Kirjoittajat: Sinella Isopahkala, Tilda Tamminen, Otto Nilsson 

Johdanto 

Esseessämme tullaan käymään läpi palvelumuotoilua ja sen kehittämistä eri näkökulmista. Koitamme esseessä vastata kysymyksiin: Mitä on palvelumuotoilu? ja miten sitä voi hyödyntää tiimiyrityksen perustamisessa. Esseen. päälähteenä toimii Palvelumuotoilun Bisneskirja. (Koivisto, Säynäjänkangas & Forsberg 2019.) 

Palvelumuotoilu tarkoittaa käytännössä palvelun ihmislähtöistä kehittämistä. Siinä yritetään ottaa huomioon itse palvelun kuluttajan kokemukset ja mielipiteet. Palvelumuotoilun tärkeys yrityksillä on noussut huomattavan paljon lähivuosina ja sen tärkeys vain kasvaa ajan kanssa. Menestyksekkään yrityksen nykypäivänä tulee olla hyvin asiakaslähtöinen ja valmis auttamaan asiakasta hänen ongelmiensa tai tarpeidensa kanssa.  

Palvelumuotoilu on varsinkin yrityksille tärkeä työkalu kehittääkseen omaa liiketoimintaansa, jotta yritys pysyy mahdollisimman kilpailukykyisenä.  Palvelumuotoilun ideana on saada tyydytettyä laajasti asiakkaan tarpeet. Siirrymme jatkuvasti enemmän yksilökeskeisyyteen ja tämän takia oman asiakaskunnan kartoittaminen ja heidän tarpeidensa selvittäminen tulee yrityksille enemmän ajankohtaiseksi.  

Miksi palvelumuotoilu on tärkeää 

Palveluiden näkyvyys eri maiden taloudessa on ollut vahvassa nousussa 1970-luvusta lähtien ja kaikissa länsimaissa palvelut ovat nousseet suurimmaksi talouden toimialaksi. Suomessa palvelut tekevät noin 70 % bruttokansantuotteesta. (Koivisto ym. 2019, 17–18.) Tämän takia on erityisen tärkeää, että yritykset panostavat palvelumuotiluunsa ja tähtäävät paremmin täyttämään asiakkaidensa tarpeita, tämä on myös yrityksille kannattavaa, jotta he ovat omalla toimialallaan paremmassa kilpailuasemassa. 

Palvelumuotoilun hyödyntäminen 

Palvelumuotoilua voidaan hyödyntää yrityksen kolmella eri tasolla; strategisella, systemaattisella ja asiakasrajapinnassa.  

Strategisella tasolla luodaan palvelumuotoilun avulla visio, päämääriä ja tavoitteita palveluliiketoiminnan, asiakaskokemuksen ja palvelutarjooman kehittämiselle. Tällöin tavoitteena olisi innovoida sekä kehittää tapoja luoda yritykselle kilpailuetua. (Koivisto ym. 2019, 56) 

Systemaattisella tasolla tavoitellaan kehittämään asiakaskokemuksia ja palveluita kattotasolla. Palvelumuotoilua käyttäen luodaan standardit, ohjeistukset, logiikat ja työkalut, joita käyttäen palveluita ja asiakaskokemuksia pyritään kehittämään. (Koivisto ym. 2019, 56) 

Asiakasrajapinnan tasolla tavoite on luoda asiakkaalle tarjottua lopputuotetta tai tuotetta. Tällä tasolla pyritään myös kehittämään asiakkaan sekä palveluntarjoajan välistä vuorovaikutusta. (Koivisto ym. 2019, 56) 

Kuvio 1. Palvelumuotoilun hyödyntämisen tasot 

(Koivisto ym. 2019, 21). 

