Tampere
28 May, Tuesday
24° C

Proakatemian esseepankki

Kolmea johtajaa



Kirjoittanut: Tatu Arminen - tiimistä Revena.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Useita lähteitä
Useita kirjoittajia
Esseen arvioitu lukuaika on 9 minuuttia.

Johdanto  

Kutsuisimme johtamista ryhmän tai ihmisjoukon tavoitteelliseksi ohjaamiseksi kohti jotain suuntaa. Ohjaaminen voi olla, ja onkin vuorovaikutusta ja tekoja. Vuorovaikutuksen ja tekojen taustalla johtaja työstää systeemistä ajatusprosessia, jotta hän pystyy ymmärtämään erilaisia vaikutussuhteita ryhmään liittyen sekä hahmottamaan ryhmän tilan prosessissa. Johtajan on myös osattava kuunnella johdettavia, koska hän ei voi tietää kaikkea. 

Johtamisella huolehditaan, että asiat menevän tietyllä tyylillä ja tavalla alusta loppuun. Se on aikaansaamista. Jos ihminen ei itse saa asioita aikaan, voi silloinkin johtamisessa olla puutteita, nimittäin itsensä johtamisessa.  

Johtamista on tutkittu paljon ja siihen liittyen on löydetty erilaisia johtamistyylejä. Johtajat ovat ihmisiä eivätkä koneita, siksi yhdessä tyylissä aukottomasti pysyminen voi olla mahdotonta. Johtajat tekevät myös virheitä. Erilaiset henkilöt johtavat omilla persoonillaan sekä omilla opituilla johtamisen eväillä, eri tilanteissa tulee esiin eri keinot ja avut johtaa, niin hyvässä kuin pahassa.  

Tässä esseessä avaamme muutaman erilaisen johtamistyylin. Tuomme esiin erityisesti hyviä puolia näistä tyyleistä, millä tavoin johtaja voi synnyttää hyvää johdettavassa ympäristössä. 

 

Innostava ja motivoiva johtaja 

Nykyisin ihmisen työ on paljon muutakin kuin pelkästään liukuhihnalla oleminen. Yhä lisääntyvissä määrin koneet ja laitteet hoitavat puolestamme nämä liukuhihnatyöt, jolloin ihmiselle vapautuu aikaa siihen johon koneet eivät pysty eli kykyyn ajatella ja tehdä päätöksiä. Tätä niin sanottua ajattelutyötä on kuitenkin paljon vaikeampi mitata tehokkuuden näkökulmasta kuin fyysistä työsuoritetta. 

On selvää, että johtajalta odotetaan ja vaaditaan osaamista markkinoinnissa, talousasioissa, markkinatilanteiden muutoksissa, prosessien hallinnassa ja strategissa kysymyksissä. Kuitenkin kyky johtaa ja viestiä yrityksen tahtotilaa sisältää yhä monelle johtajalle ja esimiestehtävässä työskentelevälle suuren määrän käyttämätöntä potentiaalia. Ilmiö esiintyy varsinkin Suomen kaltaisissa asiakeskeisissä kulttuureissa ja teollisissa massatuotannolla kasvunsa saaneissa maissa. Oli kyse sitten alaisista, omistajista, asiakkaista tai yhteistyökumppaneista, johtaja on onnistunut työssään, kun hän on saanut aikaan myönteisiä muutoksia muissa. Tulokset näkyvät esimerkiksi siinä, kuinka hyvin johtaja on onnistunut vaikuttamaan muihin osapuoliin palvelun, tuotteen, muutoksen, toimenpiteen tai strategian välttämättömyydestä. (Kilpinen P, 2017. 16.) 

Uuden ajan johtaminen on sitä, kuinka ihmiset saadaan innostumaan työstään, ylittämään itsensä ja energisoimaan koko organisaatio uudelle tasolle. Tällainen toiminta ei tarvitse lisää prosessikaavioita ja strategiakalvoja vaan älykästä mahdollisuuksien markkinointia, vuorovaikutusta ja inhimillistä läsnäoloa. (Kilpinen P, 2017. 17.) 

