1     JOHDANTO

Johtaja on henkilö, joka ohjaa tietyn ryhmän toimintaa ja edustaa sekä vastaa ryhmän toiminnasta muille hierarkiassa yläpuolella tai ryhmän ulkopuolella oleville tahoille, kuten esimiehille tai asiakkaille. Johtaja voi olla virallinen tai tilanteessa rakentua myös epävirallisesti. (JY Viestintätieteiden laitos: Johtajuus 2021.) Johtajuus tarkoittaa johtajan asemaa ja siinä toimimista. Sillä toiminnalla on tavoite saada ryhmä tai organisaatio toimimaan yhteiseen päämäärään pääsemiseksi mahdollisimman optimoidusti. (Lingren 2008, 9)

Proakatemialla opiskellaan yrittäjyyttä- ja tiimijohtamista. Se tarjoaa loistavat edellytykset näiden molempien opiskeluun ja kokeilemiseen erityisesti käytännön tasolla. Kuitenkin erityisesti käytännön tekemisen ja siitä saatavan palautteen lisäksi on arvokasta oppia ja tietää mitä johtajuudesta on tutkittu ja kirjoitettu. Tässä esseessä lähden hakemaan ajatuksia hyvään johtamiseen. Asiaan ei ole varmasti yksiselitteistä vastausta, mutta lähden hakemaan vastausta kysymykseen siitä millainen on hyvä johtaja.

Omat intressini aiheeseen linkittyy vahvasti omaan tiimiyritykseeni sekä projekteihin, joissa olen huomannut usein ottavani johtamisroolia. Yhtä lailla teema linkittyy vahvasti myös omaan elämään Proakatemian ulkopuolella puhutaan sitten vapaaehtoistyöstä tai muusta liiketoiminnasta, jossa olen mukana. Haluan kehittyä ja olla parempi jatkossa. Punnitsen tässä esseessä myös sitä mitä itse tällä hetkellä olen johtajana ja missä minulla olisi kehitettävää.

2     MITÄ OLEN JOHTANUT JA MILLAINEN JOHTAJA OLEN NYT?

2.1      Mitä olen tähän mennessä saanut johtaa?

Olen onnellisessa asemassa, että allekirjoittaneella on ollut mahdollisuus kokeilla ja harjoitella johtamista jo ennen Proakatemialle tuloa. Olen ollut jo alakoulussa vahvasti ottamassa roolia erilaisissa projekteissa ja ryhmätöissä oli sitten kyseessä koulun disco, koulun yhteiset tapahtumat tai kuvaamataidon ryhmätyö. Koen myös, että minua on vastuutettu ja minuun on myös luotettu jo silloin, joka on varhaisessa vaiheessa vaikuttanut positiivisesti myös itsetuntoon ja -luottamukseen.

Yläkoulussa mukaan tuli yrittäjyyskasvatus sekä vielä vahvemmin koulun yhteiset tapahtumat. Yrittäjyysteemat sekä NY-ohjelmat veivät ensimmäistä kertaa vahvasti tiimitekemisen pariin ja joka on myös osoittautunut jälkikäteen olleen allekirjoittaneelle käänteentekevä asia. Syttyi vahva ajatus yrittäjämäisestä asenteesta ja siitä, että omalla asenteella voi vaikuttaa. Projektit toteutettiin tiimeissä ja myös oma NY-yritys oli aikanaan tiimi, jonka kanssa myös opimme ja menestyimme varsin hyvin. Se on johtanut osaltaan minut myös Proakatemialle. Yhtä lailla olin mukana toteuttamassa koulun yhteisiä tapahtumia ja vetämässä opiskelijatiimejä näissä puitteissa. Sama toiminta jatkui myös toisella asteella samojen teemojen parissa. Minut on tunnettu opinahjoissani tekijätyyppinä, jonka puoleen kääntyä.

Olen harrastanut 7-vuotiaasta lähtien Partiota, joka on tunnettu järjestö myös vertaisjohtamisesta. Partiossa tarjoutuu mahdollisuus iän karttuessa ottaa vastuuta ja verrattain nuorella iällä alkaa johtamaan esimerkiksi omaa ryhmää sekä vetämään erilaisia tapahtumia. Se tarjoaa myös erilaisia koulutusmahdollisuuksia, joita olen valitettavan vähäisesti mielestäni hyödyntänyt ja kenties jossakin määrin nihkeä suhtautuminen uuden sukupolven ideoihin partiopiireissä omalla paikkakunnalla latisti omaa intoa tehdä enemmän. Kuitenkin partio on vienyt vetämään pieniä paikallisia projekteja, kuten leirejä ja kilpailuja ja olen päässyt näkemään myös isoja projekteja tekijä tasolla valtakunnallisesti.

