Johdanto

Olen lukenut paljon kirjallisuutta Lean-ajattelusta osana opinnäytetyöprosessiani. Aihe on mielestäni todella mielenkiintoinen ja halusinkin kirjoittaa Lean työkaluista esseen. Esseessä kerron lyhyesti jokaisesta Lean työkalusta. Lean työkalut muodostavat yhdessä Lean-kulttuurin. Yritys voi tehostaa omaa toimintaansa huomattavasti, mikäli he onnistuvat ottamaan Lean-ajattelun osaksi omaa liiketoimintaansa.

5S-toimintamalli

5S suomeksi käännettynä koostuu sorttaamisesta, systematisoinnista, siivoamisesta, standartoinnista ja seurannasta. 5S parantaa työntekijöiden motivaatiota, koska aikaa ei mene hukkaan etsiessä työkaluja. Etsimisen vähentyminen tekee työntekemisestä tehokkaampaa, sillä aikaa säästyy itse työlle. Samalla 5S parantaa myös työntekemisen turvallisuutta, sillä 5S määrittää missä minkäkin asian kuuluisi olla. Tällöin poistumistiet pysyvät puhtaina ylimääräisistä tavaroista. Yleinen siisteys parantaa myös työntekijöiden viihtyvyyttä, joka vaikuttaa työntekijöiden motivaatioon työskennellä.

5S on enemmän kuin siivoamista, koska sen avulla tehdään kokonaisvaltainen katsaus tuotannontiloihin. 5S on ensimmäinen askel kohti Lean johtamista. 5S toteuttamalla saavutetaan suurempia hyötyjä kuin pelkästään siivoamalla.

Hukka

Lean menetelmässä on seitsemän hukan muotoa: Ylituotanto, odottaminen, siirtäminen, yliprosessointi, varastointi, turha liike ja virheet. Hukka on asiakkaan näkökulmasta tuhlattua aikaa. Toisin sanoen kaikki työ mistä asiakas ei maksa on asiakkaan näkökulmasta hukkaa. Ylituotanto on hukista suurin. Tämä luo keskeneräisiä töitä, lisää varastoinnin tarvetta, sekä liikettä ja etsimistä.

Lean perustuu tehokkuuden, ketteryyden ja kannattavuuden lisäämiseen. Hukka on yksi suurimpia hidasteita edellä mainittujen kohdalla. Lean-johtamisessa keskeistä onkin, että henkilökunta koulutetaan huomaamaan yrityksen toiminnassa muodostuva hukka. Oleellista onkin, että siellä missä hukkaa syntyy, työntekijät tunnistavat sen, joka mahdollistaa siihen puuttumisen ja kehittämisen.

Standardointi

Standardoinnin avulla luodaan paras mahdollinen työtapa suorittavalle työlle, josta tehdään kuvalliset ohjeet, jotta työ suoritetaan joka kerta mahdollisimman samalla tavalla. Tämän ansiosta virheet vähenevät ja vaihtelu pienenee tuotannossa. Kun työvaiheista työpisteille on luotu kuvalliset ja kirjalliset ohjeet, tiedetään mitä työhön kuuluu ja mitä ei. Standardoinnin avulla myös poikkeamien huomaaminen ja niihin puuttuminen on helpompaa. Kun poikkeama huomataan, etsitään juurisyy ja korjataan se. Tämän ansiosta standardoidussa tuotannossa samat ongelmat eivät toistu. Tämän lisäksi tuotannon läpimenoajat lyhenevät, pöydällä on vähemmän keskeneräisiä tuotantoja, odottelu vaiheiden välillä vähenee ja työkuorma on tasaisempaa.

Työntekijöiden kanssa yhdessä standardoimalla saavutetaan paras mahdollinen työtapa, sillä työntekijät osaavat parhaiten kertoa mikä työtapa toimii parhaiten. Tämän lisää uusiin työohjeisiin sitoutumista ja yleisesti sitoutumista työntekemiseen ja organisaatioon. Kun työtä jaetaan koko tiimin kesken, ei työkuorma kaadu muutaman henkilön niskaan, vaan se jakautuu tasaisemmin.