Jälkiteolliseen yhteiskuntaan siirtyminen vaatii murroksen tavassamme ajatella työtä. Perinteinen taloustiede ei riitä, eikä se myöskään riittävällä tavalla ota huomioon ihmisten innostuksen ja motivaation ratkaisevaa merkitystä taloudelliselle menestykselle. Uudet työpaikat syntyvät luovuutta ja asiakaspalvelutaitoja vaativille aloille, eikä keino rekrytoida parhaat osaajat ole vain työntekijöiden sisäisen motivaation varassa. Uusiutumiskykyä vaativassa taloudessa se on yrityksen menestymisen elinehto. Työntekijöiden tuntemukset ja asenteet ovat ratkaisevassa asemassa heidän kyvystään ja halukkuudestaan luoda jotakin uutta. Innovaatioiden syntyminen tarvitsee sellaista kulttuuria, joka tukee luovuutta, itseilmaisua, henkilökohtaista kasvua ja tekemiseen uppoutumista. Tämä asia on merkittävä kaikille yrityksille toimialasta riippumatta, koska innostuksen ja taloudellisen menestyksen välinen yhteys ei ole koskaan ollut niin avainasemassa kuin mitä se on nyt. Jos ajattelutyön mittarina on ainoastaan työhön käytetty aika, jota mitataan kiinnittämättä huomiota työn laatuun, on varmaa, ettei työ palkitse tekijäänsä. Sen sijaan, jos työntekijä saa palautetta siitä mitä hän on saanut aikaan, muuttuu työ innostavammaksi. (Kilpinen P, 2017. 30–31.) 

 

“Suostuminen on osallistumista, sitoutuminen on pyyteetöntä antamista”. 

 Jukka Jalonen 2022 

KUVIO 1: Inspiroitunut työntekijä on tehokkaampi ja tuottavampi (Mukaillen Kilpinen P. Inspiroitunut.)  

Paljon puhutaan siitä, kuinka saadaan ihmiset sitoutumaan työhönsä. Modernissa tietotyön maailmassa pelkkä sitoutuminen ei enää riitä. Työelämässä inspiraatio vastaa itsensä toteuttamista: se on työntekijän ylin tarve silloin, kun sitoutumiseen liittyvät tarpeet on täytetty. Yllä näkyvä kuvio havainnollistaa kolmiportaisen sitoutumisen ja tuottavuuden suhdetta. Mallin perustana ovat tyytyväiset työntekijät, astetta tuottavampina sitoutuneet työntekijät ja tuottavuusportailla kaikkein tuottavimmat inspiroituneet työntekijät. 

Ensimmäisellä tasolla ovat tyytyväiset työntekijät, jotka 

  • työskentelevät turvallisessa ympäristössä 
  • voivat tehdä työnsä tehokkaasti ilman turhaa byrokratiaa 
  • saavat käyttöönsä työvälineet, koulutuksen ja resurssit, joilla he voivat tehdä työnsä hyvin 
  • saavat työstään reilun korvauksen ja arvostusta 

 

Toisella tasolla ovat sitoutuneet työntekijät, jotka 

  • ovat osa poikkeuksellista tiimiä 
  • saavat toteuttaa työtään itsenäisesti 
  • kasvavat ja oppivat työssään joka päivä 
  • tekevät työtä, jolla on vaikutusta ja merkitystä 

 

Kolmannella ja kaikkein korkeimmalla tasolla ovat inspiroituneet työntekijät, jotka 

  • saavat yrityksen missiosta inspiraation ja tarkoituksen työhönsä 
  • saavat inspiraatiota yrityksen johtajilta 

(Kilpinen P, 2017. 31–21.)  