Yläkoulussa ajauduin sattuman kautta myös mukaan nuorisovaltuuston toimintaan. Se avasi oven nähdä julkishallinnon päätösprosesseihin ja toimintaan, joka on antanut itselle myös perspektiiviä siihen, miten asioita tehdään isossa organisaatiossa ja miten hierarkkiset byrokraattiset päätösprosessit toimivat. Toimin myös muutaman vuoden nuorisovaltuuston varapuheenjohtajana, joka opetti kokousteknistä työskentelyä sekä ”hallitustyöskentelyä”. Nuorisovaltuustotoiminnan kautta päädyin mukaan vetämään erilaisia nuorten osallisuusprojekteja, jotka opettivat paljon vastuun kantamisesta sekä delegoinnista, näissä projekteissa on ollut parhaimmillaan mukana useita kymmeniä nuoria.

Järjestömaailmassa olen ollut mukana erilaisissa yhdistyksissä seikkailukilpailua tuottavasta Life is Adventure ry:stä NY alumnitoimintaa vetävään JA Alumni Finland ry sekä Varusmiessoittokunnan reserviläiset ry. toimintaan. Järjestömaailmassa ihminen oppii ymmärtämään ennen kaikkea ajan ja resurssien rajallisuudet sekä motivaation & innostuksen merkityksen. Se on kaikista vaikein alusta tehdä esimerkiksi isoja ja laajoja kokonaisuuksia kuten isoja uudistuksia tai tapahtumia, mutta onnistuessaan myös palkitsee. Ennen kaikkea se on loistava alusta rakentaa ja kehittää omaa johtamistaitoa ja johtajuutta, sillä monet järjestöt tarjoavat tähän loistavaa koulutusta ja vastuutehtäviä.

Suoritin varusmiespalveluksen Puolustusvoimien varusmiessoittokunnassa, joka on lopulta hyvin itseohjautuva organisaatio erityisesti tekniikkatiimin osalta, jota myös epävirallisesti johdin. Soittokunnassa ei ole peruskoulutuskauden jälkeen alijohtajia, joten yksikkö joutuu todelliseen tulikokeeseen. Meille kuvattiin tätä henkilökunnan puolesta jokseenkin siten, että mennään altaan syvään päätyyn ja katsotaan, pysymmekö pinnalla. Hyvin selvittiin. Viimeiset viikot armeijassa vastasin tapahtumatuotantolinjan vanhimpana käytännössä kaikesta soittokunnan kasarmin ulkopuolella tapahtuvasta toiminnasta yhdessä tapahtumatuotantolinjan kanssa. Pääsin puolustusvoimissa työskentelemään kokonaisuuksien ja tuotantojen kanssa, joita tuskin pääsee koskaan tekemään muualla. Soittokunnan henkilökunta on myös tarkoin valittua ja erityisesti AUK johtajakoulutus oli erittäin hyvää, mutta ennen kaikkea henkilökunta johti esimerkillään. Arvostan heitä isosti.

Työelämässä olen tehnyt tähänastisen urani vahvasti tapahtumien parissa ja työskennellyt sekä yksityisellä että julkisella sektorilla. Työ on ollut aina minulla kuitenkin melko itseohjautuvaa ja olen tehnyt esimerkiksi useita eri projekteja päällekkäin. Olen siis oppinut itsensä johtamista sekä vastuun kantamista kantapään kautta.  Olen myös saanut johtaa erilaisia tiimejä vapaaehtoisista palkollisiin. Nyttemmin Proakatemialla tiimiyrittäjänä sekä East Coast Events oy. tuottajana & yhtenä omistajana on saanut haastaa itseään uudella tasolla vastaten asiakasprojekteista sekä isojenkin kokonaisuuksien, kuten festivaalien turvallisuusprosessien sekä teknisen tuottamisen johtamisesta.

