Tampere
26 May, Sunday
18° C

Proakatemian esseepankki

Lean ajattelun työkalut



Kirjoittanut: Eetu Patronen - tiimistä Revena.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Tätä on Lean
Lean with passion
Niklas Modig & Pär Åhlström
Tauno Jokinen & Matti Rahkolla
Esseen arvioitu lukuaika on 4 minuuttia.

Johdanto

Olen opiskellut kuluneen kevään aikana Lean johtamista. Kurssi on ollut erityisen mielenkiintoinen, koska olen pystynyt viemään kurssin sisältöä suoraan käytäntöön omaan tuotannon suunniteluun. Lisäksi olen lukenut Lean kirjallisuutta, jotta olen pystynyt syventämään oppimaani, sekä saamaan samalla materiaalia tulevaa opinnäytetyötäni varten. Tässä esseessä avaan Lean työkaluja ja miten ne saadaan osaksi yritystoimintaa, jossa Lean menetelmät eivät ole vielä entuudestaan käytössä.

 

5S-toimintamalli

5S suomeksi käännettynä koostuu sorttaamisesta, systematisoinnista, siivoamisesta, standartoinnista ja seurannasta. 5S parantaa työntekijöiden motivaatiota, koska aikaa ei mene hukkaan etsiessä työkaluja. Etsimisen vähentyminen tekee työntekemisestä tehokkaampaa, sillä aikaa säästyy itse työlle. Samalla 5S parantaa myös työntekemisen turvallisuutta, sillä 5S määrittää missä minkäkin asian kuuluisi olla. Tällöin poistumistiet pysyvät puhtaina ylimääräisistä tavaroista. Yleinen siisteys parantaa myös työntekijöiden viihtyvyyttä, joka vaikuttaa työntekijöiden motivaatioon työskennellä.

5S on enemmän kuin siivoamista, koska sen avulla tehdään kokonaisvaltainen katsaus tuotannontiloihin. 5S on ensimmäinen askel kohti Lean johtamista. 5S toteuttamalla saavutetaan suurempia hyötyjä kuin pelkästään siivoamalla. Oleellista onnistumisen kannalta on, että 5S menetelmää suoritetaan säännöllisesti. 5S menetelmän käyttäminen on turhaa, mikäli järjestyksestä ei pidetä järjestelmällisesti kiinni.

 

Hukka

Lean menetelmässä on seitsemän hukan muotoa: Ylituotanto, odottaminen, siirtäminen, yliprosessointi, varastointi, turha liike ja virheet.

Hukka on asiakkaan näkökulmasta tuhlattua aikaa. Toisin sanoen kaikki työ mistä asiakas ei maksa on asiakkaan näkökulmasta hukkaa. Ylituotanto on hukista suurin. Tämä luo keskeneräisiä töitä, lisää varastoinnin tarvetta, sekä liikettä ja etsimistä. Ylituotanto kuormittaa myös yrityksen taloutta tarpeettomasti, jolloin ylisuuressa varastossa olevaa rahaa ei voi investoida yrityksen näkökulmasta johonkin oleellisempaan.

Lean perustuu tehokkuuden, ketteryyden ja kannattavuuden lisäämiseen. Hukka on yksi suurimpia hidasteita edellä mainittujen kohdalla. Lean-johtamisessa keskeistä onkin, että henkilökunta koulutetaan huomaamaan yrityksen toiminnassa muodostuva hukka. Oleellista onkin, että siellä missä hukkaa syntyy, työntekijät tunnistavat sen, joka mahdollistaa siihen puuttumisen ja kehittämisen.

 

Standardointi

Standardoinnin avulla luodaan paras mahdollinen työtapa suorittavalle työlle, josta tehdään kuvalliset ohjeet, jotta työ suoritetaan joka kerta mahdollisimman samalla tavalla. Tämän ansiosta virheet vähenevät ja vaihtelu pienenee tuotannossa. Kun työvaiheista työpisteille on luotu kuvalliset ja kirjalliset ohjeet, tiedetään mitä työhön kuuluu ja mitä ei. Standardoinnin avulla myös poikkeamien huomaaminen ja niihin puuttuminen on helpompaa. Kun poikkeama huomataan, etsitään juurisyy ja korjataan se. Tämän ansiosta standardoidussa tuotannossa samat ongelmat eivät toistu. Tämän lisäksi tuotannon läpimenoajat lyhenevät, pöydällä on vähemmän keskeneräisiä tuotantoja, odottelu vaiheiden välillä vähenee ja työkuorma on tasaisempaa.

Työntekijöiden kanssa yhdessä standardoimalla saavutetaan paras mahdollinen työtapa, sillä työntekijät osaavat parhaiten kertoa mikä työtapa toimii parhaiten. Tämän lisää uusiin työohjeisiin sitoutumista ja yleisesti sitoutumista työntekemiseen ja organisaatioon. Kun työtä jaetaan koko tiimin kesken, ei työkuorma kaadu muutaman henkilön niskaan, vaan se jakautuu tasaisemmin.

