Mitä on Lean?

4.4.2024

Näyttökertoja 46

Kirjoittanut: Jasmi Koskela - tiimistä Roima.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET

KIRJA	KIRJAILIJA
Lean - Turha työ vähemmäksi	Jari Junkkari

Esseen arvioitu lukuaika on 8 minuuttia.

Tämän esseen on kirjoittanut Joona Merviö, Jasmi Koskela ja Marko Nevala

Johdanto

Lean johtaminen – mitä se on ja miten sitä toteutetaan? Tässä esseessä pureudumme Lean-johtamisen maailmaan. Aihe on meille kaikille ollut tähän asti vielä aika tuntematon ja siksi päädyimmekin ottamaan sen suurennuslasin alle. Tulemme tutkimaan sitä, miten Lean-johtamisfilosofiaa toteutetaan, mitä siinä tavoitellaan ja mikä pyritään poistamaan. Peilaamme aihetta oikean elämän esimerkkeihin sekä omaan tiimiarkeemme ja yritämme löytää kohtia, joissa Lean-johtaminen voisi tukea omaa työskentelyämme Roimassa.

Mitä on Lean?

Sana “lean” tulee englannin kielestä, jossa se tarkoittaa hoikkaa, sutjakkaa ja niukkaa. Nämä sanat kuvastavat hyvin myös Lean-johtamista, nimittäin tässä johtamisfilosofiassa työskentelystä pyritään karsimaan kaikki se, joka hidastaa työtä ja siten myös tuloksia. Lean-johtamismuoto tarkoittaa henkilöstön ja organisaation ongelmanratkaisutaitojen järjestelmällistä kehittämistä ja tämä systeeminen johtamismalli ajaa yrityksen toimintaa suuntaan, jossa niin työntekijät kuin asiakkaatkin ovat tyytyväisempiä sekä liiketoiminta tuloksellisempaa (leanthinking.fi n.d.). Lean-johtamisen perusajatuksena on vähentää hukka-aikaa työarjesta, jolloin jokainen tehty työtunti on tehokkaampi ja sujuvampi. (Väyrynen 2022.)

Leanin 5 perusperiaatetta / Lean ja 8 hukan lajia

Leanin 5 perusperiaatetta

Leanin ajatus on tiivistettävissä helposti ymmärrettäväksi viiden perusperiaatteen kautta. Pohjimmiltaan Lean-ajattelu tähtää aina näiden periaatteiden kehittämiseen:

Arvo: tekeminen ja kehittäminen tähtää aina arvon tuottamiseen asiakkaalle.
Arvoketju: miten yrityksen arvo saatetaan asiakkaalle, logistiikka, asiakaspalvelu, toimitus, yms Asiakkaan ja yrityksen välissä.
Virtaus: miten työ on tekijälleen mahdollisimman sujuvaa ja tehokasta.
Imu: tarve määrittää tuotannon, eikä toisinpäin. Tuotantoketju toimii, koska sille on jatkuva tarve
Täydellisyys: pyritään saavuttamaan täydellisen tehokas ja häiriötön tuotanto ja arvon tuotto asiakkaalle. Tätä ei koskaan saavuteta, mutta sitä kohti pyritään.

(Blomberg, Junkkari n.d.)

Lean ja 8 hukan lajia

Työssä ja yritystoiminnassa on monia eri tapoja hukata aikaa, resursseja tai pienentää tehokkuutta. Lean-toiminnalla pyritään minimoimaan näiden hukkien vaikutukset. Ensin täytyy kuitenkin tunnistaa mistä hukkaa syntyy, ennen kuin niihin voi alkaa kehittää ratkaisuja. Seuraavana käydään läpi kahdeksan yleisintä hukan lajia, joita työssä esiintyy. (Blomberg, Junkkari n.d.)

