Kirjoittanut: Sakari Valtamo, Santtu Liljenbäck ja Ron Efrati

Johdanto 

Vähittäiskaupan ala on kilpailtu ala täynnä isoja pelureita, jotka tarjoavat hyvin saman kaltaisia palveluja. Miten kilpaillulla vähittäiskaupan alalla voi onnistua saavuttamaan kilpailuedun ja miten kilpailuedun saavuttamiseen voisi hyödyntää palvelumuotoilua työkaluna? 

Otimme tarkasteluun 2 esimerkkitapausta, joiden pohjalta lähdimme tutkimaan palvelumuotoilun roolia kilpailuedun tavoittelemisessa. Molemmat esimerkit ovat samalla alalla, mutta molemmissa loppuasiakas on eri ja lähtökohta sekä tavoite on huomattavan erilainen.  

Ensimmäisessä tapauksessa palvelun loppukäyttäjä on itse ostoskeskuksen myyjät, jotka tarvitsevat tehokkaamman ja helppokäyttöisemmän myyntikoulutuksen tukemaan monikanavaista digitalisoituvaa liiketoimintaa. 

Toisen tapauksen loppuasiakas ovat itse keskuksessa käyvät asiakkaat. Tapauksessa käytetään palvelumuotoilua selvittämään asiakkaiden tarpeita ja muotoilemaan keskusten tarjoamia palveluita sekä brändiä niiden mukaisesti.  

Palvelumuotoilu käsitteenä 

Palvelumuotoilun suosio on kasvanut huomattavasti Suomessa vuosien varrella. Palvelumuotoilun bisneskirjassa kerrotaan, että 2010 vuonna alkoi ns. asiakkaan aikakausi. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019.) Muutos asiakaslähtöiseen palveluiden ja tuotteiden myyntiin pakotti organisaatiota tekemään asiakkaan kokemuksesta heidän pääprioriteettinsa. Tämän muutoksen työkaluksi muodostui palvelumuotoilu. “Palvelumuotoilu on muotoiluajatteluun perustuva muotoilun osaamisala, joka on erikoistunut palvelujen, asiakas- ja työntekijäkokemusten sekä palveluliiketoiminnan ihmislähtöiseen kehittämiseen.” (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, 34.) Palvelumuotoilussa oleellisinta on ymmärtää asiakkaan ongelma ja tarjota siihen mahdollisimman selvä ja helposti ymmärrettävä ratkaisu. Muotoilijan ei kumminkaan pidä tyytyä pelkästään edelliseen ” Ei riitä että asiakkaan tarpeet täyttää ne tulee ylittää” (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019) 

Stockmann – Paras asiakaspalvelu, johtaa aina myyntiin 

Stockmann-tavaratalojen palveluideologia on tarjota alan parasta asiakaspalvelua, mikä johtaa positiiviseen asiakaskokemukseen ja sitä kautta myyntiin. Keskeisessä roolissa ovat Stockmannin myyjät, joiden kyky kohdata asiakkaat on ratkaisevan tärkeää. Heidän avukseen tarjotaan Timantti-niminen myynti- ja palvelumalli, joka ohjaa heitä menestymään työssään. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, 117.) 

Vuonna 2016 Stockmann päätti päivittää Timantti-mallinsa vastaamaan paremmin muuttunutta toimintaympäristöä ja asiakaskäyttäytymistä, kuten verkkokaupan kasvua ja mobiililaitteiden merkitystä. Uusi Timantti-malli mahdollistaisi myyjille laajemman liikkumavaran ilmaista omaa persoonallisuuttaan ja luovuuttaan myynnin ja asiakaspalvelutilanteiden hallinnassa, samalla ottaen huomioon nykyiset monikanavaiset asiointitavat. Haasteeksi muodostui uuden mallin nopea ja kustannustehokas jalkauttaminen 2000 myyjälle yhdeksässä eri tavaratalossa Suomessa sekä ulkomailla. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, 117.) 

Stockmann hyödynsi palvelumuotoilua ja lähestyi palvelumuotoilutoimisto Hellonia kehittääkseen valmennusmallin, joka kouluttaisi myyntihenkilökunnan uuteen Timanttiin. Stockmannin uuden Timantin kehitystyöhön osallistuivat konsernin palvelujohtaja, henkilöstöjohtaja ja kymmenen myyntivalmentajaa, kun taas Hellonin tiimissä oli kaksi palvelumuotoilijaa, kuvittaja ja asiakkuusjohtaja. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, 118.) 

