Malli viidestä toimintahäiriöstä tiimissä

Kirjoittanut: Iisa Helin, Aake Kuoppala ja Sami Uusikumpu

Johdanto

Tässä esseessä käsittelemme tiimin toimintahäiriöitä sekä haasteita yleisellä tasolla, sekä toisaalta reflektoimme myös tiimimme toimintaa Patrick Lencionin “Viisi toimintahäiriötä tiimissä” -kirjan pohjalta sekä sen tuomien näkökulmien kautta.

Patrick Lencionin kirja “Viisi toimintahäiriötä tiimissä” tarjoaa arvokasta tietoa tiimityön haasteista ja niiden ratkaisemisesta. Se kertoo DecisionTechista, joka on yhdysvaltalainen teknologiayritys. Kyseisellä yrityksellä ovat kaikki taloudelliset sekä toiminnalliset edellytykset olla oman alansa markkinajohtaja (Lencioni 2007).Toimintahäiriöt vaikuttavat tiimin dynamiikkaan ja voivat estää sen saavuttamasta täyttä potentiaaliaan. Kirjassa yritykseen palkataan uusi toimitusjohtaja, jonka saapuminen yritykseen aiheuttaa työntekijöissä epäilyksiä muun muassa hänen puutteellisten teknologiataitojensa takia. Uusi toimitusjohtaja kuitenkin tiesi tiimin merkityksen yrityksen menestymisessä.

Toimitusjohtaja kohtaa ensimmäiset haasteet astuessaan tapaamaan uusia alaisiaan, DecisionTechin johtoryhmää. Tässä joukossa on seitsemän hyvin erilaista persoonaa. Yksi heistä pyrkii jatkuvasti miellyttämään muita, toinen on innokas ja äänekäs brändääjä, kolmas taas vaikuttaa olevan poissaoleva taiteellinen sielu. Yksi jäsen kantaa “operatiivisen johtajan” titteliä, mutta käytännössä hän vain kiertää eri osastoja ylläpitäen hyvää ilmapiiriä ilman konkreettisia toimia. Operatiivisen johtajan toiminta on tehotonta ja siten peittoaa todellisuuden. (Lencioni, 2007) Olisi kaikki edellytykset siihen, että tilanne olisi paljon parempi ja yritys menestyisi. Näkemyksemme mukaan kaikkien organisaation jäsenet vetäessä yhtä köyttä, mikä tahansa ala, millä tahansa markkinoilla ja millaisessa tahansa kilpailussa olisi hallittavissa milloin tahansa.

Kaikki mainitut henkilöt ovat varmasti työpaikallaan “mukavia tyyppejä”, mutta yrityksen asiat junnaavat ja päätöksiä on vaikea saada aikaiseksi palavereissa. Samalla DecisionTechin etäisyys pahimpaan kilpailijaan kasvaa, mikä vahvistaa kilpailijan asemaa. Toimitusjohtaja alkaa pohtia tiiminsä potentiaalia ja sen todellista toimintatasoa. (Lencioni, 2007)

Toimintahäiriöt

Kirja käsittelee näitä haasteita ja tiimin toimintahäiriöitä, jotka kirjan mukaan voidaan tiivistää viiteen osa-alueeseen: luottamuksen puute, konfliktien välttely, sitoutumisen puute, vastuun vältteleminen ja tulosten huomioimatta jättäminen. (Lencioni, 2007)

1.Luottamuspula ( Absence of trust)

Luottamus on kaiken perusta tiimityöskentelyssä. Luottamus on perusta myös sille, että tiiminjäsenten välinen keskustelu on avointa ja terveellä pohjalla. Keskusteluyhteys on tärkeä, ehkä jopa tärkein osa tiimiä. Tiimin jäsenten välillä tulee olla luottamus, jotta kaikista pienimmätkin asiat ja ongelmat on kivutonta tuoda esille. Jos tiimin sisällä ei vallitse keskinäinen luottamus, voi olla vaikeaa tuoda esille pieniäkin ongelmakohtia, jolloin tiimiin voi muodostua ilmapiiri, jossa vakavista aiheista on lähes mahdotonta keskustella. (Lencioni, 2007)

2.Konfliktien pelko (Freat of conflict)

Kirjassa konfliktien pelolla tarkoitetaan sitä, ettei tiimin jäsenet luota tarpeeksi toisiinsa, jolloin rakentavaa positiivista konfliktia ei synny. Tiimissä ajatellaan siis, että kaikki on hyvin vaikkei oikeasti ole. Kirjassa puhutaan keinotekoisesta sopusoinnusta. (Lencioni, 2007)