2.2      Millainen johtaja olen nyt?

2.2.1    Missä minun tulisi kehittyä?

Monipuolisesta kokemuksesta 22-vuoden ikääni nähden koen olevani vielä varhaisessa kehitysvaiheessa oleva johtaja. Suomalaisia johdetaan edestä ja olen ehkä liiaksikin rakentanut tuon ajatusmallin itselleni. Tuo ajatusmalli toimii tiettyyn pisteeseen asti hyvin, mutta projektien kasvaessa olen oppinut myös, että johtajan tulee keskittyä yhä enemmän myös vain ja ainoastaan johtamiseen. Valitettavasti tämä on toteutunut valitettavan huonosti käytännössä tähän mennessä. Niin mukavaa kuin kädet saveen toiminta onkin, jos sitä ei johdeta riittävän hyvin käytännön työtä suorittava porras kärsii. Koen myös, että itse tekemällä osoitan oman arvoni; en ole koskaan halunnut olla norsunluutornista johtava henkilö.

Erilaisten saamieni palautteiden pohjalta vien myös melko paljon tilaa ja saatan myös esimerkiksi dominoida tilannetta, kun puhutaan esimerkiksi keskustelusta tai tiimityöstä. Tämä tapahtuu erityisesti silloin kun innostun jostain. Olen voimakas persoona, jolloin tulee helposti myös jyrättyä ei niin vahvoja persoonia ja ideoita. Sitä ei aina edes itse hetkessä tai tilanteessa käsitä ja en missään nimessä tietoisesti haluaisi olla tämänkaltainen ihminen. Todellisuudessa joissain tilanteissa käy kuitenkin niin. Olen pohtinut liittyykö se, että puhun paljon siihen jotenkin esimerkiksi epävarmuuteen jostain tai siihen ettei koe olevansa riittävän hyvä jossain ja peittää sen puheella.

Tämä myös johtaa siihen, että en kuuntele ja näin ollen sisäistä toisten mielipiteitä sekä ideoita. Erityisesti innostuessani – jota tapahtuu varsin usein – lukittaudun varsin helposti omaan ajatusmaailmaani sekä kuplaani huomaamattani. Sytyn nopeatempoisesta keskustelusta, mutta se ei välttämättä johda laadukkaaseen dialogiin ja arvokkaan yhteisen ymmärryksen lisäämiseen.  Kuuntelu ja kunnioittaminen on yksi dialogin tärkeimmistä peruskivistä myös dialogitimantin mukaan

Olen myös valitettavan huono delegoimaan. Usein joko haluan tehdä asian itse tai jos asia on vähäpätöinen, saatan jättää sen vain sattuman varaan. Kuitenkin jos tehokkaammin ja rohkeammin delegoisin asioita voitaisiin saavuttaa vielä parempia tuloksia. Kenties tämä linkittyy myös siihen, että erityisesti tiettyjen asioiden osalta minulla on vahvoja näkemyksiä ja haluan asioiden tapahtuvan niiden mukaan, jolloin haluan ehdottomasti olla tekemässä niitä itse. Koen kuitenkin lähtökohtaisesti luottavani ihmisiin, joten miksi en myös silloin vastuuta heitä enemmän.

2.2.2    Missä ovat vahvuuteni

Olen huomannut olevani primus motor eli se, joka laittaa pyörät pyörimään ja sytyttää tiimin. Saan siis ihmiset innostumaan.  Olen saanut tästä myös palautetta erilaisissa yhteyksissä. Tämä nousee esiin myös omassa Belbin tiimiroolistesti raportissani Resource Investigatorin roolissa, joka on minulla arvioiden mukaan vahvin. Tässä roolissa korostuu nimenomaan innovatiivisuus ja uusien asioiden kehittäminen. (Belbin tiimiroolitesti 2020, 4.) Vaikka koen usein olevani vahvoilla vain alulle panevana voimana, saan myös asioita oikeiden ihmisten kanssa vietyä maaliin myös hyvin tuloksin.

Yhtä lailla olen tuon ja luon ympärilleni positiivista energiaa ja eteenpäin katsovaa ajattelua. Se näkyy innostuksena ja innovatiivisena sekä eteenpäin katsovana ajatteluna sekä ylipäätään yrittäjämäisenä asenteena oli sitten kyseessä työ, harrastus tai koulu, se on ollut kantava teema omassa tekemisessäni jo pitkään. Olen saanut kuulla, että positiivinen vire ja energia tarttuu myös ympärilleni ja kanssani työskenteleviin ihmisiin. Olen myös hyvä näkemään potentiaalia ympärillä olevissa ihmisissäni ja pyrin auttamaan heitä eteenpäin siinä missä he ovat hyviä ja tarjoamaan ihmisille mahdollisuuksia, jos minulla niitä on tarjota.