 

Valmentava johtamistyyli 

Valmentava johtaja osaa urheiluvalmentajan tavoin tunnistaa työskentely-ympäristön vaatimustason. Tämä johtamistyyli on yksilökeskeinen, hyvällä tavalla, jos osaa olla sosiaalisesti kyvykäs johtaja. Valmentava johtaja tarkkailee ja tunnistaa jokaisen yksilön lähtötason ja huomaa tämän vahvuuksia ja heikkouksia työ-ympäristössä. Johtajan tärkein tavoite on tällöin auttaa valmennettavia löytämään, käyttämään ja kehittämään omia varojaan ja voimavarojaan. (MMA Blogi 2019) ”Valmennettava osallistuu kaikkiin vaiheisiin: suunnitteluun, toteutukseen ja arviointiin.” (MMA Blogi 2019) Tämä prosessi on jatkuvaa uuden oppimista ja muutosta. 

Valmennettavan johtajan tulee olla hyvä kommunikoimaan. Tärkeää on jo alkuunsa se, että valmennettava ymmärtää, mitä häneltä vaaditaan. Työn sisällön ja tavoitteiden tulee olla johtajalle ja johdettavalla selvillä. (MMA Blogi 2019) Nämä ovat asioita mihin peilataan, kun valmentava johtaja pyrkii ohjaamaan johdettavia kohti yhteisiä ja yksilöllisiä päämääriä. 

Kommunikaation tärkeys tulee esille myös palautteen annon kautta. Palautteen avulla voi kehittyä ja palautteesta voi myös saada energiaa ja poltetta tehdä lisää ja paremmin. Tällöin on otollista, että palaute on yksilöityä ja valmentavaa pelisilmää on käytetty oikein. Aina ei ole oikea hetki antaa palautetta ja erilaiset palautteenannon tyylit sopivat eri henkilöille. ”Sopivina annoksina, oikeina ajankohtina ja rakentavasti kommunikoituna tehdyt kehitysehdotukset ja -keskustelut johtavat parhaaseen lopputulokseen.” (MMA Blogi 2019)  

Minä (Tatu) en itse ole mikään “kylmänviilein” palautteen vastaanottaja. Suora palaute synnyttää minussa helposti nopean tunteen, suuntaan tai toiseen. Vaikka osaankin mielestäni hillitä tunteitani, niin tunne saattaa silti jäädä päällimmäiseksi mieleeni ja viedä fokusta muusta sen hetkisestä toiminnasta. Olen pohtinut, että mielenmallieni sekä ankaran puoleisen itsetuntoni lisäksi kyse on muun muassa siitä, kuinka kyseisen palautteen saan. Suorassa palautteessa, otan palautteen jollain tavalla turhan nopeasti itselleni ja itseeni. En ehdi pohtia sitä sen enempää. Olen huomannut, kuinka kysymisen kautta ohjaileva palautteenanto on toiminut oivallisesti kohdallani. Ehdin jotenkin asennoitua siihen, että toimintani saa nyt palautetta. Monesti on riittänyt ihan kysymys: “Voinko antaa palautetta”. Välillä taas minua on ohjailtu johdattelevilla kysymyksillä oivaltamaan itse aukkoja tekemisessäni. Otan paljon järkevämmin palautteen vastaan tällöin. Asennoidun kehittymään. Tiimivalmentajamme Elina opiskelee ratkaisukeskeistä valmennusta tiimivalmentajan työn ohella. Elina käytti minua koekaniinina ratkaisukeskeisen valmentamisen valmennussessiossa. Sain itse valita aiheen, missa halusin koutsausta. Kyseinen valmennussessio perustui ratkaisujen löytämiseen; valmentajan kysymysten ja minun reaali-aikaisen itserefkeltion avulla. Mielestäni toimiva juttu. Valmentaja siis pelkästään kysyi, ja siihen se sessio perustui. 

