Esseen kirjoittanut: Mea Mäenhovi, Sari Kämäräinen & Sofia Lang

Johdanto

Tiimissämme haluttiin tehdä kokeilu esseiden kirjoittamisen suhteen, mikä tarkoitti tässä kohtaa sitä, että jokainen tiimiläinen lukee saman kirjan ja kyseisestä kirjasta tehdään esseet arvotuilla ryhmäkokoonpanoilla. Kirjaksi valikoitui Proakatemialla mainetta niittänyt Patrick Lencionin teos, Viisi toimintahäiriötä tiimissä (2002). Tämä essee on siis kolmen flyynalaisen lähestyminen oheiseen teokseen sekä toimintahäiriöiden peilaaminen omaan tiimiin. 

Johtotehtävissä toimivat voivat kirjan mukaan tunnistaa itsensä ainakin jossakin kirjan kohdassa. Kirjassa käsitellään nimittäin tiimissä vallitsevia toimintahäiriöitä. 

Lencioni toteaa kirjassa että hänelle on selvinnyt töitään tehdessä kaksi ratkaisevaa totuutta. Niistä toinen on, että aito tiimityö jää useimmissa organisaatioissa toteuttamatta. Toinen syy on tiimien lankeaminen näihin toimintahäiriöihin, joista kerromme lisää myöhemmin. (Lencioni 2002, 195.)

Toimintahäiriö 1: Luottamuspula

Luottamuspula mainitaan toimintahäiriöistä ensimmäisenä ja painavimpana kaiken perustana. Mistä tämä sitten pohjimmiltaan kumpuaa? Kun tiimin jäsenet pelkäävät haavoittuvansa ryhmän sisällä, jätetään luottamukselliset asiat itselleen. Lisäksi luottamuspula ilmenee haluttomuutena paljastaa heikkouksiaan ja virheitään. Kuitenkin ilman näiden kahden asian ilmaisemista, tiimin on mahdotonta alkaa rakentaa luottamusta.  (Lencioni 2002, 196-209.)

Varmasti jokaisella tiimillä on aluksi jonkinlaista luottamuspulaa. Jokainen voi kokea luottamuksen eri tavalla, mutta kirjassa kiteytetään se loistavasti yhteen: “Tiimin rakentamisen yhteydessä luottamus on tiimin jäsenten keskinäistä uskoa siihen, että toisten aikeet ovat hyvät ja ettei ryhmän piirissä ole mitään syytä olla puolustuskannalla tai varovainen. Käytännössä tiimiläisten täytyy oppia olemaan luontevasti haavoittuvaisia toistensa seurassa.” Nämä virkkeet ovat hyvä kiteytys siitä, mitä luottamus tiimissä todellisesti on. Tämä olisi kaikkien tiimin jäsenten hyvä sisäistää. (Lencioni 2002, 203.)

Kuinka meidän tiimissämme luottamuspulaa voitaisiin ymmärtää paremmin ja lopulta päihittää? Esimerkkinä mieleen juolahtaa luottamus tiimiläisten työn jälkeen. Kun tiimin jäsen on tehnyt ennenkin hyvää työtä, voidaan luottaa siihen, että hän jatkossakin toteuttaa työn hyvin ja osaa ottaa vastaan hankalampiakin koppeja ja tehtäviä. Tämä pätee myös toisin päin. Jos tiimiläinen on hoitanut tehtävän kehnosti ennen, oletetaan niin tapahtuvan uudelleen, minkä seurauksena tehtäviä jatkossa delegoidaan hänelle harvemmin ja kehnommin.

Tämä häiriö voidaan päihittää sillä, että ei pelätä muiden tiimiläisten käyttävän heikkouksia, virheitä, epäonnistumisia, avunpyyntöjä tai taitojen puutteita tehtävää toteuttavaa vastaan. Kun tiimissä vallitsee luottamus, voidaan myös luottaa siihen, että henkilö jonka vastuulla jokin tehtävä on, voi esimerkiksi pyytää apua, ilman että häntä sorretaan. Tämä ilmenee myös siten, että tiimin jäsen pystyy keskittymään ainoastaan olennaiseen, nimittäin tehtävän suorittamiseen, kun ei tarvitse pohtia itsensä suojelemista. (Lencioni 2002, 204.)