Tuotantolinjan tasapainottaminen

Tuotannon tasapainottamisen hyötyjä on hukan väheneminen prosessissa, vaihtelun pieneneminen, työkuorman tasaisempi jakautuminen, sekä keskeneräisyyden väheneminen. Mikäli tuotannossa syntyy pullonkaula, ongelman voisi ratkaista jakamalla hukkaa synnyttävä työvaihe kahteen erilliseen työvaiheeseen, jolloin työvaiheita syntyy yksi lisää. Työvaiheen jakamisen myötä hukkaa ei enää synny, sillä muut työvaiheet eivät odota turhaan. Toinen tapa tähän olisi kehittää valmistuksen työvaihetta miettimällä voisiko työmenetelmää, työkaluja tai apuvälineitä kehittää siten, että valmistus aika tippuisi muiden vaiheiden tasolle, eikä pullonkaulaa synny.

Arvovirta analyysi

Prosessikuvauksessa keskitytään tuotannon eri menetelmiin, kun taas arvovirta analyysissä kuvataan tuotantoprosessia kokonaisuutena. Arvovirta analyysi on ylimmälle johdolle työkalu, jonka avulla voidaan kehittää tuotantoprosesseja. Arvovirta analyysi ja prosessikuvaus eivät ole toisiaan poissulkevia, vaan toisiaan tukevia. Arvovirta analyysi toteutetaan työryhmän kesken ja se koostuu viidestä eri vaiheesta: 1. Valmistelu, 2. Nykytilan kuvaus, 3. tavoitetilan suunnittelu, 4. toimenpidesuunnitelma, 5. parannusten toteutus. Arvovirta analyysissä oleellista on, että sen avulla saadaan kehitettyä pullonkauloja tuotantoprosesseissa, joita korjaamalla tuotannosta saadaan toimivampi ja tehokkaampi.

Imuohjaus

Imuohjauksessa oleellista on, että tuotteita ei valmisteta ”turhaan”. Tuotteet tehdään joko tilauksesta, tai sitten pienissä erissä varastoon. Tällöin hukkaa ei pääse syntymään. Imuohjauksessa oleellista on, että kysyntä ohjaa tuotantoa. Tuotannossa onkin tärkeä määrittää mihin tilauspiste määritetään. Mitä lähemmäksi tilauspiste saadaan asetettua tuotteen valmistuksen aloituspistettä, sitä vähemmän syntyy hukkaa. Imuohjauksessa tuotteen materiaalien riittävyyttä on auttamassa Kanbakortit, joissa on ennalta määritellyt määrät siihen, minkä verran tiettyä tuotannossa käytettävää materiaalia tilataan lisää. Kanbakorttien avulla myöskään tuotannossa käytettävissä raaka-aineissa ei synny hukkaa.

Kapeikkoajattelu

Kapeikko määrittää suurimman madollisen tuotannonmäärän. Jos kysyntää ylittää maksimi tuotantomäärän, kapeikkoa tulee avartaa. Tuotantojärjestelmän kehitys tarkoittaa virtauksen optimointia, sekä hukan minimointia. Kapeikkoajattelu on tuotantoprosessin rajoittavien esteiden hallinnointia. Jokaisessa tuotannon prosessissa saa olla yksi tai enintään kaksi suorituskykyä rajoittavaa tekijää. Tällöin kapeikkoajattelulla voidaan paikantaa tuotannon pullonkaulat, joihin kehityskohdat kohdennetaan. Kehityksen ideana on maksimoida kapeikkojen toiminta, jolloin maksimoidaan koko tuotanto maksimi potentiaaliin. Prosessin tehokkuus määräytyy kapeikkojen parannustoimenpiteistä. Kun jotain prosessin vaihetta kehitetään, siirtyy kapeikko johonkin toiseen kohtaan prosessia. Prosessi on siis aina epätasapainossa. Kapeikko ajattelussa tuotanto kuvataan vaihevaiheelta, jolloin saadaan kuva siitä, mikä on tuotannon kapeikko. Kapeikko määrittää maksimi tuotantopotentiaalin. Kapeikon tunnistaminen vähentää tuotannossa tapahtuvaa hukkaa. Jos tuotantoa ei ole syytä kasvattaa, voidaan tuotanto rakentaa käyttämään mahdollisimman tehokkaasti hyödynnetyn kapeikon näkökulmasta. Kapeikko toimii tuotannon rumpuna, joka määrittää muiden tuotantoprosessien tahdin. Yleensä kapeikko kannattaa sijoittaa tuotannon loppupäähän. Kapeikon edellä olevat työvaiheet ovat kapeikkoa tehokkaampia, joiden onkin edullista pitää pientä puskuria kapeikon edessä, joka mahdollistaa satunnaiset häiriötekijät kapeikkoa edeltävissä työvaiheissa. Köyden ideana on sitoa kaikki työvaiheet palvelemaan kapeikkoa.