Koen myös vahvuudekseni oman laaja-alaisen kokemuksen yhteiskunnan eri sektoreilta, joka on tehnyt minusta ikään kuin joka paikan höylän. Minua on kuvailtu erilaisissa yhteyksissä esimerkiksi multitalentiksi (Curriculum Vitae. 2021). Koen sen myös olevan totta, ymmärrän vähän kaikesta, mutta en ole maailman paras missään. Hahmotan kokonaisuuksia ja uskon sille olevan nykyajan yhä kompleksisemmassa maailmassa olevan tarvetta ja tilausta lisääntyvissä määrin.

Haluan aina parhaani ja olemassa olevien resurssien mukaan myös auttaa ihmisiä ja olen valmis tekemään enemmän, jotta muilla olisi helpompaa. Koen olevani siis tietyllä tapaa 2020-luvun altruisti. Kenties tämä ajatus liittyy vahvasti siihen, että olen lähtökohtaisesti halunnut mennä asioihin kokemus enkä raha edellä, joka on kantanut tähänastisessa elämässäni minua eteenpäin erinomaisen hyvin. Edesmennyt Kirsti Paakkanen sanoi haastattelussa seuraavasti ”Äitini oli opettanut, ettei rahaa saa ajatella ensimmäiseksi. Ja sitten vasta rahaa saattaa tulla” (Sykkö. 2021).

3     MILLAINEN ON HYVÄ JOHTAJA

Useissa eri yhteyksissä viitataan hakukonejätti Googlen tekemään Project Oxygen tutkimukseen, jossa selvitettiin hyvän ja menestyvän johtajan ja johtajuuden ominaisuuksia, joita loppupeleissä karsiutui prosessin aikana yhteensä 10 kappaletta. Tutkimus on vaikuttanut viime vuosina voimakkaasti ajatukseen johtamisesta sekä johtajuudesta sekä herättänyt keskustelua. Tutkimusta on toteutettu yhtiössä nyttemmin yli 10 vuotta. Alun perin ominaisuuksia oli 8, mutta vuonna 2018 niitä lisättiin vielä kaksi lisää sekä kahta piirrettä tarkennettiin. Aihetta on hyvä lähteä purkamaan näiden teemojen ympäriltä. (Impraise: Google Project Oxygen revisited.)

Google hyödynsi tutkimuksessaan laajasti työntekijöiltään keräämää dataa ja analysoi sitä, kuten voi dataa ja algoritmeja luovan yhtiön toimivankin (Salkunrakentaja: Näin Google luo työkulttuurin… 2020). Huomionarvoista on, että nostetut ominaisuudet liittyvät ns. pehmeisiin taitoihin eli henkilökohtaisiin kyvykkyyksiin, taitoihin ja toimintamalleihin, jotka linkittyvät persoonallisuuteen ja kognitiiviseen eli tietoiseen toimintaan. Pehmeiden taitojen vastakohta ovat ns. kovat taidot, jotka liittyvät vahvasti substanssiin eli siihen alaan toimialaan, jonka kanssa ollaan tekemisissä. (Impraise: Google Project Oxygen revisited.)

Hyvin johdetut tiimit ja johtajan niihin luoma kulttuuri ja toimintatavat tekevät niistä usein myös menestyviä tiimejä. Tämä korostaa hyvän johtajan ja johtajuuden merkitystä yritysten tiimien ja organisaatioiden menestyksessä (Google: Project Aristoteles, 2012.)

3.1      Valmentajuus

Tekoälyistyvässä maailmassa tiimeillä ja tiimiälyllä tulee olemaan yhä suurempi merkitys. Tiimiälyllä tarkoitetaan tiimien yksilöiden yhdessä jakamaa tietoutta ja kollektiivista älykkyyttä. (Hiila ym. 2019, 13.) Tämä ajaa myös johtajat yhä enemmän valmentajamaiseen asemaan, jossa he eivät ratkaise suoraan ongelmia vaan tuovat ongelmia yksilöille ja ennen kaikkea tiimeille – joiden osa itsekin ovat – ratkaistavaksi. Hyvä valmentaja haastaa ajattelemaan, kuuntelee ja ratkaisut löydetään näin yhdessä. Asioihin mennään oppiminen edellä ja tiimi on itseohjautuva. Valmentajamainen johtaminen on Googlen tutkimuksen ensimmäiseksi nostettu teema ja myös yhä enemmän tässä maailman ajassa näkyvä esimerkiksi niinkin konservatiivisessa organisaatiossa kuin Puolustusvoimat.