Häiriön voittaminen vaatii pidempikestoista luottamuksen kerryttämistä. Kuten kaikki Proakatemialla ovat varmasti tiimeinensä oivaltaneet, luottamus ei tapahdu yhdessä yössä. Se vaatii paljon panosta jokaiselta tiimiläiseltä, ymmärryksen ilmapiirin, paljon tiimin kanssa vietettyä aikaa ja tutustumista. Mökkipajat ovat mielestämme oivallinen käytäntö luottamuksen rakentamiselle. Ensimmäisessä mökkipajassa aletaan rakentamaan luottamusta tiimiläisten välille isoin askelin. Sen jälkeen tunne luottamuksesta on vahvistunut paljon. Siitä on hyvä jatkaa eteenpäin tiimin yhteisillä tiimipäivillä ja vaikka yhteisillä lounashetkillä. Jopa pienetkin yhteiset hetket edistävät luottamusta enemmän kuin voisi arvatakaan. 

Toimintahäiriö 2: Konfliktien pelko

Konfliktien pelko on luottamuspulasta johtuva toimintahäiriö tiimissä. Kun luottamusta ei ole syntynyt tiimin jäsenten välillä, luonnollisesti pelätään myös konflikteja ja ristiriitoja. (Lencioni 2002, 210.) Pelko ilmenee vähäisenä puheena, varovaisina kommentteina ja väittelyn välttelynä. Meidän tiimissämme tätä häiriötä ilmenee yhä, mutta rohkenemme sanoa, että se on paranemaan päin. Tähän on auttanut avoin keskustelu aiheesta, tiimiläisten kannustaminen rohkeiden puheenvuorojen ja avoimien mielipiteiden jakamiseen sekä muiden tiimiläsiten rohkeiseminen konfliktien raukeamiselle. Nämä piirteet ovat edistäneet positiivisesti tiimimme ongelmaa konfliktien pelosta. Kun tiimiläiset luottavat toisiinsa, konflikteille voidaan antaa tilaa, sillä silloin kaikki jäsenet tietävät ettei heitä tulla rankaisemaan konfliktin aloittamisesta tai keskustelun kärjistämisestä. Mikä meidän tiimiyritysessämme on auttanut konfliktitilanteiden näkemiseen positiivisessa valossa, on ollut sanonta: “ Asiat riitelevät, eivät ihmiset.” 

Tuttua tiimissä saattaa olla myös konfliktien välttely, pelätessään loukkaavansa toisen tunteita. Turvalliselta tuntuva vaihtoehto pitää eripuraa aiheuttavat sanat itsellään, aiheuttaa usein vain pahemman konfliktin, nimittäin henkilökohtaisen hyökkäyksen. Vaikka se ei tunnu siltä, on kuitenkin turvallisempaa ilmaista mielipiteensä tai ärsytystä aiheuttava asia heti tilanteessa. Tämä aiheuttaa usein konfliktin, mutta se edistää tiimin hyvinvointia ja luottamusta sekä antaa esimerkkiä jatkoa varten, kuinka tuoda asiat ilmi ennen niiden riistäytymistä pahemmaksi. Kun tilanteen annetaan paisua, se tulee usein ulos ilkeässä ja henkilökohtaisemmalta tuntuvassa muodossa. (Lencioni 2002, 211.) Näitä tilanteita olemme kokeneet myös omassa tiimissämme, mutta edistyksen merkkinä, tunnistamme nämä tilanteet ja tiedämme syyn ja kuinka tulisi jatkossa toimia. 

Toimintahäiriö 3: Sitoutumisen puute

Kun puhutaan sitoutumisesta tiimin kontekstissa, on kyseessä kahden asian yhteys: selkeys ja hyväksyntä. Huipputiimeissä päätökset tehdään selkeästi ja oikea-aikaisesti sekä edetään koko tiimin voimin varmoina siitä, ettei kukaan pohdi hiljaa mielessään antaako tukensa päätökselle vai ei. Suurimmat syyt sitoutumisen puutteeseen ovat halu yksimielisyyteen sekä tarve varmuuteen. (Lencioni 2002, 215.)  