Tiimin pelätessä tervettä ja positiviista konfliktia he samalla luovat ympäristön, jossa henkilökohtaiset hyökkäykset ja selän takana puhuminen menestyvät. Samaan aikaan tiimi jättää huomioimatta aiheet, jotka nostavat esiin voimakkaita tunteita ja ovat siten elintärkeitä tiimin menestyksen kannalta. Kun tiimi on valmis kohtaamaan konflikteja, todelliset ongelmat ratkotaan nopeasti ja tiimiläiset pystyvät tuomaan esille ajatuksiaan pelkäämättä muiden reaktioita.

3.Sitoutumisen puute ( Lack of commitment)

Jokaisen tiimin jäsenen on oltava valmiita sitoutumaan päätöksiin, suunnitelmiin sekä tiimin toimintaan, jotta jokainen jäsen saadaan uskomaan oikeasti niihin. Kirjan mukaan tiimin jäsenet eivät tule aidosti mukaan toimintaan, jolleivat he koe tulleensa kuulluksi tai pääse ilmaisemaan aidosti mielipiteitään. (Lencioni, 2007)
Kun tiimi ei ole sitoutunut se luo epätietoisuutta tiimin suunnasta ja prioriteeteista. Lisäksi se lisää luottamuspulaa omaan tekemiseen ja kasvattaa epäonnistumisen pelkoa. Tiimin ollessa sitoutunut se luo selkeyttä suunnan ja prioriteettien ympärille ja keskittää koko tiimin yhteisten tehtävien ympärille.

4.Vastuun välttely (Avoidance of accountability)

Tiimioppimisessa vastuu omasta toiminnasta on jokaisella itsellään, mutta jokaisella on vastuu myös tiimin oppimisesta ja kehittymisestä. Kirjassa mainitaan, että jokaisen tiimin jäsenen tulee vaatia toisia kertomaan mitä on tekemässä ja mihin käyttää aikansa. (Lencioni, 2007)
Kun tiimi ottaa vastuun tekemisistään ja pitää jokaisen jäsenen vastuullisena, se toimii terveemmin ja tehokkaammin. Samalla tiimi varmistaa, että huonommin suoriutuneet tuntevat painetta parantaa ja tiimi kykenee havaitsemaan potentiaaliset ongelmat nopeammin kyseenalaistamalla toisen lähestymistavan epäröimättä.
Toisaalta jos tiimissä ei oteta vastuuta tiimi luo jännitteitä jäsenten välille, joilla on erilaiset mittarit suoriutumiseen. Se myös rohkaisee keskinkertaisuuteen ja laittaa kaiken kurin ja järjestyksen pitämisen tiimin johtajan harteille. (Lencioni, 2007)

5. Tulosten huomiotta jättäminen ( Innattention to results)

Jos teet finaalissa kolme maalia, mutta silti häviätte joukkueena, oletko onnistunut? Viides toimintahäiriö syntyy, kun tiimin jäsenet tavoittelevat yksilöllistä huomiota ja tunnustusta tiimin tulosten kustannuksella. Toisin sanoen tiimin tulos jää pimentoon omien tulosten himossa. (Lencioni, 2007)
Tiimi, joka sivuuttaa saamansa tulokset rohkaisee jäseniä keskittymään vain henkilökohtaisiin tavoitteisiinsa, jolloin tiimin kehitys ja menestys pysähtyy. Toisaalta tiimi joka keskittyy yhteisiin tavoitteisiin hyötyy tiimin jäsenistä, jotka laittavat tiimin menestyksen henkilökohtaisen menestyksen edelle. Yhteisiin tavoitteisiin keskittyvä tiimi myös nauttii menestyksestä ja kärsii epäonnistumisista nopeasti. (Lencioni, 2007)

Kokemukset viidestä toimintahäiriöstä tiimiyrityksessämme

Työskennellessään eri toimitusjohtajien ja erilaisten tiimien kanssa, Lencionille (2007) on selvinnyt kaksi kriittistä totuutta. Aito tiimityö organisaatioissa on edelleen yhtä vaikeaa, kun se on aina ollutkin. Toiseksi tiimit eivät tule koskaan saavuttamaan kunnollista tiimityötä, koska syyllistyvät tietämättään viiteen toimintahäiriöön. (Lencioni 2007.)