3.2      Voimaannuttaminen

Mikromanageeraus tarkoittaa sitä, että esimies haluaa pitää käsissään jokaisen pienimmänkin yksityiskohdan eikä osoita täyttä luottamusta alaisiaan kohtaan. (Studio 55 2015.) Vapaus ja vastuu, mahdollisuus epäonnistua ja ottaa riskejä voimaannuttaa yksilöjä sekä tiimejä. Luottamus omaan tiimiin ja sen yksilöiden vahvuuksiin antaa viestin, että olen tärkeä ja olemme tärkeitä. Hyvä johtaja käyttää tutkimuksen mukaan tätä hyödykseen ja sitouttaa täten ihmiset organisaation toimintaan.

3.3      Hyvinvoinnin ja tuloksellisuuden tasapaino

Erityisesti voittoa tuottavissa yrityksissä, mutta toki yhtä lailla myös muissa organisaatiossa työn pitäisi olla mahdollisimman tuloksia tuottavaa mitataan niitä sitten rahassa tai jollakin muulla tapaa. Samaan aikaan pehmeiden arvojen merkitys yhä enemmän kiihtyvässä työelämässä korostuu; me olemme kaikki ihmisiä, emme koneita. Hyvä johtaja osaa Googlen tutkimuksen mukaan löytää tasapainon näiden kahden väliltä ja rakentaa tiimissä luottamuksen ilmapiiriä sekä psykologista turvallisuutta. Luottamuksen ilmapiirissä ja psykologisesti turvallisessa ympäristössä yksilöt voivat olla omia itseänsä ja näin antaa parhaan – myös tuntemattoman – potentiaalin yhteiseksi hyväksi (Työpiste. Psykologinen turvallisuus kannustaa… 2019). Vaikka nämä kaksi eivät millään tapaa ole toisiaan poissulkevia ne ovat myös tilanneriippuvaisia ja vaativat johtajalta pelisilmää johtaa tilanteita.

3.4      Toisten nostaminen

Tutkimuksen mukaan hyvä johtaja ei nosta itseään turhaan jalustalle vaan nostaa tiimin jäsenten onnistumisia, joka vie yhteisesti tiimiä kohti maalia. Hän osaa myös kohdentaa tätä erityisesti tiimin heikompiin ja vähemmän keskiössä oleviin yksilöihin, joka sitouttaa ja motivoi myös heitä. Jääkiekkojoukkueessa kapteenin saavutukset ja onnistumiset sekä tekemä työ kyllä havaitaan, mutta valmentajan täytyy huolehtia erityisesti ei niin näkyvistä, mutta kuitenkin joukkueen kannalta elintärkeistä yksilöistä. (Jalonen 2021.)

Hyvä johtaja on valmis laittamaan itsensä likoon yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi ja tarttuu itsekin toimeen, kun tilanne sitä vaatii. Hän johtaa esimerkillä, mutta ei tee siitä numeroa. Monet oppivat edestä johtamisen periaatteen esimerkiksi armeijasta, mutta tärkeää on muistaa, ettei kuolleesta johtajasta ole juurikaan iloa.  (Kukkola 2013, 165.) Tämä tarkoittaa käytännössä siis, että johtajan pitää ennen kaikkea johtaa eikä ryömiä jokaisessa tilanteessa etulinjassa.

3.5      Kuuntelu ja kommunikointi

Monikanavaisessa ja informaatiotulvaltaan ylitsepaisuvassa maailmassa pysähtyminen ja kuunteleminen sekä ylipäätään viestintä ja kommunikointi nostetaan tutkimuksessa esiin tärkeinä taitoina. Myös tiedon jakaminen on tunnistettu tärkeäksi, sillä silloin ihmiset tietävät ja ymmärtävät paremmin mitä heidän ympärillään tapahtuu. Tohtori Wiion lait ovat kaikessa karuudessaan useissa tilanteissa edelleen päteviä ja viestintä lähtökohtaisesti epäonnistuu aina; tätä vaikutusta voidaan kuitenkin välttää miettimällä sitä, miten asioista viestitään ja tässä johtajalla on valtava vastuu (Wiio 1976.). Hän viestii itse, mutta ennen kaikkea näyttää esimerkkiä omalla toiminnallaan alaisilleen. Dialogin käyminen ja sen osaaminen on siis ensiarvoisen tärkeä johtamistaito (Syvänen ym. 2015, 23).