SMED

SMED (single minute exchange of die) on tehokas tapa hukapoistamiseen. Se tunnetaan myös termeillä QCO (quick change over ) ja QFC (quick format change). SMED:n käyttö mahdollistaa sen, että asiakkaan tilauksen ja tuotteen toimituksen välinen aika saadaadaam mahdollosimman pieneksi (just in time)

Lyhyempi vaihtoaika = Massavalmistuksessa se tarkoittaa, että saadaan enemmän koneaikaa, joka mahdollistaa korkeamman kapasiteetin.

Erävalmistuksessa lyhyempi vaihtoaika tarkoittaa sitä, että tuotannossa pystytään valmistamaan pienempiä eriä ja siten valmistamaan tuotteet aina asiakkaan tarpeeseen. Konkreettisin hyöty yritykselle SMED käyttöönotossa on lyhentynyt tuotevaihtoaika, joka tarkoittaa että tuotteen valmistaminen vie vähemmän aikaa ja tuotteen toimitus asiakkaalle vie vähemmän aikaa. Näiden lisäksi myös tuotteen läpimenoaika lyhenee. Näin myös hukka vähenee prosessissa.

Heijunka

Heijunka tarkoittaa tuotantovirran pitämistä vakaana, vaikka kysyntä vaihtelisikin satunnaisesti. Tämä tarkoittaa raaka-aineiden ja lopputuotteiden hallittua varastointia. Heijunka vaatii, että Lean ajattelun perusteet on otettu yrityksessä käyttöön. Vaihtelua aiheuttaa tuotannossa moni pieni asia, kuten esimerkiksi materiaali puutteet tai vaihtelu kysynnän määrässä. Vaihtelun määrä yhdessä tuotantopisteen kohdassa vaikuttaa sekä aiempiin että tuleviin tuotantovaiheisiin. Syitä vaihtelulle ovat esimerkiksi kausivaihtelut, jolloin kesällä myydään kesävaatteita ja talvella talvivaatteita. Vaihteluun voi vaikuttaa ulkopuoliset tekijät, kuten tavarantoimittaja, joka saattaa jopa lähettää väärän tuotteen tai osan. Itse aiheutettua tuotantoon vaikuttavia tekijöitä voi olla se, etteivät tavarat ole paikoillaan tai yllättävät konerikot.

Jidoka

Jidoka tarkoittaa järjestelmää, jossa kone pysäyttää ja keskeyttää tuotannon virheen tai häiriön sattuessa. Jidoka:ssa pyritään tuotantojärjestelmän automatisointiin, jolloin ihmisen tekemä työ helpottuu. Jidoka parantaa myös työympäristön ergonomiaa. Jidoka-ajattelussa tavoite on, että virheen sattuessa kone pysäyttää itsensä automaattisesti. Medirex kirjoittaman artikkelin mukaan ergonomialla tarkoitetaan juuri tekniikan ja toiminnan sovittamista ihmiselle.

Vinkki juurisyiden pohtimiseen: Viisi miksi- kysymystä. Tämäkin juontaa juurensa Jidokan keksijään. Viisi miksi -kysymystä auttaa pysähtymään juurisyyn äärelle ja auttaa etsimään ongelman, sillä se ei anna ajatusprosessin pysähtyä ensimmäiseen ratkaistavaan asiaan, vaan vie syvemmälle.

Poka-Yoke

Poka-Yoke tarkoittaa sitä, että tahattomat virheet pyritään ehkäisemään. Poka-Yoke on järjestelmä, joka tunnistaa poikkeavuudet ja tekee korjaavat toimenpiteet vain silloin, kun epänormaali tilanne on tunnistettu.

Poka-Yoken hyödyt on siinä, että sen avulla voidaan minimoida virheet, joka puolestaan parantaa tuottavuutta. Virheiden minimointi parantaa myös asiakastyytyväisyyttä, sillä asiakkaat saavat vain ehjiä ja tilaamiaan tuotteita. Tämä myös parantaa yrityksen kannattavuutta. Asiakkaat eivät valita tuotteista eikä hävikkiä huonoista tai virheellisistä tuotteista synny. Laaduntarkkailu ei myöskään vie enää niin paljon aikaa, jonka seurauksena yrityksen työntekijöiden voidaan keskittää muihin työtehtäviin. Poka-Yokessa vahingot huomataan ja niihin puututaan, joka taas estää niiden tapahtumisen jatkossakin.