Palvelumuotoilun hyödyt ja sen vaikutukset yrityksen liiketoimintaan 

Palvelumuotoilu toimii hyvänä apuna yrityksen kehityksessä. Monesti kuitenkin sen toteuttamista pidetään kalliimpana ja ajallisesti liian kauan aikaa vievänä verrattuna perinteiseen kehittämistoimintaan. Tämä tosin pätee vain, jos tarkastellaan pelkästään työkustannuksia. Mielikuva siitä, että palvelumuotoilu vie paljon aikaa yrityksen henkilöstöltä sekä asiakkailta on harhaanjohtava, mutta syynä sille miksi kaikki yritykset eivät sitä toteuta. Mikäli palvelumuotoilulle antaisi enemmän aikaa, poikisi se yritykselle luultavasti enemmän kassavirtaa. (Koivisto ym. 2019, 162) 

Palvelumuotoilussa äärimmäisen tärkeää on asiakaslähtöisyys. Jotta yritys pystyy luomaan toimivan palvelun, kannattaa asiakas ottaa mukaan kehittämiseen jo varhaisessa vaiheessa. Osallistuttamalla asiakaskuntaa saadaan huomioitua erilaisia näkökulmia ja lähtökohtia sekä luotua useammalle toimiva ja saavutettava palvelu tai tuote. Esimerkiksi liiketiloja suunniteltaessa kannattaa ottaa huomioon esteettömyys, joka mahdollistaa laajemman asiakaskunnan yritykselle.   

Palvelumuotoilun bisneskirjassa kerrotaan myös esimerkkejä, miten liikennettä on pyritty parantamaan. Kirjassa kerrotaan MaaS-palvelukonseptin kehityksestä ja miten he ovat kuunnelleet asiakkaidensa tarpeita. Ihan ensimmäiseksi he lähtivät kartoittamaan asiakkaiden tarpeita ja toiveita siitä, mitä sovellus pitäisi sisällään. Vasta näiden pohjalta konseptia lähdettiin kunnolla suunnittelemaan. Projektissa käytettiin paljon eri palvelumuotoilun keinoja, jotta saatiin kerättyä mahdollisimman tarkka käyttäjäymmärrys. (Koivisto ym. 2019, 148) 

Palvelumuotoilu saattaa viedä paljon aikaa, mikäli asiakas otetaan mukaan aikaisessa vaiheessa, mutta monesti se estää yritystä tekemästä epäonnistunutta ja sopimatonta tuotetta asiakkaalle. Myös valmistamisesta voidaan jättää välistä prosessi, joka ei ole välttämätön lopullisen tuotteen tai palvelun osalta. Palvelumuotoilun avulla onnistutaan luomaan asiakkaalle tarpeellisempi ja käyttäjäystävällisempi ratkaisu, joka on pitkäaikaisella tähtäimellä yritykselle kannattava investointi. Monilla valmistajilla tai alihankkijoilla hinnat määräytyvät tilatun määrän mukaan ja mitä enemmän tilaa kerralla, sitä edullisemmaksi se tulee. Tämä tietysti myös pitkällä tähtäimellä kasvattaa yrityksen tuottoa, kun liikevaihto nousee ja kustannukset laskevat. Kun palvelumuotoilu tehdään alusta alkaen hyvin, niin jatkuvia suuria muutoksia ei tarvitse tehdä, jolloin asiakkaat eivät joudu tutustumaan toistuvasti uudestaan tuotteeseen ja sen käyttöön. 

Palvelumuotoilun kannalta hyvä esimerkki on Helsingin ja Tampereen joukkoliikenteen toteutus. Molemmissa kaupungeissa pääsee samalla matkalipulla kaikkiin kulkulaitteisiin. Tämä on asiakkaan kannalta todella kannattavaa ja järkevä ratkaisu. Kaikki tarpeellinen löytyy samasta sovelluksesta. Tämä on tietysti tuonut hankaluuden joillekin matkustajille. Jos olet vieraana kaupungissa vain päivän, saatat joutua lataamaan sovelluksen ja laittamaan sinne kaikki tietosi vain lyhyen matkan takia. Koska juuri missään joukkoliikenteen kulkuneuvoissa ei voi maksaa lippua enää käteisellä, karsii se myös joitakin matkustajia pois. Toki on ymmärrettävää, että nykypäivänä suurimmalta osalta löytyy itseltään pankkikortti tai mahdollisuus ladata sovellus. Toisin sanoen sovellus on todella hyvä lisä, mutta kysymyksenä on, olisiko palvelua mahdollisesti voinut kehittää entistä paremmin siten, että se toimisi ilman ladattavia sovelluksia? 