3.6      Palautteen antaminen & alaisten tukeminen

Jotta voimme kehittyä yksilöinä ja tiimeinä tarvitsemme palautetta. Googlen tutkimuksen mukaan huippujohtajat osaavat antaa sekä rakentavaa, että positiivista palautetta. Tässä korostuu erityisesti positiivisen ja rakentavan palautteen suhde sekä palautteenannon oikea aikaisuus. Positiivista palautetta tulee saada suhteessa kehittävään merkittävästi enemmän. Palautteenannon oikea aikaisuus ja muoto vaikuttaa vahvasti organisaation tehokkuuteen; väärään aikaan väärässä muodossa annettu palaute saattaa pahimmillaan lamauttaa.

Kun palautetta on annettu, hyvä johtaja toimii tutkimuksen mukaan myös peilinä ja jo aiemmin mainittuna valmentajana, jonka kanssa kehityskohteita on mahdollisuus lähteä työstämään ja sparrailemaan. Yhdessä on aina enemmän kuin yksin.

3.7      Visio

Tutkimuksen mukaan johtajalla on tarkoitus, tavoite ja visio kirkkaana mielessään ja hän johtaa tiimiä sitä kohti. Hän tietää, missä kohtaa tiimi on menossa kohti tavoitetta ja osaa tehdä tarvittavia toimenpiteitä, jotta sinne päästää. Hän vastaa, siitä että tiimin toiminta nivoutuu osaksi organisaation isompaa strategiaa ja huolehtii, että jokainen tiimin jäsen myös tietää paikkansa ja merkityksensä isossa kuvassa; hän sitouttaa heidät ja pitää tiimin oikealla tiellä. Tällöin myös ns. suorittava porras saa keskittyä tekemään sitä missä he ovat parhaita.

Jotta tässä onnistutaan pitää viestiä ja käydä dialogia aktiivisesti, sillä jokaisen tiimin jäsenen kokiessa yhteinen tavoite merkittäväksi se myös sitouttaa heidät. Valitettavan paljon kuulee, että arvot, strategia ja visio johdetaan vain ylhäältä, jolloin niiden merkitys sekä arvo toiminnalle jäävät valitettavan vähäisiksi. Niiden toteutuminen arkipäivässä on kuitenkin merkittävin asia organisaatioiden kokonaisvaltaisen menestyksen kannalta.

3.8      Tekniset taidot

Hyvä johtaja ymmärtää tutkimuksen mukaan mitä alaiset tekevät pääpiirteittäin. Olen oppinut tapahtuma-alalla työskennellessäni tämän asian merkityksen kantapään kautta. Jos johtavat henkilöt eivät ymmärrä visiokuplastaan reaalielämän mahdollisuuksia tai näe sitä, että asiat ovat jatkuvaa kompromissia vision ja todellisuuden välillä saatetaan organisaation sisällä pahimmillaan tulehduttaa ilmapiiri. Tähän liittyy vahvasti myös luottamus; johtajan tulee luottaa, että hänen alaiset tietävät mitä tehdä ja mikä on mahdollista. Sanotaan, että johtajana sinun tulisi palkata itseäsi viisaampia ihmisiä ja se tulee juurikin esiin tämänkaltaisissa tilanteissa.

Usein johtaja on saattanut ns. lähteä suorittavalta tasolta ja on noussut organisaation portaissa työuransa aikana. Tämä myös lisää riskiä siihen, että johtaja alkaa mikromanageroimaan toimintaa, koska hän mielestään tietää asiat jopa detalji tasolla paremmin, vaikka todellisuudessa varsinaisessa tilanteessa harvoin on näin. Asia voi olla toki myös positiivinen ja usein onkin eli johtaja tietää itsekin tehneenä mitä asiat vaativat ja mikä on mahdollista. Tästä syystä johtajan on tärkeää reflektoida myös omaa toimintaansa jatkuvasti ja pyytää siitä palautetta.

3.9      Yhteistyö

Googlen tutkimuksen mukaan hyvä johtaja ajaa vahvaa yhteistyön tekemisen kulttuuria sekä tiimin ja tiimien sisällä kuin myös laajemmin koko organisaatiossa. Organisaatiot siiloutuvat helposti ja niissä hukataan resursseja pelkästään päällekkäisen tekemisen takia. Johtajan on tärkeää nähdä iso kuva, aktiivisesti olla hereillä yhteistyön tekemisen mahdollisuuksista myös tiimin suunnasta sekä kannustaa alaisiaan matalalla kynnyksellä toteuttamaan yhteistyötä. Yhteistyön tekeminen luo tiimeihin ja organisaatioon innostumista. Johtajan on tärkeä myös seurata missä asioissa kannattaa tehdä yhteistyötä ja työskentely on tehokasta. Työryhmiä ja komiteoita ei kannata perustaa vain niiden takia, sillä pitäähän niillä olla jokin tavoite, fokus tai ongelma.