Täydellisen yksimielisyyden tavoittelussa on omat vaaran paikkansa ja huipputiimit etsivätkin keinoja saavuttaa tiimin sitoutuminen, vaikka kaikki eivät olisikaan yhtä mieltä toistensa kanssa. Ihmisille on tärkeämpää tulla kuulluksi, ja kokea, että hänen mielipiteitään harkitaan, kuin se, tuleeko hänen ehdotuksensa lopulta valituksi. Kuulluksi tullut on valmis sitoutumaan yhteisesti tehtyyn päätökseen riippumatta siitä kenen suusta idea tuli, kun asia on keskusteltu huolellisesti läpi. Huipputiimit pystyvät seisomaan tukevasti päätösten takana, vaikka ei olisikaan varmuutta siitä, onko päätös oikea. Huipputiimi ymmärtää, että on parempi tehdä päätös, ja vaikka muuttaa sitä myöhemmin, kuin olla tekemättä päätöstä lainkaan, sillä päättämättömyys voi johtaa lamaantumiseen tai epävarmuuteen tiimissä. (Lencioni 2002, 215-216.)  

Kuulluksi tulemisen tärkeys onkin oiva näkökulma. Tiimissämme on tällä hetkellä 18 jäsentä ja toisinaan jonkin asian perusteellinen keskustelu voi tuntua turhauttavalta ja erityisen pitkältä. Puhumattakaan siitä kun meitä oli vielä 22. Kuitenkin nämä toisinaan pitkät keskustelut ja jokaisen mielipiteen kuulemisen tärkeys on hyvä pitää mielessä, yllä mainituista syistä. Se, että tuoko jokainen oman mielipiteensä esille, onkin sitten toinen seikka, johon puolestaa vaikuttaa aiemmin mainittu luottamus ja muut ilmapiiriin vaikuttavat tekijät. Mielestämme tiimissä on kuitenkin tapahtunut paljon kehitystä asiassa ja yhä useammat uskaltavat sanoa avoimemmin mitä mieltä ovat asioista. Lopulta oleellista on kuitenkin tehdä jokin päätös asiasta eikä jäädä vatvomaan asiaa tarpeettoman pitkään.

Tiimit, joissa ei ole sitoutuneisuutta vallitsee monitulkintaisuus tiimin suunnasta. Tiimissä vallitsee epävarmuus ja epäonnistumisten pelko sekä jatkuva asioiden uudelleen käsittely ja päätösten muuttaminen, mikä johtaa asioiden turhaan viivästymiseen ja siten monet mahdollisuudet menevät sivu suun. Sen sijaan sitoutuneella tiimillä on selkeä suunta ja yhteinen päämäärä. Tiimi osaa oppia virheistään sekä hyödyntää mahdollisuudet. Sitoutunut tiimi suuntaa määrätietoisesti eteenpäin mutta on valmis muuttamaan suuntaa tarpeen vaatiessa.  (Lencioni 2002, 217.)  

Kuinka sitten taklata sitoutumisen puutetta? Jotta maksimoidaan selkeys ja hyväksyntä sekä vastustetaan houkutusta päästä yksimielisyyteen ja varmuuteen, on tehtävä toimenpiteitä. Ensinnäkin on huolehdittava sisäisestä viestinnästä ja, että jokainen varmasti ymmärtää päätökset keskenään samalla tavalla. Jos tiimissä on sitoutumisen haasteita, tehokas keino päätöksentekoon on asettaa aikarajat, jolloin päätökset on tehtävä. Päätöksentekoa voi helpottaa varasuunnitelmien tekeminen tai skenaariotyöskentely, jossa käydään läpi pahin mahdollinen uhkakuva. Tämä voi hälventää pelkoa tehdä päätös, kun huomataan ettei pahinkaan uhkakuva päätöksessä ole niin vahingollinen kuin on aluksi kuviteltu. (Lencioni 2002, 217-219.)