Johtajan on myös itse pystyttävä kehittymään jatkuvasti, sillä ihmiset ja ympäristö muuttuvat jatkuvasti. Aistit ovat oltava herkillä valmentavalla johtajalla. ”Valmentavassa johtamisajattelussa ymmärretään, että työntekijöillä on paras tuntemus esimerkiksi valmistusprosesseista tai asiakasrajapinnoista, ja henkilöstä otetaan mukaan vaikuttamaan ja uudistamaan toimintaa.” (Koski 2020) 

  

Valmentavan tyylin edellytyksiä 

Valmentavan johtaminen vaatii organisaatiolta myönteistä suhtautumista luovuuteen ja oppimiseen. (Koski 2020) Näin valmentaminen saa tilaa toimia yksilöllisesti. ”Luottamuksellisiin suhteisiin perustuva vuorovaikutus lisää innostusta kehittymiseen ja oppimiseen. On tärkeää voida luottaa, että tarvittaessa tuki on lähellä.” (Koski 2020) Luottamuksella voikin varmasti lisätä työpaikan dynaamisuutta ja rohkeutta. Kun ihmiset uskaltavat kertoa työtään haittaavista tekijöistä rehellisesti, niihin voidaan reagoida oikealla tavalla. Johtajalle jää vähemmän arvailun varaan. Uskon, että luovuus lisääntyy, kun ihmiset luottavat työympäristöönsä esimerkiksi esimieheensä. Tällöin ihmiset uskaltavat tuoda omaa persoonaansa sekä ideoitaan rohkeammin esille työssä. Kun tarpeeksi pitkälle eskaloi, niin ihmisten lopettaessa luovuuden ja persoonallisen ajattelun työssään, robotit vievät nämä työt. 

Aloin pohtimaan, että kuinka yhteisöllistä ja kollektiivista on valmentava johtaminen? Vai onko se ihmiseltä toiselle valmennussuhde? Sari Kosken vuoden 2020 opinnäytetyöstä Laurealla ymmärrän vahvasti, että vahva yhteisöllisyys luo parhaat edellytykset valmennettavan johtamisen kulttuurille. Valmentava ote ei ole vain johtajien juttu, vaan koko työ-yhteisön yhteinen henki. Työntekijät valmentavat toinen toisiaan ja innostusta kehittymiseen pyritään löytämään organisaation sisältä valmennuskäyttäytymisestä. ”Erilaiset kehitysryhmät, työnkierto, parityöskentely ja sparrausparit ovat osa oppimismyönteistä kulttuuria. ” (Koski 2020) 

 

Empaattinen johtaja 

Kuvittele itsesi johtajaksi lääkeyhtiöön, missä on juuri kehitetty lääke, joka on miljoonien ihmisten pelastus kulkutautia vastaan. Lääkkeen ainoana kääntöpuolena on, että 0.1 prosenttia potilaista menehtyy sivuvaikutuksiin. Näet kuitenkin lääkkeen hyödyt suurempina kuin haitat ja päätät hyväksyä sen käytön. Tilanteen ylle laskeutuukin aivan erilainen viitekehys, kun selviää, että oma lapsesi on sairastunut. Sinun täytyy nyt puntaroida tilannetta läheisen menetyksen kannalta ja promillen todennäköisyys, että lapsesi menehtyisi, muuttuu mielessäsi todellista suuremmaksi.  

Juuri luetun ongelman pystyt käsittelemään, esimerkiksi kognitioempatian turvin. Ajattelet sairastuneiden tilannetta etäältä ja puntaroit lääkkeen hyödyt merkittävimmiksi kuin haitat. Numeroiden ja tilastoiden merkitys korostuu ihmisiä enemmän. Läheisen astuminen kuvioon laittoi sinut luultavimmin miettimään ratkaisua affektioempatian keinoin. Se sai sinut samaistumaan lapsesi tunteisiin, mikä todennäköisesti saa sinut tekemään varsin erilaisia päätöksiä. 