 

Tuotantolinjan tasapainottaminen

Tuotannon tasapainottamisen hyötyjä on hukan väheneminen prosessissa, vaihtelun pieneneminen, työkuorman tasaisempi jakautuminen, sekä keskeneräisyyden väheneminen. Prosessi tulee jakaa osiin, jonka jälkeen tuotantoa pystytään vertailemaan vaiheaikojen perusteella. Tuotannon hitain työvaihe aiheuttaa tuotantoon pullonkaulan, joka määrittää tuotannon maksimi kapasiteetin. Tuotannon hitaimman vaiheen vuoksi tuotannon muut vaiheet joutuvat suhteuttamaan oman tuotantonopeutensa hitaimman mukaan, tämä aiheuttaa tuotannossa ajan hukkaa. Hitaimman työvaiheen ongelma tulisi ratkaista, jotta pullonkaulaa ei syntyisi, jonka seurauksena hukkaa ei syntyisi. Ongelman voisi ratkaista jakamalla hitaimman työvaiheen kahteen erilliseen työvaiheeseen, jolloin työvaiheita tulisi yksi lisää. Työvaiheen jakamisen myötä hukkaa ei enää synny, sillä muut työvaiheet eivät odota turhaan. Toinen tapa tähän olisi kehittää hitaimman työvaiheen valmistusta miettimällä voisiko työmenetelmää, työkaluja tai apuvälineitä kehittää siten, että valmistus aika tippuisi muiden vaiheiden tasolle, eikä pullonkaulaa synny.

 

Arvovirta analyysi

Prosessikuvauksessa keskitytään tuotannon eri menetelmiin, kun taas arvovirta analyysissä kuvataan tuotantoprosessia kokonaisuutena. Arvovirta analyysi on ylimmälle johdolle työkalu, jonka avulla voidaan kehittää tuotantoprosesseja. Arvovirta analyysi ja prosessikuvaus eivät ole toisiaan poissulkevia, vaan toisiaan tukevia. Arvovirta analyysi toteutetaan työryhmän kesken ja se koostuu viidestä eri vaiheesta: 1. Valmistelu, 2. Nykytilan kuvaus, 3. tavoitetilan suunnittelu, 4. toimenpidesuunnitelma, 5. parannusten toteutus. Arvovirta analyysissä oleellista on, että sen avulla saadaan kehitettyä pullonkauloja tuotantoprosesseissa, joita korjaamalla tuotannosta saadaan toimivampi ja tehokkaampi.

 

Imuohjaus

Imuohjauksessa oleellista on, että tuotteita ei valmisteta ”turhaan”. Tuotteet tehdään joko tilauksesta, tai sitten pienissä erissä varastoon. Tällöin hukkaa ei pääse syntymään. Imuohjauksessa oleellista on, että kysyntä ohjaa tuotantoa. Tuotannossa onkin tärkeä määrittää mihin tilauspiste määritetään. Mitä lähemmäksi tilauspiste saadaan asetettua tuotteen valmistuksen aloituspistettä, sitä vähemmän syntyy hukkaa. Imuohjauksessa tuotteen materiaalien riittävyyttä on auttamassa Kanbakortit, joissa on ennalta määritellyt määrät siihen, minkä verran tiettyä tuotannossa käytettävää materiaalia tilataan lisää. Kanbakorttien avulla myöskään tuotannossa käytettävissä raaka-aineissa ei synny hukkaa.

 

Kapeikkoajattelu

Kapeikko määrittää suurimman madollisen tuotannonmäärän. Jos kysyntää ylittää maksimi tuotantomäärän, kapeikkoa tulee avartaa. Tuotantojärjestelmän kehitys tarkoittaa virtauksen optimointia, sekä hukan minimointia. Kapeikkoajattelu on tuotantoprosessin rajoittavien esteiden hallinnointia. Jokaisessa tuotannon prosessissa saa olla yksi tai enintään kaksi suorituskykyä rajoittavaa tekijää. Tällöin kapeikkoajattelulla voidaan paikantaa tuotannon pullonkaulat, joihin kehityskohdat kohdennetaan. Kehityksen ideana on maksimoida kapeikkojen toiminta, jolloin maksimoidaan koko tuotanto maksimi potentiaaliin. Prosessin tehokkuus määräytyy kapeikkojen parannustoimenpiteistä. Kun jotain prosessin vaihetta kehitetään, siirtyy kapeikko johonkin toiseen kohtaan prosessia. Prosessi on siis aina epätasapainossa. Kapeikko ajattelussa tuotanto kuvataan vaihevaiheelta, jolloin saadaan kuva siitä, mikä on tuotannon kapeikko. Kapeikko määrittää maksimi tuotantopotentiaalin. Kapeikon tunnistaminen vähentää tuotannossa tapahtuvaa hukkaa. Jos tuotantoa ei ole syytä kasvattaa, voidaan tuotanto rakentaa käyttämään mahdollisimman tehokkaasti hyödynnetyn kapeikon näkökulmasta. Kapeikko toimii tuotannon rumpuna, joka määrittää muiden tuotantoprosessien tahdin. Yleensä kapeikko kannattaa sijoittaa tuotannon loppupäähän. Kapeikon edellä olevat työvaiheet ovat kapeikkoa tehokkaampia, joiden onkin edullista pitää pientä puskuria kapeikon edessä, joka mahdollistaa satunnaiset häiriötekijät kapeikkoa edeltävissä työvaiheissa.

 

Pohdinta

Lean ajattelu ja sen työkalut ovat helppo tapa luoda rutiinia, järjestelmällisyyttä ja tehokkuutta myös pieneen tuotantoon. Vanha sananlasku ”hyvin suunniteltu on puoliksi tehty” pitää hyvin paikkaansa. Hyvin suunnitellussa tuotannossa työt tapahtuvat jouhevasti, eikä yritykselle epäedullista hävikkiä pääse syntymään. Pyrin itse tuomaan Lean ajattelun osaksi omaa liiketoimintaa mahdollisimman tehokkaasti. Pidän myös erityisen tärkeänä suunnitella sen, kuinka yritys ei kadota Lean ajattelua vaikka yritys kasvaisi. Yrityksen jokaisen työntekijän tulee ymmärtää miksi Lean ajattelu ja sen työkalut on käytössä ja mitä hyötyjä ne tuo.

Kommentoi