Valmennusmallia kehitettiin yhteensä 2,5 kuukautta ja se sisälsi kaksi eri vaihetta: 

Tutkimusvaiheessa käytettiin palvelumuotoilun menetelmiä, kuten haastatteluja, havainnointia ja pöytälaatikkotutkimusta. Myös myyjien ja myyntivalmentajien tarpeita ja toiveita valmennusten suhteen selvitettiin. Lisäksi tavaratalossa tehtiin havaintoja asiakaspalvelu- ja myyntitapahtumista. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, 118.) 

Konseptointivaiheessa, kun tarpeet ja resurssit olivat selvillä, kehitettiin erilaisia valmennusmalleja. Pelillistämisen hyödyntäminen sai suuren suosion, ja syntyi ensimmäinen Timanttipeli-prototyyppi. Prototyyppiä testattiin Stockmannin myyntivalmentajille, ja tulosten perusteella kehitettiin valmennusta edelleen. Erityistä huomiota kiinnitettiin valmennuksen herättämiin tuntemuksiin, kuten innostukseen ja hauskuuteen. Iteraatioita tehtiin kolme ennen lopullisen valmennusmallin vahvistamista. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, 119.) 

Tiiviin yhteistyön tuloksena lopulta syntyi innovatiivinen Timanttipeli-valmennus, joka simuloi myyntitilanteita ja pyrkii kasvattamaan myyjien valmiuksia erinomaisen asiakaskokemuksen ja myynnin saavuttamiseksi. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, 120.) 

Timanttipeli-valmennus osoittautui menestyksekkääksi, sillä se mahdollisti koko myyntihenkilöstön kustannustehokkaan ja nopean valmentamisen uuteen malliin. Valmennukset koettiin myönteisinä kokemuksina, ja ne vahvistivat Stockmannin positiivista kuvaa työnantajana. Lisäksi pelillisyys toi perehdytykseen uudenlaista lähestymistapaa ja kiinnostavuutta, mikä edisti oppimista ja asiakaskokemuksen parantumista. Palvelumuotoiluun perustuva lähestymistapa mahdollisti samanaikaisesti positiivisen asiakaskokemuksen ja työntekijäkokemuksen tuottamisen. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, 123.) 

Stockmann on arvioinut uuden myyntikonseptin ja valmennusten tehokkuutta muun muassa käyttäen NPS-mittareita (Net Promoter Score). NPS- ja muiden asiakaskokemuksen seurantatietojen perusteella kaikissa Stockmannin tavarataloissa on havaittu selkeää kasvua. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, 124.) 

Asiakkaan osallistaminen ja kuuntelu

Palvelumuotoilun ydin asia on ymmärtää asiakkaan ongelma ja tarve. Ongelma ja tarpeen pitää perustua oikeisiin asioihin ja sen selvittämiseen tulee panostaa, jotta lopullinen palvelu vastaa asiakkaan oikeaa tarvetta. Jotta tavoitteisiin päästään on hyvin oleellista osallistaa asiakas palvelumuotoilun jokaiseen vaiheeseen. Stockmannin tapauksessa palvelumuotoilijayritys Hellonia otti Stockmannin mukaan palvelunmuotoiluprosessiin, näin saaden parempaa ymmärrystä asiakkaan oikeista tarpeista. Lisäksi Hellonia keräsi runsaasti dataa Stockmannin monen eri työvaiheen ja prosessin vaiheista, mikä auttoi Hellonia saamaan laajan kuvan nykytilanteesta eri organisaation tasoilta. Tietämys nykyisistä ongelmista ja arjen haasteista auttoi uuden koulutusohjelman luonnissa. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019.) 

Usein hyväkin ratkaisu voi jäädä toteuttamatta, jos yrityksen johto ja työntekijät eivät ole sitoutuneet sen toteutukseen. Yksi paras tapa saada loistava lopputulos on osallistaa lopullisen työn tekijä uuden toimintatavan suunnitteluun. (Willink, 2020.) Tässä tapauksessa, koska Stockmannin myyntivalmentaja pääsee olemaan osa uuden koulutuksen suunnittelua, ottaa hän helpommin vastuuta toimintatavan käyttöönotosta ja toteutuksesta saavuttaen paremman lopputuloksen. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019.) 