Nykyään painotetaan isosti empatiakykyä ja tunnejohtamisen tärkeyttä, mutta ei empatia pelkälleen ole ratkaisu ongelmiimme. On tilanteita, joissa empatia voi pahimmillaan vääristää päätöksentekokykyämme ja saa meidät toimimaan hyvin epäloogisesti. Ymmärtääksemme muita ihmisiä, on ensin ymmärrettävä itseään, omaa ajattelua ja tunteita. (Rajala, Floreno & Matero, 2020. 107-108) 

  

Empatia 

Filosofi Elisa Aaltola ja ekologi Sami Keto esittävät kirjassaan Empatia – myötäelämisen tiede (2018) viisi empatian muotoa. Tässä esittelen ne lyhyesti. 

Affektiivinen 

Affektiivinen empatia auttaa meitä havaitsemaan tunnetilan toisessa henkilössä ja muodostamaan sitä koskevan idean, minkä jälkeen tunnetila siirtyy meihin. Niin sanotusti affektiivinen empatia on kokemusten ja tunteiden jakamista. (Aaltola E, Keto S, 2018. 19-20 %) 

kognitiivinen 

Kognitiivinen empatia toimii siten, että havaitsemme tai päättelemme toisten tunnetiloja, muodostaen niistä ideoita. Se on melkein kuin mielenluentaa, jossa emme ota osaa toisen tunteisiin. Esimerkiksi lääkärin työssä kognitiivisesta empatiasta on hyötyä potilaan kiputilojen havaitsemisessa, ilman että itse alkaa tuntemaan kipua. (Aaltola E, Keto S, 2018. 14 %) 

Ruumiillinen eli somaattinen 

Ruumiillinen empatia ei pyri vain mielikuvituksen käyttöön, havaitsemiseen ja järkeilyyn, vaan nimensä mukaisesti keskittyy kehollisuuteen. Ruumiillinen empatia ei tarkoita tunteen jakamista vaan sen tunnistamista omien kehollisten kokemusten kautta. Keho havainnollistaa meidän tunnetilojamme ja toisen kehonkielen lukeminen oman kehon kautta on varmin tapa ymmärtää toista. (Aaltola E, Keto S, 2018. 23-24 %) 

reflektiivinen 

Reflektiivinen empatia on kaksivaiheinen prosessi, joka pyrkii hyödyntämään kaikkia edellä mainittuja empatian muotoja. Ensin tunnistamme toisten tuntemuksia. Toisessa vaiheessa arvioimme omien ennakkokäsitystemme ja olettamuksiemme vaikutusta, siihen mitä empatian muotoa hyödynsimme. Reflektiivinen empatia pyrkii yhdistämään tunteet ja rationaalisen erittelyn. (Aaltola E, Keto S, 2018. 30-31 %) 

projektiivinen 

Yleisimpiä tapojamme lähestyä empatiaa on pohtia, miltä meistä itsestämme tuntuisi toisen asemassa. Lausahdukseen toisten saappaisiin astumiseen viitataan projektiivisella empatialla. Projisoimme eli heijastamme itsemme toisen asemaan. ”Minuus” matkustaa toiseen yksilöön ja omaksuu tämän näkökulman. (Aaltola E, Keto S, 2018. 8 %) 

Empatian ja sympatian ero 

Arkipuheessa usein empatia ja sympatia vierailevat toistensa reviireillä, vaikka ne ovat eri asiat. Empatia on toisen henkilön tunteiden ymmärtämistä. Sympatia taas on toisen henkilön ymmärtämistä, tunnetilasta välittämättä. Havainnollistaen esimerkillä, että kuvitellaan tilanne, jossa kaverisi on menettänyt läheisen henkilön ja itkee surusta. Empaattinen henkilö kohtaa hänet ja ymmärtää itkun syyn, eli menetyksen ja siten itsekin tuntee surua ja voi jopa itkeä. Taas sympaattinen henkilö itkee yhdessä itkevän henkilön kanssa pelkästään siitä syystä, että hän itkee. (Rajala, 115) 

