kuin mihin tahansa tiimityöhön tai joukkueurheiluun. Alan vihdoin uskoa sen, koska aiemmin luin Alexander Stubbin olevan tätä mieltä myös valtion hallituksen työskentelystä. Ihmisiähän hekin tosiaan ovat, eli oli kyseessä sitten urheilujoukkue, projektitiimi tai suuryrityksen hallitus, niin työskentelyn sujuvuus perustuu ihmisten välisiin suhteisiin. Luottamus on kaiken yhteistyön perusta ja mitä syvemmin tunnet työtoverisi, sitä helpompaa työskentely on.

Siilasmaan aloittaessa Nokian hallituksessa, pöydän päässä puheenjohtajana istui Nokian menestykseen johdattanut Jorma Ollila. Ollilalla oli hyvin konservatiivinen tapa työskennellä ja johtaa Nokian hallitusta ja siitä hyvänä esimerkkinä lienee hallituksen kokouksissa käytetty pukukoodi: tumma puku. Siilasmaa lähti heti alusta hieman haastamaan Ollilan juurruttamia tapoja muun muassa saapumalla nuorekkaasti smart casual etiketin mukaisesti pukeutuneena. Siilasmaa sai myös moneen kertaan huomata, kuinka hänen eriävät mielipiteet ja ehdotukset jätettiin täysin huomiotta, sillä eihän vähemmän kokeneella nuorella yrittäjällä voi olla parempia ajatuksia, kuin itse Ollilalla.

Minun mielestäni minkään yrityksen työskentely ei tulisi olla liian formaalia. Tälläisessä pukukoodi-puhuttelu-esittely-asia -hallituksessa toisiin luontevasti tutustuminen ja luottamuksen rakentaminen jää helposti pinnalliseksi ja se koituu haasteiksi tulevaisuudessa. Olen toiveikas tulevaisuutta silmäillen, sillä etenkin IT alan yrittäjät ja johtajat ovat vieneet ulospäin näytettävää yrityskulissia huomattavasti rennompaan suuntaan. Peter Vesterbacka on loistava esimerkki punaisissa huppareissaan siitä, kuinka suuria projekteja ja yrityksiä voi johtaa ilman mittatilauspukua ja vakavaa ilmettä.

Hallituksen vaikutus yrityskulttuuriin

 Erilaisia hallituksia on yhtä monta kuin erilaisia yrityksiäkin. Suurissa yrityksissä hallituksen tehtävä enemmän tai vähemmän yhteistyössä yrityksen johtoryhmän kanssa, on virallisten asioiden päättämisen lisäksi valaista yrityksen polkua kohti tulevaisuutta. Hallitukseen on tapana kerätä mahdollisimman monimuotoinen ryhmä eri alojen eri ikäisiä ammattilaisia erilaisilla kokemuksillaan. Se, miten hallitusta johdetaan ja miten hallitus työskentelee, on ehkä jopa ajateltua merkittävämpää koko yrityskulttuurin kannalta. On mielestäni loogista, että yrityksen sisällä esimerkkiä katsotaan ylhäältä päin, joten hallituksella pitäisi olla sellaiset toimintatavat, jotka ovat terveellisiä koko yrityksen mittakaavassa.

Nokialla Ollilan tapa jättää nuoren uuden hallituksen jäsenen huolenaiheet huomiotta, viestii koko muulle organisaatiolle, että haasteita ei tarvitse käsitellä ja omatoimisuutta ei arvosteta. Siilasmaa kertoi monesta tuotekehitysprojektista, joka oli kariutunut organisaatiossa vallitsevan tavan huonojen uutisten peittelyn alle. Siilasmaa nosti esiin, että yrityksessä tulisi olla sellainen kulttuuri, että huonot uutiset tuodaan välittömästi esiin. No news are bad news, good news are no news, bad news are good news. Tämä on se suunta, johon Siilasmaa lähti viestintäkulttuuria kehittämään astuessaan Nokian puheenjohtajan pallille.

Toinen merkittävä kehitysaskel sekä hallituksen työskentelyyn oli se, että hallituksen jäsenet alkoivat työskennelle enemmän keskenään, sekä Nokian johtoryhmäläisten kanssa. Työskentelyn lisäksi he panostivat myös kahdenkeskiseen tutustumiseen, jonka tavoitteena oli lisätä luottamusta. Siilasmaan sanoin luottamus on kuin öljy moottorissa. Se mahdollistaa sujuvamman toiminnan ja sen merkitys vain kasvaa, mitä lähempänä äärimmäistä suorituskykyä kuljetaan.

Tätä kirjaa oli jotenkin huojentavaa lukea, sillä koko ajan vain valkeni, kuinka samanlaisiin asioihin jättiyrityksen toiminta perustuu, kuin meidän oman tiimiyrityksen. Nokian suunnanmuutos tuskin olisi ollut mahdollista ilman Siilasmaan kaltaista yrittäjämäistä johtajaa ja hänen aikaansaamaansa muutosta yrityksen kulttuurissa. Tänä päivänä Nokialla työskentelee jälleen yli sata tuhatta ihmistä ja heistä vain prosentti on samoja työntekijöitä, kuin vuonna 2012. Voidaan todellakin puhua uudesta ja raikkaasta Nokiasta. Mielenkiintoista on, että mihin Nokia kulkee ja miten se kehittyy. Yritys on kokenut tällä vuosikymmenellä täyden uudistumisen, joten Siilasmaakin kirjan lopussa toivoi, että seuraava mullistus ei tulisi ihan heti. Heillä on hyviä suunnitelmia ja tulevaisuudesta on jo luotu Siilasmaan tuntien lukuisia eri skenaarioita.