Ylituotanto hukkaa resursseja. Ylituotantoa on se, kun tuotetaan enemmän kuin mille on kysyntää eli imua tai tuotetaan liian aikaisin. Pahin konkreettinen esimerkki ylituotannosta on se, että tavaraa tuotetaan varastoon niin paljon, että se ehtii vanhentua ennen kuin sitä ehditään edes toimittamaan asiakkaalle asti. Ylituotanto on helpoin ymmärtää juuri tavaran tuotannossa, mutta ylituotantoa voi olla kaikessa työssä. Esimerkkejä toisenlaisesta ylituotannosta: raportit ja muistiot, joita kukaan ei lue, sama tieto useassa dokumentissa, tuottaminen ennen tarvetta. (Blomberg, Junkkari n.d.)

Varasto on ylituotannon vastakohta. Kun työkuorma jakautuu epätasapainoisesti, on jokin työ odottamassa tekijäänsä. Tämä on hukkaa, koska töiden kasautuessa aina jokin osa-alue sakkaa, kun työtehtäviä on to do listassa, vaikka työtä tehtäisiin taukoamatta. Multitaskaus saattaa kuulostaa tehokkaalta, mutta monesti se voi juuri olla osa syy hukkaan. Useampaa työtä yhtäaikaisesti tekemällä, osa on koko ajan odottamassa. Erilaiset työjonot ja listat ovat usein merkki varasto hukasta. (Blomberg, Junkkari n.d.)

Odottelua on nimensä mukaisesti kaikki työpäivässä olevat hetket tai prosessissa olevat ajanjaksot, jolloin tekemisesi on pysähtynyt, kun odotat jotain tapahtuvan. Odottelu johtuu usein materiaalin, tiedon tai ihmisten välisestä odottelusta. Klassisia esimerkkejä odottelusta on ihmisten myöhästyminen, materiaalin toimitusaika, informaation viive. Odotteluun kuluva aika tulisi hyöty käyttää johonkin muuhun tai saada poistettua kokonaan. (Blomberg, Junkkari n.d.)

Liike on myös hukkaa silloin kun se on tarpeetonta, eikä edistä arvon tuottoa asiakkaalle. Tarpeeton liike voi olla ihmisten liikkumiseen käyttämä aika ja energia paikasta toiseen ilman, että se oleellisesti edesauttaa tekemistä. Esimerkiksi tavaroiden etsiminen, kun niille ei ole selkeää paikkaa tai ihmisten etsiminen taikka osallistuminen turhaan kokoukseen. Hukka liike voi olla myös esimerkiksi silmien liikettä skannatessa oleellista tietoa turhan informaation seasta. (Blomberg, Junkkari n.d.)

Kun asioita liikutellaan paikkojen välillä turhaan, syntyy kuljetus hukkaa. Kuljetus hukan tunnusmerkkejä ovat: jäykkä logistiikka, pitkät kuljetus matkat, huono ohjeistus logistiikassa ja useita välikäsiä tavaran taikka informaation siirtämisessä. Huonoa kuljetusta muussa kuin tavaraan liittyvässä kontekstissa on esimerkiksi turhat liitteet ja informaation välittämistä niille, joille se ei ole relevanttia. (Blomberg, Junkkari n.d.)

Virhe on yksinkertainen hukan aiheuttaja, koska virheiden tapahtuessa harvoin välttyy lisätyöltä, joka kuluu virheen korjaamiseen. Useimmiten virheitä aiheuttavat epäselvä kommunikaatio tai prosessi. Virheeksi lasketaan kaikki työ, jonka pariin joutuu palaamaan, vaikka on kerran luullut sen olevan valmis. Työ, jota asiakas ei hyväksy on toki virhe ja pahimmasta päästä, mutta usein virheet voivat olla hyvin arkisia ja pieniä, jolloin niihin ei ymmärretä puuttua. Tällaisia ovat esimerkiksi hävinnyt informaatio, virheellinen kommunikaatio, hukassa oleva tavara tai suunnittelu virhe. (Blomberg, Junkkari n.d.)

Jos työntekijöiden rooleissa on epäselvyyksiä, syntyy helposti yliprosessointi hukkaa. Epäselvä työnjako aiheuttaa tarpeetonta varmistelua onko jokin tehty, tai toisaalta sitä, että jokin asia tehdään moneen otteeseen eri ihmisten toimesta. Yliprosessointia on myös se, jos yksityiskohtia viimeistellään tarpeettoman pitkään tai keskitetään liikaa resursseja epäoleellisiin asioihin. (Blomberg, Junkkari n.d.)