  

  

Miten empaattinen johtaminen toimii 

Microsoft toteutti elokuussa 2020 Boston Consulting Groupin ja KRC Researcin kanssa kyselyn, jossa selvitettiin noin 9000 eurooppalaisen johtajan ja työntekijän kokemuksia etätyöskentelyyn siirtymisen vaikutuksesta tiimien työskentelyyn sekä heidän odotuksiaan tulevaisuuden työskentelytapojen suhteen. Vastaajat edustivat yrityksiä, joissa on yli 250 työntekijää. Suomesta haastateltiin noin 100 johtajaa ja 500 työntekijää.  

Äkillinen siirtyminen organisaatioissa etätöihin pandemian puhjetessa toi mukanaan laajasti ongelmia. Osa ihmisistä on sopeutunut kohtuullisesti työskentelyyn toimiston ulkopuolella, vaikka samalla olisi huolehdittu lasten etäopetuksista, perheestä tai jopa koettu eristyneisyyttä ja yksinäisyyttä, muun lisääntyneen kuormituksen ohella. 

Microsoft julkaisi 2021 artikkelin, jossa esitetään empatian ja empaattisen johtajuuden tehokkuutta. Erityisesti muuttuvassa ympäristössä, kuten siirtymisessä etätyöskentelyyn. Etenkin johtajien antama tuki työn ja vapaa-ajan tasapainon ylläpitämiseen ja toteutumiseen edistää sekä innovatiivista ajattelua kuin työntekijöiden sitoutumista ja tyytyväisyyttä.  

Tutkimuksen mukaan kolme neljästä (75 %) suomalaisista johtajista, jotka soveltavat empatiaa, kertovat työntekijöiden osallistuvan aktiivisesti yhteisiin toimiin ja tuovat osaamistaan esille. Johdettavista, joiden esihenkilö ei tue työn ja vapaa-ajan tasapainon suojelua aktiivisina on alla puolet (46 %). Uusia ongelmanratkaisuehdotuksia antaa 56 % empaattisen johtajan alaisista, kuin taas alaiset, jotka kokevat johtajansa vähemmän empaattiseksi osallistuvat ongelmienratkaisuun 41 %:sesti.  Sama tutkimus osoittaa, että empaattisten johtajien työntekijät ovat enemmän innovatiivisempia ja tyytyväisempiä työhönsä kuin ne työntekijät, jotka kokevat vähemmän empatiaa esihenkilöiltä. Vertailusuhde on 56 % vs. 28 %. Työntekijöiden innovatiivisuudella ja vahvalla sitoutumisella tarjotaan avaimet yritysten pitkäaikaiseen menestykseen etenkin hybridityömaailmassa. 

Pienillä muutoksilla luodaan suuri vaikutus empaattisen kulttuurin luomisessa. Keskiössä on jatkuva yhteydenpito. Empaattisten esihenkilöiden työntekijöistä suurin osa (59 %) kertoo saavansa yhteydenottoja säännöllisesti ja proaktiivisesti. Spontaanit yhteydenotot, missä kuulumiset vaihdetaan, tiedon jakamisen lomassa, sekä puhutaan työmäärästä auttavat työntekijöitä tuntemaan, että he eivät jää yksin epävarmassakaan tilanteessa. Kiitosta empaattiset johtajat saavat 64 %:lta työntekijöiltään siitä, että he käyttävät aikaa hyvän työn tunnistamiseen, jolloin työntekijät huomioidaan ja he saavat ansaittuaan arvostusta. 

Nopeasti tapahtuneen siirtymän etätyöskentelyyn johdosta 63 % johtajista kokee, ettei heillä ole osaamista virtuaalitiimien johtamiseen. Myös Suomessa keskitasonjohtajista 58 % sanoo, etteivät he saa tarvittavaa määrää tukea ylemmältä johdolta.  

