Matti Alahuhta on tunnettu johtaja. Hän on toiminut toimitusjohtajana kahdessa suuressa kansainvälisessä suomalaisessa yrityksessä KONE Oyj:ssä ja Nokia Oyj:ssä. Kirjassan hän kertoo, kuinka KONE saatiin nousuun kansainvälisillä markkinoilla ja Nokialla tehdyistä ratkaisuista. Alahuhta pyrkii näillä tositapahtumiin perustuvilla tapahtumilla yleistämään ja avaamaan johtamiseen liittyviä peruspilareita, jotka pätevät kaikissa johtamiseen liittyvissä tapahtumissa. Esimerkit koskevat suurimmaksi osaksi hänen 9 vuoden aikaansa (2005-2014) KONEEN toimitusjohtajana.

Aion pureutua tässä esseessä muutosjohtamiseen. Alahuhta mainitsee tullessaan KONEen palveluksiin, ala oli murrosvaiheessa. Hän huomasi, että yritys oli muutostarpeessa ja laittoi tarvittavat toimenpiteet liikkeelle. Hän halusi osallistaa mahdollisen monen konelaisen mukaan muutokseen. Hän halusi yritykselle selkeän ja tarpeeksi yksinkertaisen strategian, jota kohti jokainen yrityksessä toimiva voi pyrkiä. Tämä asia on mielestäni mielenkiintoinen asia, sillä kuinka saada yhteinen sanoma läpi koko organisaatiossa. KONEella on yli 1 500 toimipistettä ympäri maailmaa. Eli yhteinen selkeä suunta on elintärkeä yritykselle ja brändeille joilla pitäisi olla yhteinen linja ympäri maailman.

Yhtenä tärkeimmistä asioista Alahuhta pitää yrityksen ihmisiin tutustumista. Kun tuntee ihmisen, on hänen kanssaan helpompi tehdä yhteistyötä ja kommunikoida. Tutustuminen on parasta tehdä kasvotusten, sillä se tuo inhimillisemmän kohtaamisen kuin esim. Skypen välityksellä. Varsinkin kuin on kyse globaalista yrityksestä ja ihmisten välillä ei välttämättä ole päivittäistä kontaktia.

KONE lähti hakemaan kilpailuetuja pärjätäkseen paremmin markkinoilla. Tähän muutokseen Alahuhdan vastaus oli vauhti, jota hän nimitti kellotaajuudeksi. Tuloksellisuudella ja toiminnan vauhdikkuudella on yhteys, joka perustuu siihen, kuinka nopea oma vauhtisi on kilpailijoihisi verraten. Yleensä kun vauhti on suurempi kuin samalla toimialalla toimivien, se luo kilpailuetua. Tällä tarkoitetaan mahdollisimman nopeaa reagointia monissa asioissa, esimerkiksi KONEessa Alahuhta käytti tapaa, esimerkiksi palavereissa jokin asia on epäselvää, se pyritään selvittämään heti, jos se vain mahdollista. Tällöin reagointi nopeus kaikkeen kasvaa ja asia liikkuu organisaation sisällä hyvin. Se nopeuttaa myös päätöksentekoa, kun saadaan pelkkää faktaa pöytään, josta voidaan keskustella.

Alahuhta loi ydinryhmän, jonka kanssa muutosta lähdettiin miettimään. Niin kuin muutkin kirjat kertovat, muutokseen tarvitsee ydin ryhmän, joka pystyy jalkauttamaan itse muutoksen yritykseen. He veivät monella tapaa yritystä eteenpäin, mutta itselleni isoin tipsi oli ehdottomasti Alahuhdan käyttämä nyrkkisääntö. Nyrkkisääntö oli, että yrityksessä voi olla yhtä aikaa maksimissaan 5 kehitysohjelmaa. Suurempi määrä johtaa toiminnan sekavuuteen ja loppujen lopuksi toiminnan fokusointi ei ole optimia, mikään asia ei tule hoidettua parhaalla mahdollisella tavalla. Kehitysohjelmat nimettiin vielä Must Win Battleiksi. Pelkkä nimenmuutos mielestäni tuo vielä enemmän painoarvoa näille kohdille ja se myös terävöittää kehitysohjelman tavoitteita.