Toimintahäiriö 4: Vastuun välttely

Tiimitoiminnan kontekstissa vastuullisuudella tarkoitetaan tilivelvollisuutta tiimin sisäisesti eli ollaan valmiita vaatimaan tiimin jäseniä tilille tiimiä mahdollisesti vahingoittavasta käytöksestä tai suorituksesta. Toimintahäiriölle on ominaista välttää hankalia keskusteluita, sillä kuvitellaan sen vahingoittavan ihmissuhteita, vaikka asia on itse asiassa päinvastoin. Huipputiimit puuttuvat rohkeasti toimintamalleihin, jotka ovat tiimille haitaksi. Kun tiimiläiset osoittavat odottavansa toisiltaan paljon, vaativat toisiaan tilille ja siten osoittavat kunnioittavansa toisiaan, se myös syventää heidän ihmissuhteitaan. Tehokkain tapa saada aikaan hyviä suorituksia tiimissä on vertaispaine. Pelko siitä, että toiminnallaan aiheuttaa pettymystä tiimiläisilleen, saa kiinnittämään huomiota oman toiminnan tasoon.  (Lencioni 2002, 220-221.)

Tähänkin toimintahäiriöön löytyy yksinkertaisia, joskin tehokkaita ratkaisuja. Vastuuta väistävän tiimin jäsenet kantaa kaunaa keskenään, kun toiminnan suoritusvaatimukset ovat eri tasolla. Lisäksi vastuun väistäminen lisää keskinkertaisuutta, aiheuttaa määräpäivien ja avaintehtävien laiminlyöntiä sekä aiheuttaa tiimivetäjälle kohtuutonta taakkaa olla ainoa kurin lähde. Sen sijaan toisiaan vastuuttava tiimi varmistaa, että heikkoon toimintaan asetetaan kehittymispaine. Lisäksi tiimi tunnistaa haasteet kyseenalaistaen toistensa toimintaa, tiimin yhtenäinen laatuvaatimus synnyttää keskinäistä kunnioitusta ja he välttävät turhaa byrokratiaa toiminnan johtamisessa. (Lencioni 2002, 221-222.)

Jotta päästään kohti keskenään vastuullisempaa tiimiä, on tehtävä selväksi, mitkä ovat tiimin tavoitteet ja laatuvaatimukset. Yhteisiä periaatteita ja vastuita on vaikeampaa sivuuttaa, kun ne on määritelty selkeästi ja tiimin sisäisesti julkisesti. Silloin muiden on myös mahdollista vaatia tiimitovereita tilille. Tulkinnanvaraisuus onkin vastuullisuuden vihollinen. Toinen keino on lisätä suunnitelmallisuutta edistymisen seurantaan. Tiimin jäsenten tulee antaa toisilleen säännöllisesti palautetta suoriutumisestaan tavoitteisiin nähden, mutta jos palautteen antaminen jätetään jokaisen omalle vastuulle, luodaan vastuun välttelylle tilaisuus. Lisäksi tulisi yksittäisten suoritusten palkitsemisen sijaan siirtyä palkitsemaan tiimin onnistumisia, mikä voi kehittää tiimin tilivelvollisuuskulttuuria.  (Lencioni 2002, 222.)

Johtamisen näkökulmasta on tärkeää tehdä tiimille selväksi, että nimenomaan tiimi on velvollinen vaatimaan toisiaan tilille. Jos johtaja ottaa vahvan johtoroolin, voi syntyä tietynlainen vastuutyhjiö ja johtaja jääkin ainoaksi kurinpitäjäksi kun tiimiläiset olettavat johtajan huolehtivan tilivelvollisuudesta tiimissä. Tällöin tiimiläiset eivät puutu tilanteisiin, vaikka huomaisivatkin jotain puuttumisen aiheita. Tiimille tulisi olla selvää, ettei tilivelvollisuus tarkoita yksimielisyyden tavoittelua vaan puhtaasti tiimin yhteistä vastuuta. (Lencioni 2002, 223.) 