Palvelumuotoilun prototyyppivaihe

Minkä tahansa onnistuneen tuotteen tai palvelumuotoilunprosessin oleellinen vaihe on prototyyppien valmistus ja niiden testaus. Prototyyppien aloitus kannattaa yleensä aloittaa mahdollisimman aikaisin, olettaen, että ydinongelma on onnistuttu rajaamaan tarpeeksi tehokkaasti juuri tiedonkeruuvaiheen eli tässä tapauksessa haastattelujen, myymälä ja asiakas kohtaamis- tutkimusten jälkeen. Stockmannin tapauksessa koulutuksen prototyyppiä päästiin heti testaamaan myyntivalmentajien ja osaavien henkilöstön jäsenien kanssa, mikä mahdollisti koulutusmallin helpon jatkojalostuksen prototyyppien jälkeen. Prototyyppien tekeminen myös auttaa myyntivalmentajia harjoittelemaan koulutustapahtumia ja saamaan heille laajemman ymmärryksen lopullisesta koulutuksesta. Tämä luo koulutuksesta saumattaman ja helposti toteutettavan kokonaisuuden. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019.)

Timantinkova myyntikoulutus 

Se, että ongelma on ratkaistu ei aina palvelumuotoilussa riitä. Ongelman ratkaisu pitää pystyä tarjoamaan asiakkaalle miellyttävällä ja helposti ymmärrettävällä tavalla. Tähän ratkaisuna Helonia yhdessä Stockmannin kanssa muodosti pelillistetyn koulutuksen, missä yksittäisellä myyjällä ei ole niin sanotusti oikeita tai vääriä vastauksia. Tämä antaa paljon sovellus varaa myyjälle, mikä tekee oppimisvaiheesta helpommin ymmärrettävää. Palautetta saadaan heti koulutus tilanteessa ehdotuksien ja oman oivalluksen kautta. Henkilö sisäistää uuden ohjelman, toimintatavan tai järjestelmän parhaiten, kun hän pääsee itse oivaltamaan sen live- tilanteen aikana. Stockmannin tapauksessa kävi juuri näin ja lopulta myyntikoulutus pystyttiin jalkauttamaan palvelumuotoiluprosessin ansiosta nopealla aikataululla ja hyvillä tuloksilla. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019.) 

Easton – Sitä aitoa Itää 

Vuonna 2012 Kesko päätti rakentaa Helsingin Itäkeskuksen kaupunginosaan täysin uuden kauppakeskuksen vanhan K-Citymarketin tilalle. Alueen kaupallinen tarjonta oli jäänyt ajastaan jälkeen, ja uuden keskuksen rakentaminen oli haastavaa, sillä aivan lähellä sijaitsi Itä-Helsingin tunnettu kaupallinen keskus, Itis. Alueella kuitenkin havaittiin valtavaa kaupallista potentiaalia, kuten erinomaiset kulkuyhteydet metroon ja suuret valtaväylät, alueen kasvava asukasluku ja ostovoiman merkittävä kasvu tulevina vuosina. Näiden tekijöiden yhdistyessä Kesko näki mahdollisuuden osallistua alueen kehittämiseen ja varmistaa oma kaupallinen menestyksensä tulevaisuudessa. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, 127.) 

Easton-hankkeessa Kesko halusi haastaa perinteisen kauppakeskusrakentamisen lähestymistapaa ja keskittyä vahvasti asiakkaiden tarpeisiin sekä hyödyntää digitalisaatiota ja monikanavaisuutta. Taustatutkimuksessa korostettiin paikallisuutta ja käyttäjälähtöisyyttä, ja Eastonin kaupallinen konsepti rakentui näiden teemojen ympärille. Digitaalisen kehityksen mahdollisuuksia kauppakeskuksille tutkittiin, mutta suurta digitaalista puutetta ei havaittu. Digitaalisuutta ei pidetty itseisarvona, vaan sen käyttöä harkittiin identiteetin ja liiketoiminnan tukemiseksi. Konseptointityössä keskityttiin asiakkaiden houkuttelemiseen ja sitouttamiseen palvelumuotoilun menetelmiä hyödyntäen. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, 128.) 

