“The responsibility of leadership is not to come up with all the ideas but to create an environment in which great ideas can thrive.” (Simon Sinek)

Teoksessaan Leaders eat last, Simon Sinek selventää eroja hyvän ja huonon johtajuuden välillä. Organisaatioiden menestyksen salaisuus on erinomaisessa johtajuudessa, jossa johtajat – paremmin sanottuna suunnannäyttäjät – menevät pää edellä haasteisiin, ja pistävät päänsä pölkylle tiimin edun hyväksi. Tällaisia johtajia on turhan harvassa, eikä tilanne ole muuttumassa ainakaan nopeasti, ellei johtajuuskäsite ole johtavaan rooliin nimitettävälle selvä. (2016, Sinek)

Johtajien täytyy ymmärtää selkeä miksi organisaation osalta. Jos selkeä päämäärä tai se, miksi siihen pyritään, ei ole selkeänä mielessä, kuinka tällainen johtaja osaa näyttää tietä itselleen organisaatiossa, puhumattakaan muille organisaation jäsenille.

Turhan usein olen työskentelemissäni yrityksissä nähnyt johtajia, jotka noudattavat johtajuuden vanhanaikaista mallia, jossa aikaa oikeaoppisen johtamisen opetteluun on liian vähän. Työntekijät ilmentävät suuressa kuvassa pelinappuloita, ja johtaja-asemassa oleva henkilö käyttää väärällä tavalla valtaa hyväkseen työntekijöiden hyvinvoinnin kustannuksella.

Hyvä johtaja mielestäni tietää ja tuntee ihmiset organisaatiossa, ja ymmärtää, että he ovat enemmän kuin pelinappuloita. Johtaja pysyy vakaana ja positiivisena myös huonoina aikoina, ja kantaa viime kädessä vastuun tiimin onnistumisista ja erityisesti epäonnistumisista. Hyvän johtajan ei myöskään tarvitse olla aina äänessä, vaan pystyy hyvin odottamaan muiden ympärillään olevien ihmisten puheenvuoroja. Hyvän johtajan ominaispiirteisiin kuuluu muiden aito kuunteleminen ja ymmärtäminen.

Hyvä johtaja saa myös aikaan turvallisen ilmapiirin organisaatiossa tai tiimissä, eikä pelkää nostaa epäkohtia esille. Tällainen johtaja auttaa aina muita, ja osoittaa tilanteessa kuin tilanteessa empatiaa muita kohtaan ilman, että kokee itse tarvetta hyötyä tilanteesta. Kuten missä tahansa muussakin asiassa, sama pätee mielestäni johtajuuteen: hyväksi johtajaksi tuleminen vaatii paljon työtä, ja kykyä tiedostaa ja ymmärtää, ettei ole koskaan valmis johtaja. Aina on mahdollisuus oppia lisää niin itsestään johtajana, kuin muista ihmisistä ympärillä.

Työpaikka on paikka, jossa jokainen haluaa tuntea olonsa arvostetuksi. Jos tuntee turvallisuuden tunnetta tiimissä, voi keskittyä tiimin ulkopuolelta tuleviin uhkiin. Haluamme kaikki tuntea olomme arvokkaaksi, ja hyvän johtajan merkitys kasvaa tätä tavoitetta kohti mentäessä. Hyvän johtajan avulla tiimiläiset nivoutuvat yhteen tiimiksi, eivätkä niinkään yksilöistä koostuvaksi ryhmäksi. Mitä enemmän luotamme henkilöihin ympärillämme, sitä hauraamman ja haavoittuneisemman version itsestämme annamme tulla ilmi heidän seurassaan. Tämä jos mikä auttaa tiimiä kehittymään ja nousemaan harppauksin ylöspäin kohti huipputason tiimiä.

Se joka haluaa aina auttaa muita ennen itseään, nähdään usein johtajana – ja mikä tärkeintä – hyvänä johtajana. Itse koen ihmisläheisen johtajan olevan yksi parhaimmista johtajista. Muiden ympärillä olevien ihmisten aito ymmärrys ja halu tuntea kaikki, ovat mielestäni tärkeimpiä piirteitä johtajalle. Muita apukeinoja johtamisen tueksi voi helposti opetella jälkikäteen, mutta ihmistaidot ovat vaikeammin omaksuttavissa, ellei omaa sisäistä halua kuunnella ja auttaa muita ennen itseään.