Voimme tarkastella näitä viittä toimintahäiriötä myös erillisinä ongelmina, mutta todellisuudessa ne muodostavat selvän kaavan, jonka useimmat tiimit käyvät läpi. Jopa yksi ongelmista, voi olla kriittinen tiimin menestymisen kannalta. (Lencioni 2007.) Omasta, kohta vuoden kokemuksestamme tiimiyrittäjinä voimme todeta, että nämä viisi toimintahäiriötä pitävät paikkaansa ja kaavamaisesti seuraavat toinen toistaan. Voisikin todeta, että olemme käyneet läpi koko polun alkaen luottamuksen puutteesta ja kehittyen kohti välinpitämättömyyttä tiimin tuloksista. Tämän kirjan ja teorian omaksuminen tiimiyrityksen perustamisvaiheessa olisi varmasti helpottanut tilannetta paljon. Ennaltaehkäiseminen olisi ollut huomattavasti helpompaa kuin jo olemassa olevien ongelmien ratkaisu.

Ensimmäinen toimintahäiriöistä on tiimin keskinäisen luottamuksen puute (kuvio 1). Luottamuksen puute pohjautuu tiiminjäsenten haluttomuuteen olla haavoittuvaisia ryhmän sisällä. Luottamusta on mahdotonta rakentaa, jos tiimin jäsenet eivät ole halukkaita avoimesti jakamaan heikkouksiaan ja virheitään muille. (Lencioni 2007.) Teimme viime tammikuussa sen virheen, että emme antaneet tarpeeksi aikaa ja arvoa tiimiytymiselle. Lencionin (2007) mukaan luottamuksen puute juontaa juurensa siihen, että tiiminjäsenet eivät halua olla haavoittuvaisia toistensa seurassa. Toisin sanoen emme tutustuneet toisiimme riittävän hyvin alkuvaiheessa. Luotimme vain siihen, että tutustumme kyllä matkan varrella. Vaikka tämä olisikin totta, se ei estänyt toimintahäiriöiden kehittymistä lumipalloefektin lailla.

Luottamuksen puute johtaa seuraavaan toimintahäiriöön eli konfliktin pelkoon (kuvio 1). Tiimit, joilla ei ole luottamusta, eivät pysty avoimesti ja intohimoisesti keskustelemaan ja väittelemään ideoista. He turvautuvat hillitympiin keskusteluihin ja pidättelevät itseään ja ajatuksiaan. (Lencioni 2007.) Konfliktin pelkoisuudessa olemme vasta tänä syksynä ottaneet askeleen eteenpäin. Vasta nyt olemme kunnolla uskaltaneet antaa toisillemme palautetta ja sanoa kehitysideoista suoraan. Vielä viime keväänä tämä näkyi enemmänkin selän takana puhumisena, turhien johtopäätöksien vetämisenä muista ja turhautumisena muiden toimintaan. Tämänkaltainen toiminta ei myöskään edesauta tiimin dynamiikka tai menestymistä. Toki palautteen antamisessa ja vastaanottamisessa on vielä kehitettävää, mutta nähdäksemme olemme ottaneet tässä kehitysaskeleen eteenpäin.

Terveen konfliktin puute puolestaan johtaa kolmanteen toimintahäiriöön eli sitoutumisen puutteeseen (kuvio 1). Sitoutuminen on vaikeaa, jos mielipiteitä ei pystytä jakamaan intohimoisen ja avoimen keskustelun aikana. Tiiminjäsenet saattavat kokouksissa teeskennellä olevansa samaa mieltä, vaikka eivät oikeasti ole sitoutuneita päätöksiin. (Lencioni 2007). Sitoutumisen puute on ollut yksi isoimmista ja puhutuimmista ongelmistamme. Varsinaista syytä sille emme kuitenkaan ole osanneet selvittää. Vaikka päätöksiä tehdään suhteellisen yksimielisesti, on niihin sitoutuminen ja toteuttaminen haasteellista. Tähän voi vaikuttaa esimerkiksi eriävät intressit, joita ei konfliktin pelossa uskalleta tai haluta sanoa ääneen. Sitoutumisen puute puolestaan johtaa vastuun välttelyyn. Vastuuta ei joko haluta ottaa ollenkaan tai rima asetetaan niin matalalle, että epäonnistumine ei ole mahdollista. Tämä tekee hallaa niin tiimin kuin yksilön kehitykselle.