3.10   Päätösten tekeminen & vastuunotto

Vaikka valmentajaa johtajuutta, itseohjautuvuutta ja ketteryyttä arvotetaan sekä merkittävissä määrin hyödynnetään organisaatioissa johtajilta vaaditaan tutkimuksen mukaan edelleen johtajuutta. Johtajuus on kykyä tehdä vaikeitakin päätöksiä sekä pitää niistä kiinni. Se ei tarkoita, että johtaja johtaisi autoritaarisesti vaan hän kuuntelee yksilöitä, tiimiä sekä organisaatiota sekä muita aiheeseen liittyviä tahoja tehden päätökset näiden pohjalta parhaan taitonsa mukaan. Vanha sanonta päätös se on paskakin päätös pitää tässä paikkansa; kaikkia ei voi miellyttää, mutta kaikki voivat kokea kuitenkin itsensä kuulluksi.

POHDINTA

Proakatemialla opiskellessa opitaan valmentavaa johtajuuteen, jota pyrin toteuttamaan myös omassa johtamisessa. Kuitenkin siihen liittyy vahvasti myös delegointi ja johdettavien itseohjautuvuus. Uskon, että saan valmentajuuteen ja valmentavaan johtamiseen työkaluja tiimimestari valmennuksesta, jossa pääsee reflektoimaan ja kehittämään omaa toimintaa akatemiaa syvemmältä. On tärkeää löytää johtajana tasapaino mikromanageerauksen ja asiallisen ohjaamisen välillä. Asioista saa mainita, mutta miten sen tekee, on merkityksellistä. On tärkeää kyetä olemaan johdettaville kehityksen peili ja auttaa heitä kehittymään omissa kehityskohdissaan. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi, että dialogille on varattava riittävästi aikaa.

Luottamuksen ilmapiirin ymmärrys on vahvasti noussut esiin akatemialla opiskelun aikana ja on päässyt kokemaan sen todellisesti ensimmäistä kertaa. Luottamuksen ilmapiiri tulee pyrkiä luomaan, mutta se tulee suhteuttaa aina käynnissä olevaan tilanteeseen. Väliaikaisessa työtiimissä ei voida millään päästä yhtä syvälle kuin vuosia toimineessa tiimissä. On kuitenkin tärkeää ymmärtää luottamuksen merkitys ja edistää sekä vaalia sitä kaikin tavoin. Tietyissä määrin on tärkeää laittaa itsenä likoon yhteisen tavoitteen eteen, mutta johtajan tulee keskittyä myös johtamaan ja vastuuttaa sekä nostaa sitä kautta muita. Erityisesti tämä on henkilökohtainen kehityskohteeni.

Aina ja ikuisesti tullaan kaikissa yhteyksissä törmäämään siihen, että viestintä jollakin tavalla epäonnistuu aina. Usein sorrutaan olettamaan monia asioita, vaikka olettaminen on viimeinen asia, jota sinun tulisi tehdä. Asiat tulisi mieluummin aina varmistaa ja viestiä ylikorostetun selkeästi. Viestintään liittyy myös palautteen antaminen sekä ymmärrys siitä, milloin ja missä suhteessa sitä tulisi antaa. Huomaan, että yleisesti palautetta annetaan liian vähän. Palautteen antamattomuuden kulttuuri kumpuaa mahdollisesti suomalaisesta kulttuurista ja sitä tulisi kehittää kaikissa mahdollisissa yhteyksissä työstä harrastuksiin.

Jotta johtaja voi menestyksellä johtaa hänen tulee henkilökohtaisesti sisäistää organisaation tarkoitus, arvot ja visio sekä tehdä ne yhdessä tiimin kanssa kaikille merkityksellisiksi. Jokaiselle yksilölle pitää löytää kulma, josta tarttua asiaa ja saada se tuntumaan merkitykselliseksi. Proakatemialla tätä on helppoa elää toteen oman tiimin kanssa, sillä kaikki lähtee ruohonjuuritasolta.  Olen pyrkinyt toteuttamaan teknisten taitojen osalta omalta kohdaltani sitä, että ymmärrän perusteet monista asioista. Tällöin pystyn auttamaan monissa vitaaleissa asioissa, mutta varsinainen toiminta, vaatii yleensä todelliset osaajat. Tuntemalla kuitenkin jollain tasolla mitä ruohonjuuritasolla tehdään voi olla helpompaa myös toteuttaa valmentajaa johtajuutta, sillä on helpompaa peilata toisten haasteita kuitenkin antamalla ei liian vaikeita ratkaisun avaimia.