Jos työntekijöille ei anneta mahdollisuutta käyttää koko potentiaalia tai kehittää osaamistaan syntyy ihmisten hukkakäyttöä. Jos työntekijällä ei ole mahdollisuutta vaikuttaa työn kehittämiseen tai työn kuvaansa haluamallaan tavalla, jää hänen osaamisensa hyödyntäminen vajavaiseksi. Ihmisten hukkakäyttöä voidaan välttää, tukemalla jokaisen henkilökohtaista kehittymistä ja mahdollistaa omaan työnkuvan ja –prosessin kehittäminen kaikille. (Blomberg, Junkkari n.d.)

Nämä kahdeksan ovat esimerkkejä tavallisista yrityksissä olevista hukista, jotka ovat tehokkaan ja tuottavan työn tiellä. Lean ajattelun myötä onneksi näiden taklaamiseksi on kehitetty koko liuta erilaisia työkaluja, jotka helpottavat tekemisen tehostamista ja edesauttavat lisäämään arvoa tuottavaa ja tuloksellista työtä.

Esimerkkejä Lean työkaluista

Lean-työkalut

Kun organisaatiossa keskitytään jatkuvaan kehittymiseen, on oiva tapa hyödyntää Lean-työkaluja. Työkaluja on moneen eri tarpeeseen ja yleensä niitä käytetään muutamia samanaikaisesti. Työkalun valinta riippuu aina siitä mitä ollaan kehittämässä. Käymme nyt läpi muutamia Lean-työkaluja.

Jatkuvassa kehittämisessä voidaan käyttää työkalua nimeltä PDCA-sykli.

Kuva 1. Mukaelma PDCA-syklistä (Helsingin kaupunki 2024).

Kirjainlyhenne PDCA muodostuu neljän eri osa-alueen alkukirjaimista: Plan (suunnittele), Do (toteuta), Check (tarkistaminen) ja Act (Käyttöönotto). PDCA-sykli on jatkuva prosessi, jota käytetään jatkuvan parantamisen periaatteen mukaisesti. Sen avulla organisaatio voi systemaattisesti tunnistaa, suunnitella, toteuttaa ja arvioida muutoksia ja parannuksia prosesseissaan. (Helsingin kaupunki 2024.)

Plan: Ensimmäisessä vaiheessa määritellään ongelma tai tavoite, suunnitellaan toimenpiteet sen ratkaisemiseksi tai tavoitteen saavuttamiseksi, ja asetetaan mittarit ja tavoitteet.

Do: Toisessa vaiheessa suunnitelmat pannaan täytäntöön, ja suunnitellut toimenpiteet toteutetaan. Tämä voi sisältää esimerkiksi prosessien muutoksia tai kokeiluja.

Check: Kolmannessa vaiheessa tarkistetaan, miten toteutettujen toimenpiteiden suorituskyky vastaa odotuksia ja tavoitteita. Tämä voi sisältää datan keräämistä ja analysointia.

Act: Neljännessä vaiheessa tehdään johtopäätökset tarkastelusta, ja tarvittaessa ryhdytään toimiin. Jos tulokset eivät ole odotusten mukaisia, tehdään korjaavia toimenpiteitä. Jos tulokset ovat positiivisia, parannuksia voidaan vakiinnuttaa ja laajentaa.

(Ng 2023.)

Taas esimerkiksi ongelman kuvaamiseksi voidaan käyttää työkalua nimeltä Kano-malli. Kano-mallissa asiakkaan tarpeiden jäsentäminen tehdään kolmesta eri näkökulmasta.

Kuva 2. Mukaelma Helsingin kaupungin Kano-mallista (Helsingin kaupunki 2024).