Kahden päivän intensiivisessä konseptikehityksen työpajassa syntyi konkreettisia, kuluttajanäkemykseen perustuvia visualisoituja konsepteja. Prototyypit testattiin ja niitä kehitettiin jatkuvasti loppuasiakkaiden palautteen perusteella. Eastonin avaaminen vuonna 2017 loi monikanavaisen kauppakeskuksen, joka vahvistaa alueen paikallisidentiteettiä. Kehitystyön tuloksena syntyi kaksi digitaalista palvelua. Eastori ja Sitä Itää, jotka tarjoavat alueelle inspiraatiota, yhteisöllisyyttä ja kanta-asiakkuusohjelman hyötyjä. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, 132.) 

Eastonille suunnitellut ruoan ja yhteisöllisyyden palvelukonseptit testattiin, ja osa niistä ei toteutunut pysyvästi. Kokeilujen avulla tunnistettiin potentiaalisimmat konseptit, ja niiden oppeja siirrettiin tuleviin projekteihin. Esimerkkinä Easton Ateriakassi, joka ei saavuttanut suosiota, mutta innoitti K-Citymarketin aloittamaan tuoretiskinsä kotiinkuljetuspalvelun yhteistyössä tilauspalvelu Woltin kanssa. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, 134.) 

Monikanavaista kauppakeskusta konseptoidessa haasteena ja mahdollisuutena oli esimerkkien puute digitaalisista palveluista ja toimintakulttuurista. Eastonin pitkän kehitysprosessin suurimpina haasteina olivat liiketoiminnan tavoitteiden, rahoituksen ja vuokralaisten muutokset. Konseptointityön sisältö jousti näiden muutosten mukana. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, ) 

Lopputuloksena Eastonille luotiin erottuva konsepti, joka toteutuu käytännössä palveluista markkinointiin asti. Eastonin konsepti ja digitaaliset palvelut ovat olleet mallina monikanavaiselle markkinoinnille ja uusille toimintatavoille kauppakeskusmaailmassa. Eastonin menestyksellä on myös laajempaa merkitystä Keskolle ja kaupalliselle toimintaympäristölle. Easton tarjoaa inspiraatiota ja uuden näkökulman kaupallisten konseptien kehittämiseen ja kokonaisuuksien hallintaan. Menestys osoittaa, että kauppakeskuksen toimintaympäristöllä on suuri merkitys asiakkaan valinnoissa. Eastonin menestys kertoo myös, että kilpailuedun saavuttamiseksi kauppa tarvitsee omanlaisensa identiteetin, ja siinä Easton onnistui poikkeuksellisen hyvin. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, 135.) 

Easton tapauksen tarkastelu 

Tutkiessamme Easton-kauppakeskus tapausta, päätimme haastatella aitoja Itä-Helsinkiläisiä, jotka oikeasti käyvät kyseissä kauppakeskuksessa. Kysyimme heiltä, miten kyseisen tapauksen palvelumuotoilu ratkaisu näkyy heille. Kysyimme myös suoraan heiltä, miksi he oikeasti käyvät Eastonissa. Heidän avulla saimme dataa siitä, miksi he käyvät juuri Eastonissa eikä Itis-kauppakeskuksessa, joka sijaitsee melkein yhtä lähellä. 

Kompakti ja asiakasläheinen kauppakeskus, joka tarjoaa luotettavan sekä vaivattoman ostosympäristön ympäri vuorokauden 

Easton on kompakti kauppakeskus, josta löytyy kaikki tarvittava. Sen sijaan Itis on iso kauppakeskus, jossa parin minuutin kävelymatkalla pääsee tarvittavaan kauppaan. Eastonissa ei ole liikaa kauppoja, vaan ainoastaan asiakkaalle tärkeät sekä tarpeelliset palvelut. Sieltä tärkeimpinä kauppoina löytyy muun muassa 24/7 oleva auki K-citymarket, Alko, apteekki sekä Posti. Muita hyödyllisiä kauppoja tai paikkoja, joita löytyy Eastonista ovat muun muassa Intersport, eläintarvikekauppa sekä Fitness 24/7. Eastonista löytyy myös plussana muutamia herkullisia ravintoloita. Kompaktina pysyminen tarkoittaa sitä, että kauppakeskusta on helpompi navigoida ja kestää vähemmän aikaa liikkua paikasta A paikkaan B. (Henkilöhaastattelut, 2024.) 