Tunnistamme vastuun välttelyn toimintahäiriöstä monta kohtaa omassa tiimissämme. Alusta alkaen tiimissämme on toisinaan havaittavissa toisten vaatimista tilille asioista, mutta sen toteuttamistavassa on ollut toivomisen varaa. Alkuun kyse oli enemmänkin toisten kyttäämisestä, mikä johtui luottamuksen puutteesta mutta myöskään yhteiset tavoitteet ja vaatimustaso eivät ole olleet selvillä. Tiimimme sai määritettyä yhteiset tavoitteet tämän syksyn aikana, mikä tulee helpottamaan tiimiläisten suorituskyvyn seurantaa sekä lisää selkeyttä jokaisen tiimiläisen roolista ja vastuusta tiimissä.

Toimintahäiriö 5: Tulosten huomiotta jättäminen

Tiimin äärimmäinen toimintahäiriö on tiimiläisten taipumus huolehtia jostakin muusta kuin tiimin yhteisistä ja yhdessä asetetuista tavoitteista. Herpaantumaton keskittyminen erityistavoitteisiin ja selvästi määritellyt tulokset ovat välttämätön edellytys jokaiselle tiimille, joka arvioi itseään ja suoritustaan. Tässä yhteydessä kannattaa mainita että tulokset eivät rajoitu talouslukuihin, kuten voittoon tai  liikevaihtoon. Vaikka onkin totta, että kapitalistisessa järjestelmässä monien organisaatioiden menestystä mitataan ensisijaisesti näillä perusteilla, tämä toimintahäiriö viittaa paljon laajempaan tuloksen määritelmään: tuloksiin perustuvaan suoritukseen. (Lencioni 2002, 224.) 

Jokaisen tiimin tulee määrittää lyhyen ja pitkän ajanjakson tavoitteita. Jokainen hyvä organisaatio määrittelee, mitä sen on tarkoitus saada aikaan tietyn ajanjakson kuluessa, ja nämä tavoitteet muodostavat suurimman osan lähiajan kontrolloitavissa tuloksista, eivät yllä mainitut talousluvut, joita ne ohjaavat. Eli vaikka voitto saattaakin olla yritykselle perimmäinen tulosmittari, niin päämäärät ja tavoitteet, joita johtajat asettavat itselleen matkan varrella, muodostavat paremman ja konkreettisen esimerkin tuloksista, johon se pyrkii tiiminä. Lopulta nämä tavoitteet tuovat voittoa. (Lencioni 2002, 224.)

Mutta mihin muuhun kuin tuloksiin tiimi keskittyisi? Tiimin asema ja yksilön asema ovat ensisijaisesti vaihtoehdot. Joillekin tiimin jäsenille pelkästään ryhmään kuuluminen riittää pitämään jäsenet tyytyväisinä. Heidän mielestään erityisten tulosten saavuttaminen saattaa olla suotavaa mutta ei välttämättä suuren uhrautumisen tai vaivannäön arvoista. Tällaiset tiimit toimivat usein pyyteettömissä, voittoa tuottamattomissa järjestöissä, joissa päädytään ajattelemaan, että niiden tehtävän jalous riittää syyksi tiimien tyytyväisyyteen. Voiko sama ongelma tapahtua Proakatemialla? Ollaan tyytyväisiä, kun kuulutaan tiimiin ja tunnetaan yhteen kuuluvuuden tunnetta. Ymmärtääkö jokainen, että taustalla on yritystoiminta, jota jokaisen tulee pitää pystyssä omalla toiminnallaan? Näitä ajatuksia on myös paljon meidän tiimimme toiminnassa tarkasteltu ja kyseenalaistettu. 

Myös yksilön asemaa on tarkasteltu monesta näkökulmasta. Taipumus keskittyä parantamaan omaa asemaa ja uranäkemyksiä tiimin kustannuksella. Vaikka kaikilla ihmisillä on synnynnäinen itsesäilytysvaisto, toimivan tiimin täytyy tehdä ryhmän yhteisistä tuloksista tärkeimpiä jokaiselle yksilölle kuin yksittäisten jäsenten tavoitteet. Niin ilmeiseltä kuin tämä toimintahäiriö äkkiseltään saattaakin näyttää ja niin selvää kuin onkin, että sitä täytyy välttää, on tärkeää huomata, että monet tiimit eivät kerta kaikkiaan ole tuloskeskeisiä. Ne eivät elä ja hengitä saavuttaakseen merkityksellisiä tavoitteita vaan pelkästään ollakseen olemassa ja säilyäkseen hengissä. Näiden ryhmien kannalta on valitettavaa, että vaikka luottamusta, konfliktia, sitoutumista tai vastuuta olisi kuinka paljon se ei voi kompensoida voitontahdon puuttumista. (Lencioni 2002, 225.)