Sinek neuvoo kirjassaan välttämään menemistä suoraan kotiin työpäivän jälkeen, jos tilanne on se, että vihaa työtään. Epämiellyttävän työn tuomat negatiiviset ajatukset vaikuttavat väistämättä myös muihin ympärillä oleviin, ja huonoin tilanne on, jos saastuttaa omat lähimmäisetkin negatiivisuuden kierteeseen. Tällainen negatiivisuuden tunne vaikkapa työn kohdalla saattaa juontaa juurensa esimerkiksi arvottomuuden tai tarpeettomuuden tunteesta työpaikalla. Jos tilanne on itse muutettavissa, on hyvä tehdä toimia tilanteen ja tuntemuksiensa parantamiseksi. Jos työpaikalla ei ole mahdollista vaikuttaa olosuhteisiin sinnikkäistä yrityksistä huolimatta, jotka negatiivisuutta ja turhautuneisuutta aiheuttavat, on hyvä harkita ympäristön vaihtoa.

Sinek kertoo kirjassaan myös erilaisista käyttäytymiseemme vaikuttavista kemikaaleista kehoissamme. Toiset kemikaaleista ovat päivittäistä elämäämme hankaloittavia, ja toiset auttavat meitä suoriutumaan askareistamme tehokkaammin. Meillä on myös Sinekin mukaan epäitsekkäitä kemikaaleja (serotoniinit ja oksitosiinit) kehossamme, jotka saavat meidät toimimaan paremmin ryhmässä. Oksitosiini saa meidät esimerkiksi toimimaan oikein, ja tekemään positiivisia tekoja muille arjessa sen jälkeen kun olemme nähneet jonkun muun tehneen sellaista ensin.

Dopamiini saa meidät jatkamaan haluamme päästä kohti tavoitteitamme eli pienien välitavoitteiden saavuttamisilla ruokitaan pitkän matkan tavoitteihin pääsyä. Dopamiini on myös äärimmäisen koukuttavaa. Esim. alkoholi, huumeet ja some aiheuttavat dopamiinin syntyä. Jos katsoo somen ja tykkäyksien määrän ennen sängystä nousemista, on mitä luultavammin koukussa ja erityisesti koukussa dopamiinin tuottamaan high-tilaan. Oman kehomme hormonit vaikuttavat osaltaan suoritustasoomme nostattavasti, mutta esimerkiksi dopamiinin kanssa tulee varoa ylilyöntejä. On siis hyvä reflektoida omaa päivittäistä tekemistä, ja huomata ongelmat ajoissa (esimerkiksi liiallinen työnteko dopamiinikoukun toivossa).

Omaa pohdintaa

Olin vaihto-opiskelemassa Iso-Britanniassa viime syksynä kolme kuukautta, ja voin todeta johtajuuskäsityksen olleen tiimissämme erilainen kuin Suomessa oppimani johtajuus. Briteissä johtajuus ajateltiin enemmänkin roolina, jossa johtajaksi nimitetyt henkilöt nostettiin tiimissä korkeampaan asemaan. Tämä asema antoi heille oikeuden antaa käskyjä muille tiimiläisille, ja katsoa toistuvasti heidän tekevän kaikki annetut tehtävät ajallaan. Jos tiimiläiset eivät suoriutuneet tehtävistä, oli johtajalla oikeus ja vastuu moittia heitä sekä vaatia selitystä sille, miksi hommia ei oltu hoidettu tai tavoitteeseen ei päästy. Edellä mainittu tapa toimia on hieman korostettu, mutta käytännössä vallitseva käsitys oli tällainen.

Tiimimme Britanniassa kehittyi silminnähden tuon kolmen kuukauden aikana mm. johtajuuskäsityksen ja tiimioppimisen näkökulmasta. Toimme muutamia oppejamme Suomesta Britannian tiimiin, mutta pääasiassa tiimi kehitti itse itseään. Johtajuuskäsitys alkoi muuttaa muotoaan pikku hiljaa, ja tilanne lähtiessämme oli se, että tiimille nimitettiin kaksi tiimijohtajaa. Heidän tehtävänsä on kuunnella, auttaa, ja näyttää tietä tiimiläisille. He tukevat projektien onnistumisessa, ja varmistavat turvallisuudentunteen pysymisen tiimissä, mutta jättäytyvät pois muiden tiimiläisten jatkuvan kontrolloimisen ajatusmallista.