Palvelumuotoilu markkinoinnin tukena 

Kun palvelu tai tuote on kehitetty mahdollisimman asiakasystävälliseksi, myös asiakkaiden tyytyväisyys nousee. Tyytyväiset asiakkaat toimivat yrityksen hyvinä ja ilmaisina mainostajina kertomalla tuotteesta tai palvelusta läheisilleen tai sosiaalisessa mediassa esimerkiksi arvostelujen muodossa. Tämä puolestaan lisää työntekijöiden työmukavuutta, sillä reklamaatioiden sekä negatiivisen palautteen anto vähenee. Työntekijöiden työmukavuus on suoraan yhteydessä työntekijöiden motivaatioon sekä avoimien työpaikkojen hakevien taitotaso nousee, kun työnhakijoiden määrä yritykseen lisääntyy.   

Palvelumuotoilu on hyvänä apuna markkinointia suunniteltaessa. Kun valmis tuote on saatu kuntoon asiakkaiden avulla, on aika markkinoida tuotetta. Pelkästään mahdollisiin asiakaskyselyihin vastaaminen herättää asiakkaiden mielenkiintoa jo ennen kuin varsinainen tuote olisi valmis. Mikäli idea on hyvä, asiakkaat ovat valmiiksi jo innoissaan tuotteen tai palvelun valmistamisesta. Tuotteen valmistuttua, palvelumuotoilussa tulleita piirteitä pystyy hyödyntämään hyvin esimerkiksi mainoksissa. Monessa tuotteessa saattaa olla teksti, että jonkin prosentti testiryhmästä suosittelee tuotetta. Tämä herättää asiakkaan mielenkiintoa entistä enemmän. Jos vertailussa on tuote, jolla ei ole lainkaan kommentteja kuluttajilta ja viereisessä tuotteessa puolestaan mainitaan testiryhmästä, saattaa se olla ratkaiseva tekijä monelle asiakkaalle. 

Virtaustehokkuuden merkitys 

Virtaustehokkuuteen keskittyminen on yksi menetelmä parantaa asiakaslähtöisyyttä ja siksi erittäin oleellinen osa palvelumuotoilua. Virtaustehokkuuden vastakohta on resurssitehokkuus, jota on perinteisesti hyödynnetty enemmän organisaatioissa, mutta johon liittyy asiakaskokemuksen kannalta joitain olennaisia ongelmia. 

Kirjassa Tätä on Lean (2016, 8-16) Modig & Åhlström havainnollistavat virtaustehokkuuden tärkeyttä palvelualoilla käyttämällä esimerkkeinä kahta rintasyöpää sairastavaa naista. Ensimmäisessä esimerkissä sairaala on keskittynyt hyödyntämään resurssitehokkuutta. Potilas ottaa useaan kertaan yhteyttä sairaalaan, käy usealla eri klinikalla eri aikoina ja käyttää joka kerta aikaa matkustamiseen ja odotteluun. Aika ensimmäisestä kontaktista diagnoosiin on 42 päivää. Toisessa esimerkissä kaikki diagnoosin tekemiseen tarvittavat resurssit oli keskitetty samaan paikkaan ja naiselta vaadittiin vain yksi käynti. Hän sai diagnoosin kahdessa tunnissa. 

Ei jää epäselväksi, kumpi tehokkuuden muoto on asiakkaalle tässä tapauksessa parempi. Paitsi että ensimmäisen esimerkin nainen eli epätietoisuudessa yli kuukauden, käytti valtavasti enemmän aikaa ja resursseja muun muassa matkusteluun ja odotteluun, hänen kohdallaan menetettiin myös elinarvokasta hoitoaikaa. Toisen naisen kohdalla kaikki oli selvää yhdellä käynnillä ja hoito päästiin aloittamaan saman tien. 