Auton parkkeeraaminen on helppoa ja kivaa. Eastonin sisällä on jättimäinen kaksi kerroksinen autoparkki ja se on harvoin tupaten täynnä. Myös ulkopuolelta löytyy suuri autoparkki. Kun taas Itiksessä on päiviä, kun parkkipaikkoja on hankalaa löytää, joko kauppakeskuksesta tai sen läheisyydestä. (Henkilöhaastattelut, 2024.) 

Yksi suurimmista Eastonin vahvuuksista on se, että sieltä löytyy 24/7 auki oleva K-citymarket sekä kuntosali. Kauppakeskus Itis sen sijaan suljetaan jo klo 20.00, jolloin kauppoihin ei ole enää pääsyä. Eastonissa voi esimerkiksi mennä viikonloppuna yöllä joko saliin tai kauppavierailulle vaivatta. Tämä mahdollista sen, että ihan kuka vaan voi omalla aikataulullaan treenata tai käydä pienillä kauppaostoksilla. (Henkilöhaastattelut, 2024.) 

Itä-Helsinkiläinen identiteetti vaiko sijainti? 

Mistä sitten se Eastonin suosio on tullut? Onko kyseessä Eastonin luoma Itä-Helsinkiläinen identiteetti vai, onko jokin muu asia taustalla? Yksinkertaisesti kyseessä on puhtaasti sijainti ja sen kätevyys. Itä-Helsinkiläisenä Eastoniin kävelymatka ei ole 15 minuuttia enempää. Bussilla on myös hyvät kulkuyhteydet Eastoniin sekä autolla myös. Eastonin Itä-Helsinkiläinen identiteetti ei ole ainakaan ulospäin näyttäytynyt ihan kauheasti muille. Taustalla siis piilee näkymätön identiteetti, jota tarvittaessa pystytään käyttämään. Loppujen lopuksi Eastonin sijainti on se, joka on todella määritellyt tämän suosion. (Henkilöhaastattelut, 2024.) 

Heittokiven päässä monikanavainen mutta yksinkertainen ja kompakti kauppakeskus 

Yksi tapa, jolla voi kehittää palvelumuotoilua on tarkastelemalla oman palvelun tai tuotteen palvelumuotoilun tyypillisiä kehittämiskohteita: 

1. Palveluprosessien ja kontaktipisteiden kehittäminen 
2. Palvelutuotteiden ja tarjooman kehittäminen 
3. Palveluviestinnän, -myynnin ja markkinoinnin kehittäminen 
4. Yrityksen sisäisen toiminnan kehittäminen 
5. Yrityksen liiketoiminnan kehittäminen 

(Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg 2019, 57.) 

Eastonin tapauksessa kehitettiin palveluviestintää sekä yrityksen liiketoimintaa. Kyseistä tapausta tarkastellessa Easton kehitti palveluviestinnän yrityksen identiteettiä, tarjottua palvelua, asiakkaan arvoja sekä heidän arvostusta esimerkiksi kanta-asiakkuuden avulla ja näiden muokkaamista asiakkaan mieltymyksien mukaan. Easton kehitti liiketoiminnansa luomalla yksinkertiasempaa sekä helppokäyttöisempää palvelua kilpailijoistaan.  

Eastonin tapauksessa pystytään huomaamaan kaksi selvää kehittämiskohdetta, joita lähdettiin ratkomaan. Nämä ovat palveluviestinnän kehittäminen sekä yrityksen liiketoiminnan kehittäminen. Palveluviestinnän kohdalla Eastonissa päätettiin tutkia lähialueen asukkaita ja siitä luotiin Eastonille omanlainen identiteetti, joka vetosi asukkaisiin. Liiketoiminnan kehittäminen kuitenkin näyttää olevan suuremmassa roolissa henkilöhaastetteluiden vastauksia tarkastellessa. Liiketoimintaa kehitettiin luomalla helppokäyttöinen ja yksinkertainen monikanavainen ratkaisu, joka on kaikin puolin helposti käytettävissä. 