Perusvaatimukset: Nämä ovat asiakkaan perustarpeita, jotka ovat odotettuja ja itsestään selvyyksinä pidettyjä ominaisuuksia tuotteessa tai palvelussa. Niiden puuttuminen voi johtaa asiakastyytymättömyyteen, mutta niiden läsnäolo ei välttämättä lisää asiakastyytyväisyyttä.
Suorituskykyvaatimukset: Nämä ovat ominaisuuksia tai ominaisuuksien tasoja, jotka suoraan vaikuttavat asiakastyytyväisyyteen. Mitä enemmän tällaisia ominaisuuksia tuotteessa tai palvelussa on, sitä tyytyväisempi asiakas on.
Yllättäjät: Nämä ovat ominaisuuksia, joita asiakas ei välttämättä odota, mutta jotka voivat aiheuttaa positiivisen reaktion, kun ne toteutetaan. Ne voivat erottaa tuotteen tai palvelun kilpailijoistaan ja lisätä asiakastyytyväisyyttä.

Kano-mallin tietoja hankitaan yleensä asiakaskyselyjen, haastatteluiden, palautteen keräämisen ja markkinatutkimusten avulla. Tärkeää on kerätä tietoa siitä, mitä asiakkaat todella odottavat ja haluavat tuotteelta tai palvelulta. Kun organisaatio kerää riittävästi tietoa asiakkaiden odotuksista ja tarpeista, sitä voidaan analysoida Kano-mallin avulla. Analyysin avulla voidaan luokitella asiakastarpeet Kano-mallin mukaisesti jo edellä mainittuihin kolmeen eri vaikutusalueeseen. (Helsingin kaupunki 2024.)

Esimerkkejä Leanin käytöstä

Helsingin Raide-Jokeri valmistui tehokkaalla yhteistyöllä allianssimallin ansiosta
Raide-Jokeri on 2023 loppuvuodesta Helsinkiin valmistunut pikaraitiolinja, jonka tarkoituksena on sujuvoittaa poikittaista liikennettä pääkaupunkiseudulla. Raide-Jokeri hanke toteutettiin allianssimallilla, joka on erityisesti rakennushankkeissa käytetty Leaniin pohjautuva hankemalli. Siinä hankkeen osapuolet vastaavat projektin suunnittelusta ja rakentamisesta yhdessä sekä jakavat sen riskit ja hyödyt (YIT N.d.).

Raide-Jokerin kaltaisissa isoissa rakennushankkeissa, joissa on mukana monia eri toimijoita, on äärimmäisen hyödyllistä tehdä projekti tiiviin yhteisen organisaation avulla. Jos projektissa kaikki toimijat tavoittelisivat vain omaa etuaan, työnteko hidastuisi eikä työssä tavoiteltaisi niin vahvasti yhteistä onnistumista esim. aikataulun ja budjetissa pysymisen suhteen. Raide-Jokerin tapauksessa allianssiorganisaatio muodostui Kaupunkien muodostamasta tilaajaorganisaatiosta, työn suunnittelijasta sekä urakoitsijasta. (YIT N.d.)

Konkreettiset onnistumiset allianssiorganisaation myötä:

Riskien ja hyötyjen jakautuminen: sopimuksen osapuolet jakavat hankkeen toteutukseen liittyvät riskit ja hyödyt. Tämä näkyy esim. niin, että mikäli työ valmistuu ajoissa, kaikki saavat bonuksen. Mikäli työ viivästyy, yli menevästä ajasta maksetaan asiakkaalle yhdessä hyvitystä takaisin. (Raide-Jokeri N.d.)
Osapuolilla on yhteinen sopimus: osapuolet allekirjoittavat yhden yhteisen sopimuksen, jossa sovitaan tavoitteista, toimintatavoista ja kaupallisesta mallista. (Raide-Jokeri N.d.). Näin varmistetaan koko hankkeen etu ja täysmittainen asiakastyytyväisyys sen sijaan, että kaikki osapuolet toteuttaisivat vain omaa sopimustaan.
Yhteinen suunnittelu takaa yhtenäisen lopputuloksen: jo kehitysvaiheessa pöydän ääreen istuivat sekä suunnittelijat että rakentajat, joka mahdollisti sen, että rakentamisvaiheeseen siirtyminen oli sujuvampaa. Normaalisti suunnittelu ja rakennusvaihe ovat perättäiset ja toisistaan irralliset vaiheet. Allianssimalli mahdollisti kuitenkin sen, että suunnitelmat olivat parempia ja esimerkiksi tieto kustannuksista oli hyvin tarkka. (YIT 2023.)