Kuinka tiimi onnistuu poistamaan viidennen toimintahäiriön? Miten varmistamme, että sen huomio kohdistuu tuloksiin? Kehitämme tilannetta, kun tulokset tehdään selviksi ja palkitaan vain sellaisesta käytöksestä ja toiminnasta joka auttaa saavuttamaan tuloksia. Kun tiimi ei ole keskittynyt tuloksiin tai tavoitteet eivät ole selvillä, ei tiimi pysty kehittymään ja junnaa paikallaan. Myös kilpailijaetu kärsii, eikä tiimi pysty päihittämään kilpailijoita. Voiko tiimi jopa menettää jäseniä? Kyllä voi. Saavutuksiin suuntautuneet tekijät voivat kyllästyä ja lähteä. Kun tiimi ei ole keskittynyt tuloksiin voi se myös yllyttää jäseniä keskittymään vain omaan uraansa ja omiin tavoitteisiinsa. Mitä sitten kun tiimi on keskittynyt yhteisiin tuloksiin? Pystymme säilyttämään saavutuksiin suuntautuneet työntekijät, minimoimaan individuaalisen käytöksen, hyödyntämään yksilöitä, jotka asettavat tiimin edun omien tavoitteiden/etujensa edelle, sekä pystymme välttämään häiriötekijöitä. (Lencioni 2002, 226.)

Jotta saadaan tiimin jäsenet kohdistamaan huomionsa tuloksiin, tulee palkitseminen tehdä harkitusti, jotta päästään täsmällisten lopputulosten saavuttamiseen. Tuloksiin perustuva palkitseminen on siis tehokas tapa. Luottaminen pelkästään tähän voi olla ongelmallista, koska se antaa ymmärtää että taloudellinen motivaatio on ainoa käytöstä ohjaava tekijä. Toisaalta se, että joku saa taskuunsa bonukseen pelkästään siitä hyvästä, että on “yrittänyt kovasti”, vaikka tulokset puuttuvatkin, viestittää että tietyn lopputuloksen saavuttaminen ei olekaan kovin tärkeää. (Lencioni 2002, 225.)

Kuinka suuri merkitys on johtajalla? Tarvitsemmeko johtajaa? Johtajan on luotava ilmapiiri, jossa keskitytään tuloksiin. Jos tiimiläiset vaistoavat, että johtaja arvostaa jotakin muuta kuin tuloksia, he päättelet, että heilläkin on lupaa tehdä niin (Lencioni 2002, 225). Tässä hyvänä esimerkkinä toimii esimerkillä johtaminen, joka on nostanut päätään Flyynankin toiminnassa useita kertoja. Tiimin vetäjien täytyy olla epäitsekkäitä ja objektiivisia ja varata palkitseminen ja tunnustuksen antaminen niille, jotka todella myötävaikuttavat ryhmää tavoitteiden saavuttamiseen.

Tiimityössä on pohjimmiltaan kyse muutaman periaatteen noudattamisesta pitkän ajan kuluessa. Kun käytetään tervettä järkeä sekä rutkasti kurinalaisuutta ja sinnikkyyttä, tulee menestys näiden seurauksena. Kun tiimin jäsenet myöntävät epätäydellisyyteensä ihmisinä, he voittavat luontaiset taipumuksensa, joiden vuoksi luottamus, konflikti, sitoutuminen, vastuu ja keskittyminen tuloksiin ovat kovin vaikeasti toteutettavia. (Lencioni 2002, 226.)

Toimintahäiriöiden tärkeyden ymmärtäminen 

Jos yhdenkin toimintahäiriön annetaan jäädä pois ja siihen ei kiinnitetä huomiota tiimissä, tiimityö heikkenee huomattavasti. Nämä viisi toimintahäiriötä ovat kytköksissä toisiinsa, ja jos jokin niistä puuttuu, se saattaa koitua tiimin kohtaloksi. Aivan kuten luottamuspulaa seuraa konfliktien pelko, konfliktien pelkoa seuraa sitoutumisen puute. Kaava toistuu kaikkien viiden häiriön läpi, mikäli yksikin ei ole kunnossa. (Lencioni 2002, 196.)  