“Asiakaslähtöinen organisaatio investoi keskeisimpien asiakkaidensa entistä parempaan ymmärtämiseen ja tarjoamansa kehittämiseen tämän ymmärryksen perusteella.” (Saarijärvi & Puustinen 2020). Kesko päättivät Eastonin kohdalla rakentaa monikanavaisen mutta yksinkertaisen kauppakeskuksen, johon myös liitettiin asiakkaiden asuinalueen identiteetti. Ratkaisu toimi asiakslähtöisen ja tämän kautta paransi asiakaskokemuksen entistä paremmaksi. 

Lähteestä tarkastellessa tapausta voidaan todeta, että Kesko lähti selvittämään, miten kauppakeskukseen voidaan liittää Itä-Helsinkiläinen identiteetti sekä miten voidaan hyödyntää monikanavaista kauppakeskus konseptia. Haastatteluista kuitenkin huomaa, että yksi näistä aspekteista onnistui erinomaisesti ja toinen aspekti on jäänyt taustalle. Se ei kuitenkaan ole suinkaan huono asia. Haastatteluista kävi ilmi, että Easton helpotti Itä-Helsinkiläisten elämää luomalla monikanavaisen kauppakeskuksen, joka on yksinkertainen, kompakti ja vieläpä juuri täydellisessä sijainnissa! 

Pohdintaa 

Tutkittaessa molempia case-esimerkkejä on selvää, että palvelumuotoilun hyödyntäminen on onnistunut tuomaan selvää lisäarvoa sen loppukäyttäjille. Molempien case esimerkkien keskuudessa päätavoite oli asiakaskokemuksen parantaminen ja näin olleen liiketoiminnan kehitys. Stockmannin ja Eastonin case esimerkeissä hyödynnettiin palvelumuotoilun prosesseja tunnistamaan oikeat ongelmat laatimalla runsaasti vahvaa dataa niin asiakkailta kuin työntekijöiltä. Hallittu data ja kokemukset auttoivat löytämään oikean tarpeeseen vastaavan ratkaisun niin Eastonille kuin Stockmannin myyjille.  

Huomasimme myös esseissä palvelumuotoilu prosessin tarpeen ja syyn, minkä takia siinä tehdään asiat tietyssä järjestyksessä. Ongelma saadaan selville, kun ollaan yhteydessä asiakkaisiin. Prototyyppi voidaan luoda vasta kun ongelma on rajattu tarpeeksi selvästi. Prototyyppejä pitää testata mahdollisimman paljon ja aikaisin, jotta palvelu/tuote voidaan muotoilla vastamaan asiakkaan tarpeita. 

Easton onnistui luomaan suositun ja asiakasläheisen kauppakeskus palvelun alueelle, jossa tämän kaltaisia palveluita oli jo runsaasti tarjolla. Helonia taas onnistui luomaan yhdessä asiakkaansa Stockmannin kanssa juuri heille sopivan palvelun, joka oli helppo jalkauttaa käytäntöön hyvillä tuloksin ja lyhyellä aikavälillä. Tästä huomaakin, mihin yhteen asiaan palvelumuotoilu painottuu ennen kaikkea. Asiakaskokemus on kuningas! 

Lähteet:  

Henkilöhaastattelut. 2024. Puhelimitse. 7.3.2024 

Koivisto, M., Säynäjäkangas, J. & Forsberg, S. 2019. Palvelumuotoilun bisneskirja. E-kirja. Helsinki: Alma Talent. Viitattu 10.3.2024. Vaatii käyttöoikeuden. https://bisneskirjasto.almatalent.fi/teos/JAHBFXDTEB#PageNumber-126/kohta:Lukijalle/piste:tni 

 Saarijärvi, H. & Puustinen, P. 2020. Strategiana asiakaskokemus: miksi, mitä, miten?. E-kirja. Jyväskylä: Docendo Oy. Viitattu 10.3.2024. https://www.ellibslibrary.com/reader/9789522919847 

Willink J. 2020. LEADERSHIP 11 questions with Jocko Willink: How to own your leadership role. Vistage 6. lokakuuta, 2020. Viitattu 10.3.2024. https://www.vistage.com/research-center/business-leadership/leadership-role/