Yhteistyöstä puhutaan organisaatioissa jatkuvasti, mutta miten se kuitenkin käytännössä tapahtuu ja missä sitä on tärkeää tehdä on johtajan ohjattavissa tai vastuulla. Yhteistyön on tärkeää hyödyttää molempia osapuolia. Lopulta yksi tärkein asia johtajuus on se, joka kehittyy vain johtamalla. Johtajan tulee asettaa itsensä rohkeasti haavoittuvaan asemaan ja olla valmis kantamaan vastuu. Itse en ole vielä määräänsä enempää tähän asemaan joutunut, mutta yrittäminen ajaa jatkuvasti kohti näitä tilanteita. Vaikka organisaatiot kehittyvät yhä itseohjautuvimmaksi ja hierarkialtaan matalammaksi myös tulevaisuudessa tullaan tarvitsemaan johtavia henkilöitä. Johtamisen taitoja tulee olla meistä jokaisella.

Olen siis oikeilla jäljillä tullessani rakentamaan johtajuutta ja kehittämään johtajuustaitojani Proakatemialle. Kaikki Googlen esiin nostamat ominaisuudet ovat sellaisia, joita on mahdollista erinomaisesti kehittää opiskelujen aikana, mutta niihin voi hakea myös erinomaisesti kulmaa työelämästä sekä harrastuksista. Kaikista hienointa niissä on varmasti se, että ne pystyy myös allekirjoittamaan. Näiden ominaisuuksien pohjalta on myös mahdollisuus rakentaa esimerkiksi kehittämissuunnitelma ja tavoitteet itselle.

LÄHTEET

Belbin. 2020. Tiimiroolitesti – Santeri Simonen Tampere: TAMK.

Hiila, I., Tukiainen, M., Hakola, I. 2019. Tiimiäly. Jyväskylä: Tuuma.

https://www.studio55.fi/hyvinvointi/article/huonon-esimiehen-piirteet-sopivatko-pomoosi/5207868

Jalonen, J.  2021. Menestyvän tiimin rakentaminen. Seminaari.  Suunta seminaari.  18.11.2021.  Kymenlaakson Kauppakamari. Hamina.

Jyväskylän Yliopiston Viestintätieteiden laitos. Johtajuus. Luettu 27.11.2021.

https://www.jyu.fi/viesti/verkkotuotanto/ryhmaviesti/osallistujat/johtajuus.html

Kukkola, E. 2013. Joukkoja johdetaan edestä – näkökulmia hyvään johtamiseen. Helsinki: Kauppakamari oy.

Impraise. Google Project Oxygen revisited. Impraise inc. Luettu 28.11.2021.

https://www.impraise.com/blog/google-project-oxygen-revisited-what-it-takes-to-be-a-great-manager

Ristikangas, V. 2020. Johtajuutta tarvitaan. Artikkeli. BoMentis oy. Espoo: BoMentis oy. Luettu 28.11.2021.

https://www.bomentis.fi/blogit/tiedenurkka-johtajuutta-tarvitaan/

Salkunrakentaja. Näin Google luo työkulttuurin, jossa miljoonat haluavat työskennellä. 2020. Luettu 28.11.2021.

https://www.salkunrakentaja.fi/2020/08/nain-google-luo-tyokulttuurin-jossa-miljoonat-haluavat-tyoskennella/

Sykkö, S. Helsigin Sanomat: Sellainen oli Paakkanen. 2021. Helsinki: Sanoma. Luettu 27.11.2021.

https://www.hs.fi/kulttuuri/art-2000008385875.html

Syvänen, Tikkamäki, K., Loppela, K., Tappura, S., Kasvio, A., & Toikko, T. 2015. Dialoginen johtaminen : avain tuloksellisuuteen, työelämän laatuun ja innovatiivisuuteen. Tampere University Press.

https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/103680/978-951-44-9985-2.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Työpiste. Psykologinen turvallisuus kannustaa ideoiden jakamiseen. 2019. Luettu 29.11.2021

https://www.ttl.fi/tyopiste/psykologinen-turvallisuus-kannustaa-ideoiden-jakamiseen/

Wiio, O. Wiion lait. 1976. Luettu 29.11.2021

http://web.archive.org/web/20130304072320/http://osmo.wiio.net:80/wiion-lait/