Kuten olemme jo huomanneet, toimintahäiriöt seuraavat kaavamaisesti toisiaan. Sitoutumisen puutteen vuoksi tiimijäsenet alkavat välttää vastuuta. Jopa motivoituneimmilla ja sitoutuneimmilla tiimin jäsenillä on haasteita, kun selkeään toimintasuunnitelmaan ei olla sitouduttu.  (Lencioni 2007.)

Tavoitteiden ja standardien julkaiseminen Hyvä tapa helpottaa tiimin jäsenten ottamista toistensa vastuuseen on selventää julkisesti, mitä tiimin on saavutettava, kenen on toimitettava mitä ja miten jokaisen on toimittava menestyäkseen. Vastuullisuuden vihollinen on epäselvyys, ja vaikka tiimi on alun perin sitoutunut johonkin suunnitelmaan tai käyttäytymisstandardeihin, on tärkeää pitää nämä sopimukset avoimena, jotta kukaan ei voi helposti sivuuttaa niitä. (Lencioni 2007.)

Vastuun välttelystä pääsee eroon seuraamalla yksinkertaisilla ja säännöllisillä edistysarvoilla. Pienellä rakenteella auttaa ihmisiä ryhtymään toimiin, joihin he eivät muuten olisi taipuvaisia. (Lencioni 2007.)

Tiimiyrityksessä vastuuta helposti pakoillaan ja toisten pitäminen vastuussa ei toimi vieläkään. Tuntuu, että luottamus on esteenä tässä, koska ei luota toisen panokseen tai siihen, että toinen saa asiat hoidettua. Jos ei ole tämän tapaista luottamusta, ei voi pitää toista vastuullisena. Meidän tilanteessamme 18 entuudestaan toisilleen tuntematonta on laitettu tekemään yhdessä töitä tiiminä. Tiimin toimiminen ei ole vielä siinä tilanteessa, että voisimme luottaa kaikkien pitävän yhtä hyvin vastuuta, mihin pyritään pääsemään kehittyäksemme tiiminä.

Hyvä tiimi luo ryhmäpaineen yksilöille ja pakottaa ottamaan vastuuta ja ansaitsee toisiltaan arvostuksen pitämällä tiettyä vaatimustasoa yllä. (Lencioni 2007.)

Toimintahäiriöistä viides on välinpitämättömyys tuloksista (kuvio 1). Kun tiiminjäsenet eivät pidä toisiaan vastuullisina, luo se välinpitämättömyydelle mahdollisuuden kukoistaa. Tiimin jäsenet alkavat laittaa oman menestyksensä, maineensa ja kunniansa tiimin tulosten edelle. (Lencioni 2007.) Tiimimme jäsenten omat intressit ja tavoitteet alkavat mennä tiimin tavoitteiden edelle. Hyvänä esimerkkinä tästä toimii joitakin viikkoja takaperin pidetty tiimimme yhteinen myyntipäivä. Puhelinmyynti on suurimmalle osalle meistä edelleen vierasta ja jopa epämiellyttävää. Välinpitämättömyys tiimin menestymisestä johti siihen, että emme saaneet itseämme toimimaan. Oma asenne, kokemattomuus ja pelko meni tiimin tavoitteiden edelle. Mikäli tiiminjäsenet olisivat sitoutuneita, motivoituneita ja luottaisivat toisiinsa, olisi omat ennakkoluulot ja pelot helpompi laittaa syrjään tämänkaltaisessa tilanteessa.

Toinen käytännön esimerkki välinpitämättömyydessä tuloksista ja vastuun välttelystä on kuukausi velvoite, minkä jokaisen tiimiläisen pitäisi tuoda osuuskunnalle kuukausittain. Tämä johti todella huonoon taloudelliseen tilanteeseen, missä oli pakko tehdä muutoksia ja yhdessä tuoda rahaa. Mikä ei tapahtunut, koska pelättiin vastuuta ja olimme välinpitämättömiä tuloksista, vaikka aihe kosketti ihan jokaista. Jos olisimme täydellinen tiimi jo ilman näitä viittä toimintahäiriötä, olisimme yhdessä tehneet asioita heti tämän tilanteen korjaamiseksi. Tiimillämme on vielä aikaa kehittyä täysin toimivaksi tiimiorganisaatioksi näiden konkreettisten asioiden kehittämisellä.