Oman tiimin osalta voimme arvioida toimintahäiriöiden kaavan olevan täysin oikeassa. Luottamusta ollaan painotettu heti alusta lähtien ja aivan syystäkin, sillä se on kaiken pohja. Ilman sitä ei edes päästä muiden toimintahäiriöiden pariin. 

Konfliktien pelko on tärkeä kohdata mitä pikimmiten. Se opettaa paljon, ei vain konfliktitilanteeseen liittyville henkilöille, vaan myös muille tiimiläisille. Kun tiimissä on tapahtunut konfliktitilanteita, on paljon helpompaa sitoutua tiimiin ja tiimissä vallitseviin tehtäviin. Nimittäin juuri konfliktitilanteet ovat niitä, joissa opitaan toisten arvoista, toimintatavoista, näkökulmista ja mielipiteistä. Siten on myös varmempi tunne sitoutua yhdessä muiden kanssa. Kuinka sitoutuminen onkaan liitoksissa vastuun välttelyyn? Vastuun välttely tiimissä aiheuttaa eripuraa jäsentensä välille, koska heillä on erilaiset suoritusvaatimukset. Sitoutumisen myötä jäsenet vaativat samanlaista panosta ja suoriutumista tiimissä, eikä vastuun välttelyä tällöin pitäisi tapahtua. Vastuun myötä päästään hyviin tuloksiin. Tulosten huomioiminen on terveen tiimin merkki. Kun tiimi keskittyy tuloksiin ja huomioi ne, välttää se myös turhat häiriötekijät. Yhdessä menestyksestä iloitseminen ja epäonnistumisten puiminen vahvistaa tiimiä entisestään. (Lencioni 2002, 221; 226.)  

Tässä tiivistys tiimin viiden häiriötekijän tärkeydestä. Voimme huomata, että ne ovat kaikki välttämättömiä tekijöitä menestyksen luomiseksi. Meidän tulee aloittaa nyt, jotta pääsemme kaikkia miellyttäviin tuloksiin. 

Pohdinta / Yhteenveto

Esseen kirjoittamisen sekä kirjan lukemisen myötä saimme syvemmän käsityksen tiimin toiminnasta. Saimme tiimissä tehtäväksi kirjoittaa kaikki tästä aiheesta esseen. Tiimiyrityksemme alkutaipaleella on painittu paljon sitoutumisen puutteen ja vastuun välttelyn kanssa jotka olivat puhdasta seurausta luottamuspulasta. Ajan kuluessa olemme kuitenkin tutustuneet paremmin ja onnistuneet rakentamaan luottamukselle perustuksia, mikä on vaikuttanut suoraan myös rohkeuteen mennä kohti konflikteja.  

Kirjan lukemisen myötä, koko tiimi on käynyt samoja asioita läpi ja sen ansiosta olemmekin huomanneet positiivisia vaikutuksia tiimimme toiminnassa. Toimintahäiriöt vaativat pitkäjänteistä työstämistä sekä rohkeaa puuttumista, mutta kirjaan syventyminen on avartanut tiimiläistemme ajattelua sekä näkökulmia. Kirja avasi käsityksiämme siitä, kuinka erilaiset tiimin häiriöt, joiden kanssa olemme kamppailleet, ovat olleet normaaleja tiimin kehittymisen vaiheisiin peilaten. Suunta on vain eteenpäin, kun mietimme sellaisia toimintahäiriöitä, joita emme ole vielä saaneet ratkaistua. Olemme saaneet työkaluja kohdata myös jatkossa tiimiä kohtaavia ongelmatilanteita ja pystymme jokainen ottamaan vastuuta omasta toiminnasta tiimin eduksi.

Lähteet

Lencioni, P. 2002. Viisi toimintahäiriötä tiimissä. Tarina johtajuudesta. Sevón, M. (suom.) Hämeenlinna: Päivä Osakeyhtiö.