(Microsoft News Center, 2021) 

  

Pohdintaa:  

Microsoftin artikkelista mieleen jäi eniten se, että selkeästi ihmisläheiset, tunneälyiset johtajat ovat tuoneet parhaimpia tuloksia osa-alueilla, joissa on mitattu sitoutuneisuutta ja innovatiivisuutta työntekijöillä. Sillä, että johtajat huomioivat alaisensa ja heidän tunteensa, vaikkeivat he eivät fyysisesti enää työpaikalla kohtaa on äärimmäisen arvokasta ja pitkällä näkymällä kestävää, kun ehkäisee yksinjäämistä ja kuormittumisen tunnetta.  

Empatian malleista kognitiivinen empatia on toimivin yleistäen työelämässä. Eli havaitsemme ja ymmärrämme kollegamme tunnetilan ja näin osaamme toimia yhteisen edun edellyttävällä tavalla. Esihenkilöstä, joka vahvasti toimii affektiivisen empatian mukaan ei oikein ole käyttöä työelämässä, koska he aistittuaan toisen tunnetilan ottavat sen omakseen, eli uupuneen työntekijän esimieheltä loppuu kiinnostus myös. Toki kaikkien empatian mallien hyödyntäminen on normaalia ja niin ihmiset parhaiten toimivat. 

Revenassa tämän kevään 2022 Miisa on johtanut meitä empaattisella otteella. Toimintamme ei ole etäilyä, mutta empaattisella johtamisella on edesautettu tiimintoimintaa ja yksilöiden jaksamista, koska kukaan ei ole jäänyt yksin tai huomiotta. Empaattinen johtaminen tuntuu toimivan Revenassa, koska jokaisella meistä on oman näköiset tilanteet projektien ynnä muiden oppimisten suhteen, joten tehokkuuden mittaaminen jollain yhteisellä mittarilla olisi mahdotonta ja toiminnan ylläpitäminen ilman tiimiläisiin empaattisesti suhtautumista olisi hyvin epätehokasta.  

Itsekin koen olevani ihmiskeskeinen johtaja, mutta empatiassa on paljon parannettavaa. Uskon, että pystyn hyvin kommunikoimaan ihmisten kanssa ja saan heidän tilanteensa ja tunteensa omaan tietoisuuteni, mutta taito johtaa juuri oikealla empaattisella tavalla yksilöitä on haastavaa. Turhan helposti johdan tavalla, minkä reflektoin siitä, miten itse haluaisin tulla johdettavaksi. 

  

Lähteet: 

Rajala I. Floreno D. Matero P. Voittamaton – 11 avainkykyä menestykseen ja mielenrauhaan, 2020. Alma Talent. 

Aaltola E. Keto S. Empatia – Myötäelämisen Tiede, 2018. Into. 

Empaattinen johtaminen on menestyksen avain hybridityössä.2021. Microsoft News Center 2.2.2021. Viitattu 3.5.2022. https://news.microsoft.com/fi-fi/2021/02/02/empaattinen-johtaminen-on-menestyksen-avain-hybridityossa/ 

Kilpinen P. Inspiroitunut, miten johtaa ja menestyä muuttuvassa työelämässä. 2017. Docendo Oy: Jyväskylä.  

MMA Blogi. 2019. Autoritäärinen johtaja vai personal trainer?. Verkkosivu. Viitattu: 4.5.2022. https://mma.fi/ajankohtaista/blogi/autoritaarinen-johtaja-vai-personal-trainer/ 

Koski, S. 2020. Valmentavan johtamisen kehittäminen. Theseus. Viitattu: 4.5.2022 https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/335127/Opinn%c3%a4ytety%c3%b6%20Sari%20Koski.pdf?sequence=2&isAllowed=y 

Kommentoi