Yleisesti Allianssimalli noudattaa Lean-filosofiaa. Allianssimallissa tavoitellaan aina asiakastyytyväisyyttä tehokkaan ja tiiviin yhteistyön keinoin. Allianssimallin avulla esimerkiksi hankkeissa olevat monet toimijat saadaan puhaltamaan yhteen hiileen ja hanke maaliin ajallaan.

Varikkopysähdys vie formuloissa vain muutaman sekunnin täydellisen tiimityön ansiosta

Formulakilpailujen varikkopysähdykset ovat täydellinen esimerkki aiemmin mainitsemistamme virtauksen, imun ja täydellisyyden parantamisesta. Lean-filosofiassa pyritään äärimmäisen sujuvaan suoriutumiseen ja tämä toteutuu F1-varikolla. Youtube-käyttäjä Scott Bellchambers julkaisi tilillään 2013 videon, jossa kuvataan Ferrarin varikkoa F1-formulakilpailussa. Videolla varikolla seisoo 21 varikkotyöntekijää odottamassa formula-auton saapumista. Sen sijaan, että he seisoisivat tekemättä mitään, he seisovat tai istuvat tarkoin suunnitellussa asetelmassa autolle mitoitetun ruudun ympärillä. Kahden sekunnin pysähdys autolle onnistuu, kun jokainen varikolla suoriutuu omasta tehtävästään heti auton saavuttua ruutuun. Virtaus toimii, kun tekijöitä varikolla on niin paljon, että kaikki saavat keskittyä omaan rooliinsa ja luottaa siihen, että myös muut hoitavat oman roolinsa. Myös kuski voi keskittyä tekemään parhaansa kilpailussa, kun huolto toimii.

Lean Roimassa

Varsinaisesti Leania ei ainakaan tietoisesti ole Roimassa pohdittu tai hyödynnetty, muuten kuin esseetasolla. Näkyykö Lean ajattelu Roiman toiminnassa kuitenkin jollain tapaa ja voisiko Lean ajattelulla kehittää Roimaa jotenkin? Pohdittaessa ensimmäisenä mieleen tulee kaksi viimeaikaista 12H-innovointia.

Kummastakin innovoinnista suoriuduimme hyvin, mutta kokonaiskuvassa tekemisessä oli iso ero. Ensimmäisessä tämän vuoden innovoinnissamme, jossa toimeksiantoja olikin kaksi, ensitöikseen päädyimme jakamaan tiimin kahtia, koska se koettiin tarpeelliseksi. Jo ennen kahtia jakoa projektitiimin johto oli puolittunut eli Niina toimi projektinjohtajana yksin ja nyt oli vielä kaksi toisistaan erillistä johdettavaa porukkaa. Seurauksena oli osittainen johtajuustyhjiö työmäärän tuplaantuessa sekä tarkoitusperätöntä tekemistä, kun eri työvaiheita ei osattu nivoa yhteen. Lean-ajattelussa kuvailtuja hukkia esiintyi ainakin informaatio katkosten muodossa ja sellaisen työn tekemisessä minkä tarkoitusperä tai tarpeellisuus jäi mysteeriksi.

Toisessa haasteessa toimeksiantajana oli vain yksi toimeksianto ja tekeminen tuntui rauhallisemmalta ja hallitummalta. Informaation kulkua pyrittiin parantamaan saattamalla kaikista oleellisin informaatio aina suoraan vastaanottajalle mahdollisimman pian ja kaikille saman henkilön / henkilöiden toimesta. Toimeksiannon jälkeisellä dialogilla pyrittiin varmistamaan se, että kaikki koki olevansa samalla viivalla toimeksiannosta. Näiden lisäksi pitkin päivää pyrimme varmistamaan, että jaettiin yhteinen ajatus siitä, mikä on ydinongelma toimeksiannossa. Tällä pyrittiin välttämään turhauttavaa ja tarpeetonta työtä.