Näistä viidestä toimintahäiriöstä muodostuu selkeä kaava, jossa ongelmat seuraavat toisiaan. Tiimityön merkittävälle heikentymiselle riittää, että yksi toimintahäiriöistä pääsee valtaamaan tiimin.  Mallin sisäistämisessä voi auttaa myös sen kääntäminen päälaelleen – miten aidosti yhtenäisen tiimin jäsenet käyttäytyvät? He luottavat toisiinsa, eivät pakoile konflikteja uusiin ideoihin liittyen, sitoutuvat yhteisiin päätöksiin ja toimintasuunnitelmiin, luottavat toisiinsa suunnitelmien toteuttamisessa sekä keskittyvät yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen. (Lencioni 2007.)

Kuvio 1. Viisi toimintahäiriötä tiimissä. (Lencioni 2007.)

Luottamuksen puutteen ymmärtäminen ja selättäminen

Luottamus on toimivan tiimin ydin. Ilman sitä tiimi ei voi toimia kunnolla. Valitettavan usein sana luottamus, kuitenkin ymmärretään väärin. Onkin tärkeä ensin ymmärtää, mitä tiimin luottamuksella tarkoitetaan. Tiimin rakentumisvaiheessa luottamuksella tarkoitetaan jäsenten luottamusta siihen, että muiden jäsenten aikomukset on hyvät, eikä ole tarvetta varovaisuuteen tai itsensä suojeluun tiimissä. Yleensä luottamus ennustetaan henkilön aiemman käyttäytymisen perusteella. Lencionin (2007) mukaan ei kuitenkaan riitä, että jäsenet edustavat perinteisen ajatusmallin mukaista luottamusta. Tiiminjäsenten on tehtävä itsensä haavoittuvaisiksi toistensa edessä ja luotettava, että sitä ei käytetä heitä vastaan. Esimerkkejä näistä haavoittuvuuksista on esimerkiksi heikkoudet, taitojen puutteet, virheet ja avunpyynnöt. Tässä kohtaa johtajan rooli nousee tärkeään asemaan, sillä johtajan tulisi esimerkillään näyttää haavoittuvuutensa ensin.  (Lencioni 2007.)

Luottamuksen rakentamiseksi Lencioni (2007) esittää harjoituksen, jossa tiimin jäsenet kertovat omista taustoistaan. Tätä harjoitusta me olemmekin hyödyntäneet Proakatemialla jo useamman kerran – nimittäin oppimissopimusten muodossa. Oppimissopimuksissa on se vaara, että uuden tiimin kanssa voi olla vaikea jakaa hyvin henkilökohtaisia asioita ja avata syvimpiä haavoja. Olemme kuitenkin tiiminä onnistuneet mökkipajoissa avaamaan tarinoitamme, myös niitä vaikeimpia, joka varmasti on auttanut meitä luottamuksen rakentamisessa.

Konfliktin pelkoisuuden ymmärtäminen ja selättäminen

Konfliktit ovat välttämättömiä kaikissa kestävissä suhteissa, oli kyse sitten parisuhteesta, vanhemmuudesta tai liiketoiminnasta. On tärkeä hahmottaa ideologisen konfliktin ja ihmisten välisten taisteluiden ero. Ideologisessa konfliktissa asiat riitelevät keskenään eikä ole syytä mennä henkilökohtaisuuksiin. Myös ideologisessa konfliktissa tunteiden näyttäminen ja kuumentuminen on sallittua. Tiimi tietää, että konfliktin ainoa tarkoitus on tuottaa mahdollisimman hyviä ratkaisuja mahdollisimman nopeasti. (Lencioni 2007.)

Ideologisia konflikteja välttävät tiimin saattavat ajatella, että eivät halua loukata muita tai olla tehokkaampia. Todellisuudessa välttelemällä konflikteja tiimin jäsenet eivät kerro mielipiteitään avoimesti, mikä johtaa heidän kääntymisen henkilökohtaisiin hyökkäyksiin. Myöskään aikaa ei säästetä välttelemällä konflikteja, kuten usein virheellisesti luullaan. Terve konflikti todellisuudessa säästää aikaa. (Lencioni 2007.)

Jotta voimme kehittyä pois konfliktin pelosta, tulee ensin tunnustaa konfliktien tuottavuus. Jokaisen tiimin jäsenen tulee uskoa, että konflikteille on todellinen tarve. Yksi tehokas keino lisätä konflikteja, on tunnistaa, kun konflikti alkaa käydä epämiellyttäväksi tiimin jäsenille. Tällöin heitä tulee muistuttaa, että se on välttämätöntä ja hyväksyttävää. (Lencioni 2007.)