Muutokseen on saatava mukaan koko henkilöstö. Alahuhdan mukaan yrityksillä, joilla on vaikeaa, on helpompi saada ihmiset motivoitumaan. Mutta yli 100 vuotta vanhalla voitokkaalla yrityksellä muutoksessa voi olla enemmän vastarintaa. KONE otti riskin, he lähtivät muuttumaan. Heillä oli riskinä hävitä paljon, mutta saavuttaa paljon enemmän. Viestinnän merkitys muutoksessa on valtava. Muutoksesta pitää innostua. Sen aikaan saamiseen KONE selkeytti ja yksinkertaisti viestintäänsä. ”Yksinkertaisuus ja selkeys ovat valtava voimavara. Kun ihmiset ymmärtävät, he innostuvat.” (Alahuhta, 47) Alahuhta myös toistaa toiston merkitystä. ”Viestinnässä on tärkeää toistaa, toistaa ja toistaa, käyttää samoja sanoja uudelleen ja uudelleen, vaikka ne olisivat kuinka tuttuja itselle.” (Alahuhta, 47) Itse toimitusjohtajan tulee toimia muutoksen moottorina, vaatimalla ja haastamalla ihmisiä.

Muutos tarkoitti myös uuden strategian luontia. He aloittivat vision luonnilla. He tutkivat alan megatrendejä ja löysivät sieltä kaupungistumisen ja tähän he päättivät perustaa visionsa. Entisen tunnuslauseen The Heart of the Building tilalle tuli uusi lause, Dedicated to People Flow. People flow eli ihmisvirta on tulevaisuudessa isossa roolissa, sillä kuinka liikuttaa suuria määriä ihmisiä paikasta toiseen. Lisäksi lisääntynyt muuttaminen kaupunkiin lisää ihmisvirtaa, joka antaa mahdollisuuden KONEen kaltaisen yrityksen tarjoamille palveluille. Kaupungistuminen varsinkin Kiinassa oli suuressa kasvussa ja sitä markkinaa KONE lähti tavoittelemaan.

Mielestäni tämä oli todella mielenkiintoista näkökulma KONEeelta ja uskon sen olleen hyvä. Katsoa tulevaan ja johtaa tiedolla antaa uusia mahdollisuuksia ja tuo kehitystä mukanaan. Tiedolla johtaminen on tärkeää varsinkin suurissa linjojen vedoissa ja päätöksissä. Tässä tapauksessa kaupungistuminen, väestön ikääntyminen ja turvallisuuden tärkeys olivat kolme megatrendiä, jotka otettiin KONEEn strategian tueksi. Näistä kaikista on tutkittua tietoa, jonka voi todistaa monista eri lähteistä. On hienoa, että on uskallusta katsoa tulevaisuuteen, uskoa siihen mitä sieltä selviää ja lähteä tavoittelemaan sitä. Sitä pitäisi jokaisen välillä tehdä ja uskoa siihen mitä löytää. Muutoksessa rohkeus on tärkeää. Uskallus tehdä asiat toisin ja unohtaa vanhat tavat ja keskittyä uusiin vaatii jokaiselta henkilöltä panostusta ja halua pärjätä kovassa kilpailussa.

Alahuhdan kirja on mielenkiintoinen ja hyvä.  Haluan lisätä vielä loppuun Alahuhdan johtamisen avainperiaatteet,  jotka mielestäni ovat yksinkertaiset, selkeä, mutta silti vaativat ja haastavat toteuttaa oikeassa ympäristössä. En avaa kohtia sen enempää, jos kiinnostuit lue kirja tietääksesi enemmän.

1. Kirkas suunta ja selkeät tavoitteet
2. Avoimuus ja suoruus
3. Fokus
4. Yksinkertaisuus
5. Oikea-aikaisuus