Tiimiyritystä perustaessa ja projekteja aloittaessa meidän olisi hyvä tiedostaa kaiken aikaa, keskitymmekö resurssitehokkuuteen vai virtaustehokkuuteen. Asiakaskeskeisyyden kannalta olisi tärkeä keskittyä virtaustehokkuuden optimointiin. Silloin varmistetaan se, että palvelu on luotu sen käyttäjää varten. 

Jos keskitytään resurssitehokkuuteen, virtaustehokkuus väistämättä kärsii. (Modig & Åhlström, 2016, 31). Sairaalaesimerkissä lääkärit ja laitteistot ovat resursseja ja potilaat virtausyksiköitä. Jos pyritään varmistamaan, että lääkärit ovat työllistettyjä ja laitteet käytössä kaiken aikaa, potilaat joutuvat jonottamaan ja odottelemaan. Näin ollen virtaustehokkuus pienenee. Jotta virtaustehokkuutta voidaan parantaa, tarvitaan enemmän resursseja, jolloin resurssitehokkuus pienenee. 

Monet organisaatiot ovat perinteisesti keskittyneet resurssitehokkuuteen. Koska resurssit vaativat rahaa, ne on pyritty hyödyntämään mahdollisimman tehokkaasti. Mutta onko resurssitehokas organisaatio kuitenkaan kustannustehokkaampi? Tehokkuusparadoksi kuvaa sitä ilmiötä, jossa resurssitehokkuuteen keskittyminen synnyttää uusia tarpeita, jotka taas tarvitsevat lisää resursseja ja työmäärää. Resurssitehokkuus ei siis välttämättä tarkoita kustannustehokkuutta. (Modig & Åhlström, 2016, 47). 

Virtauksen hidastuminen, eli pitkä läpimenoaika aiheuttaa tehottomuutta. Toinen tehottomuuden lähde on monta samanaikaista virtausyksikköä, eli esimerkiksi monta samanaikaista asiakasta. Kolmantena tarve aloittaa tehtävä moneen kertaan. Kaikki nämä tehottomuuden lähteet aiheuttavat toissijaisia tarpeita. (Modig & Åhlström, 2016, 48-55). 

Mitä on Lean ja miten hyödyntää sitä palvelumuotoilussa 

Käsite Lean on syntynyt Toyotan lähtökohdista. Modigin ja Åhlströmin mukaan (2016, 69) Toyotan valtaisa menestys oli pitkälti virtaustehokkuuteen keskittymisen ansiota. Myöhemmin länsimaalaiset tarkkailijat nimesivät Toyotan tuotantoprosessin leaniksi. (Modig & Åhlström, 2016, 76). 

Lean tarkoittaa toimintastrategiaa, jolla pyritään parantamaan virtaustehokkuutta resurssitehokkuuden sijaan. (Modig & Åhlström, 2016, 117). Seuraava esimerkki kuvastaa hyvin, miten Toyota käytti kyseistä strategiaa auton katsastuksissa. 

Katsastukset oli perinteisesti hoidettu Japanissa niin, että katsastuksen hoiti yksi insinööri, joka työskenteli yhtäaikaisesti monen auton parissa. Autot noudettiin asiakkaan luota ja palautettiin asiakkaalle. Katsastukseen saattoi mennä monta päivää ja parkkipaikka oli täynnä autoja. Koska maasta oli Japanissa pulaa, säilytys aiheutti ongelmia ja lisäkustannuksia. Autoja jouduttiin siirtelemään, joka lisäsi työmäärää, kolhuja ja naarmuja. Jokainen insinööri työskenteli omalla tavallaan eikä siihen ollut rutiineja. Työn laatu oli siis vaihtelevaa. Insinööri kuitenkin työskenteli kaiken aikaa, joten katsastukset olivat resurssitehokkaita. (Modig & Åhlström, 2016, 118) 