Arkisessa Roiman työskentelyssä on luultavasti esiintynyt lähes kaikkia mahdollisia hukan alalajeja, niin kuin luultavasti melkein kaikissa yrityksissä, mutta yliprosessointi ja ihmisten hukkakäyttö on ehkä oleellisimmat mitkä tulevat mieleen Roiman historiasta. Joskin niitäkin on paljon saatu vähennettyä. Yliprosessointi on näkynyt esimerkiksi jahkailuna ja päätöksen teon vaikeutena. Ihmisten hukkakäyttöä on ollut, kun olemme jälkikäteen huomanneet sijoittavamme väärät ihmiset vääriin tehtäviin.

Pohdinta

Lean ajattelu on hieno keksintö, mutta joka paikkaan se ei sovi. Meillä akatemialla toimintamallit ovat joka tiimillä erilaiset ja jopa tiimin sisällä roolit, sekä dynamiikka muuttaa muotoaan lähes viikoittain. Tästä syystä Lean johtaminen ei ihan sellaisenaan pureksimatta sovellu Roiman käyttöön. Ajattelemme, että Leanin käyttö on selkeintä, kun myös yrityksen toiminta on selkeää ja jollain tapaa pysyvää, kun taas akatemialla olemme jatkuvassa muutoksessa niin ihmisinä, kuin tekemisiemme kanssa. Olemme täällä kuitenkin opiskelemassa ja opettelemassa, joten virheet ovat meille tärkeitä opinpaikkoja. Esimerkkinä rakennustyömaalla roolit ovat selkeitä ja kaikki tietävät mitä itse ja kaverit tekevät. Rakennustyömaalla on helppo seurata tehokkuutta ja toimimisen notkeutta. Meneekö talon pystyttämiseen vuosi vai kaksi vuotta ja miten raksa-Penan ruuvipaketin säilytyspaikka liittyy siihen.

Emme kuitenkaan väitä, että Lean-johtaminen olisi mahdotonta Proakatemialla. Uskomme, että projektit ja tiimit voisivat hyötyä tästä johtamismallista. Tarkoittaahan se kuitenkin tehokkaampaa työskentelyä ja miksi emme haluaisi kehittyä siinä. Lean-työkaluja on paljon netissä saatavilla ja useimmat niistä ovat idealtaan hyvin yksinkertaisia ja helposti hyödynnettävissä projekteille eri tarpeisiin.

Lähteet

Blomberg, U. Junkkari, J. n.d. Intotalo. Lean turhatyö vähemmäksi. Luettu 28.3.2024. https://www.intotalo.com/wp-content/uploads/2018/03/OPAS-Lean-1.pdf

Väyrynen, P. 2022. Mitä LEAN on ja missä LEAN voi auttaa? Blogiteksti. Kirjoitettu 18.10.2022. Luettu 31.3.2024. Viitattu 31.3.2024

https://www.erinomainen.fi/lean

https://www.youtube.com/watch?v=aHSUp7msCIE

Bellchambers, S. 2013. Ferrari F1 Pit Stop Perfection. Youtube-video. Katsottu 31.3.2024. Viitattu 31.3.2024.

https://www.youtube.com/watch?v=aHSUp7msCIE

Helsingin kaupunki. 2024. Lean-työkaluja. Blogiteksti. Luettu 3.4.2024. Viitattu 3.4.2024.

https://kehmet.hel.fi/menetelmalaari/lean-tyokaluja/

Leanthinking.fi. N.d. Mitä on LEAN? Blogiteksti. Luettu 31.3.2024. Viitattu 31.3.2024.

https://leanthinking.fi/mita-lean-on/

Ng, Jane. 2023. PDCA-sykli selitetty § Edut, esimerkit ja asiantuntijavinkit. Blogiteksti. Luettu 3.4.2024. Viitattu 3.4.2024.