Kuinka selättää sitoutumisen puute?

Sitoutumisen puute syntyy usein kahdesta seikasta; halusta päästä yhteisymmärrykseen ja tarpeesta varmuuteen. Hyvin toimivan tiimin jäsenet ymmärtävät, että heidän ei tarvitse saada tahtoaan läpi jokaisessa päätöksessä. Riittää, että he tulevat kuulluksi ja ymmärretyksi. Tämä lisää halukkuutta keskittyä päätöksentekoon. Toimimattomassa tiimissä halutaan olla varmoja valinnoista, jolloin päätöksenteko viivästyy. Voimme verrata tätä loistavaan tiimiin, jossa ymmärretään, että päätös on parempi kuin ei päätöstä. Tiimi pystyy sitoutumaan toimintasuunnitelmiin, vaikka päätöksen oikeellisuudesta ei ole varmuutta. (Lencioni 2007.)

Yksi toimiva työkalu lisäämään sitoutumista, on määräajat päätöksenteossa ja niiden kurinalainen noudattaminen. Tiimi, jossa esiintyy sitoutumisen puutetta, kärsii usein myös epäselvyydestä. Niinpä on tärkeä asettaa välitavoitteita ja niille määräaikoja isojen kokonaisuuksien lisäksi. Tämä mahdollistaa epäkohtien tunnistamisen ja korjaamisen ryhmän sisällä jo aikaisessa vaiheessa. (Lencioni 2007.)

Yhteenveto

Kirja käsitteli todella hyvin helposti huomattavat ongelmat meidän tiimissämme, kuten varmasti monessa muussa tiimissä maailmassa. Nämä kyseiset ongelmat ovat siis todella yleisiä ja helpottaa huomata, että näistä ongelmista pääsee yli, konkreettisten tekemisten ja ajan kanssa. Viittä toimintahäiriötä läpikäydessä näki helposti yhteyden toimintahäiriöiden välillä. Jokaisella häiriöllä on vaikutus toisiinsa ja vain kaikki häiriöt korjaamalla voi tehdä kokonaisen paketin.

Tärkeää on aloittaa läpikäymään ongelmia, kehittää ratkaisuja tai hyödyntää Lencionin vinkkejä. Jostain muutoksen on pakko alkaa ja johtajien on aluksi ohjattava muutoksen suuntaa ja ohjeistaa, mutta lopulta vastuun täytyy siirtyä yksilöille. Ymmärtää, että lopulta vastuu osuuskunnasta on kaikilla, kuten kirjassa käsiteltiin “collective ownership”.  Me teemme osuuskunnastamme ja tiimistämme oman näköisen ja tiimi toimii juuri niin hyvin kuin annamme sen toimia.

Meidän tiimimme on näyttänyt jo pilkahduksia tästä valosta. Meissä on todella hyvä potentiaali päästä toimivan tiimin tasolle. Olemme kehittyneet tiiminä huomattavasti, jos vertaamme vuoden 2023 alkuun ja tähän hetkeen. Luottamus on kehittynyt ja koko ajan paranemaan päin. Luottamus kestää kauan kehittyä varsinkin, kun kyseessä on työnteko ja raha. Luottamus on vaikea kehittyä, koska kaikilla yksilöillä on eri käsitykset työnteosta ja rahasta, jotka ovat usein todella tulen herkkiä aiheita puhua ylipäätänsä.

Meillä on kova luotto itseemme ja siihen, että olemme timanttinen tiimi viimeistään viimeisen akatemian vuoden kohdalla. Saamme nämä häiriöt hoidettua, luottamuksen rakennettua, vertaisjohtamisen toimimaan ja kaveri/työkaverin suhteen erottumaan.

Tästä on suunta ylöspäin ja tasaisella nousulla pääsemme siihen mihin kuulumme.

Lähteet

Kuvio 1. Lencioni, P. 2007. The Five Dysfunctions of a Team: A leadership Fable. E-kirja. Jossey-Bass. Viitattu 02.12.2023. Vaatii käyttöoikeuden. https://learning.oreilly.com/library/view/the-five-dysfunctions/9780787960759/

Lencioni, P. 2007. The Five Dysfunctions of a Team: A leadership Fable. E-kirja. Jossey-Bass. Viitattu 02.12.2023. Vaatii käyttöoikeuden. https://learning.oreilly.com/library/view/the-five-dysfunctions/9780787960759/