Toyota toi uuden työskentelytavan, jossa keskityttiin virtausyksikköön, eli tässä tapauksessa autoon. Uudessa työskentelytavassa asiakas ajoi autonsa itse autoliikkeeseen ja odotti sen ajan näyttelytilassa. Kaikista katsastustoiminnoista määriteltiin vakioitu prosessi ja niille luotiin rutiini. Työntekijät koulutettiin tiimipohjaiseen työskentelytapaan. Katsastus koostui tiimistä, jossa pääkatsastaja ohjasi prosessia ja kaksi katsastusmiestä hoiti kumpikin toista puolta autosta. Myös katsastushallin tilaratkaisua muutettiin ja prosessin pullonkauloja pyrittiin vähentämään mm. Erikoistyökaluja kehittämällä. Prosessien tila ja tulokset visualisoitiin suurilla visualisointitauluilla, joilta kaikki työntekijät näkivät toimintojen tilan. Näin virtausaika saatiin lyhyeksi ja siihen mihin oli aikaisemmin mennyt jopa kolme päivää, meni enää 45 minuuttia. (Modig & Åhlström, 2016, 119) 

Kuinka hyödyntää samaa strategiaa tiimiyrittäjyydessä? Modigin & Åhlströmin (2016, 80) mukaan työnjako, suunnitelmallisuus, tiimityö, viestintä ja jatkuva kehitys ovat kaikki keinoja toteuttaa Leania. Olennaista on keskittyä siihen, että virtausyksikön parissa työskennellään tehokkaasti ja arvoa tuottamattomista vaiheista eli hukkavaiheista päästään eroon. Virtausyksikkönä voi olla tarjoamamme tuote tai palvelu. Voimme maksimoida virtauksen tehokkuuden muun muassa jakamalla töitä niin, että jokainen keskittyy yhteen osa-alueeseen tai vaiheeseen ja virtausyksikön parissa työskennellään katkeamattomasti. 

Toyota käytti myös työn vaiheiden visualisointia ja työnvaiheiden vakioimista. Näitä keinoja on helppo hyödyntää myös muilla toimialoilla. Selkeys ja rutiinit nopeuttavat virtausta ja tekevät sen tehostamisesta helpompaa. 

Yhteenveto 

Yhteenvetona voimme todeta, että palvelumuotoilusta on merkittävää etua alasta ja toiminnan muodosta riippumatta. Palvelumuotoilun eri keinoja, kuten Lean-filosofiaa hyödyntämällä, voidaan tehostaa organisaatioiden toimintaa eri tasoilla. Yhteiskunnassa, jossa asiakaslähtöisyys on menestyvän liiketoiminnan ytimessä, palvelumuotoilun merkitys kasvaa kaiken aikaa. 

Menestyvä liiketoiminta vastaa johonkin tarpeeseen. Tehokas palvelumuotoilu varmistaa sen, että tarve tunnetaan ja siihen pystytään vastaamaan mahdollisimman hyvin. Kiinnittämällä palvelumuotoiluun huomiota jo yrityksen perustamisvaiheesta lähtien rakennamme hyvän perustuksen asiakaskeskeiselle yritystoiminnalle ja parannamme yrityksen menestyksen todennäköisyyttä. Siksi alkavina tiimiyrittäjänä palvelumuotoilun eri keinoja hyödyntämällä meidän on hyvä alusta alkaen kiinnittää huomiota asiakaskuntaamme, sen tarpeisiin ja niiden tyydyttämiseen. 

Lähteet: 

Koivisto, M., Säynäjäkangas J. & Forsberg S. 2019. Palvelumuotoilun bisneskirja. Helsinki: Alma Talent. 

Modig, N. & Åhlström, P. 2016. Tätä on Lean. Ratkaisu tehokkuusparadoksiin. Tukholma: Rheologica publishing.