Kirjoittajat: Niko Jokihaara ja Eemeli Väänänen

Johdanto 

Aloimme lähestymään palvelumuotoilua pohtimalla, mitä tiedämme jo aiheesta. Meidän oli aluksi vaikea hahmottaa mistä on kyse, mutta hetken pohdittuamme ymmärsimme tietävämme useita eri asioita ja tilanteita, joissa palvelumuotoilua on käytetty ja kuinka se vaikuttaa moneen asiaan. Kuitenkin syvennyttyämme asiaan laajemmin ja luettuamme Mikko Koiviston, Johanna Säynäjäkankaan ja Sofia Forsbergin kirjan Palvelumuotoilun bisneskirja (2021) sekä Niklas Modigin ja Pär Åhlströmin kirjan Tätä on lean (2013), tajusimme aiheen olevan hyvin laaja ja moniulotteinen.  

Tässä esseessä pyrimme syventymään palvelumuotoiluun omien kokemuksiemme kautta ja luomalla lukijalle kokonaiskuvaa käytännön esimerkkien avulla tiedolla, jota olemme sisäistäneet sekä pohdimme, kuinka voisimme hyödyntää palvelumuotoilua tulevaisuuden liiketoiminnoissamme.  

Jos juuri sinä koet oppivasi parhaiten käytännön esimerkkien kautta, niin valitsit oikean esseen oppiaksesi palvelumuotoilusta. 

Palvelumuotoilu pähkinänkuoressa 

Palvelumuotoilu on selitettävissä hyvin yksinkertaisesti ja se on nimensä mukaisesti palvelun tai tuotteen muotoilua asiakkaalle. Mihin sitten tällä niin kutsutulla muotoilulla pyritään? Palvelumuotoilun keihäänkärkenä voidaan pitää asiakkaan osallistamista ja tarpeiden ymmärtämistä läpi prosessikehityksen. 

On paljon helpompaa luoda asiakkaalle osuva palvelu, kun jo prosessin luomisvaiheessa on asetuttu asiakkaan asemaan ja käyty vuorovaikutusta asiakkaan kanssa heidän tarpeistaan koskien yrityksen tarjoamaa palvelua. Tällöin voidaan varmistaa mitä asiakas todella tarvitsee ja kuinka se voidaan tuoda asiakkaalle mahdollisimman helposti saatavaksi, eikä asiakas pääse kokemaan oloaan vain numeroina yrityksen liiketoiminnassa, vaan häntä lähestytään ihmisläheisesti kiinnostuneena juuri hänestä ja hänen tarpeistaan. (Koivisto, S., F., 2021, 21–23.) 

 Tämä on hyvin tärkeää yrityksen taloudellisen kannattavuuden ja kasvun kannalta sekä se ehkäisee tilanteilta, joissa palvelua tarjottaisiin pelkästään omien oletuksien pohjalta.  

Palvelumuotoilu ei ole myöskään kovin yksinkertaisesti toteutettu, vaikka se siltä kuulostaisi ja on helposti selitettävissä. Kirjassa (Koivisto, S., F., 2021) käydään läpi kolmen yrityksen lähtökuopat palvelumuotoilun saralla ja näissä jokaisessa jouduttiin nojautumaan aluksi ulkoistettuun palvelumuotoiluun ja rekrytoimalla siihen soveltuvaa osaamista ja kokemusta, sillä sitä ei löytynyt yrityksien sisältä valmiiksi. (Koivisto, S., F., 2021, s.180–197.) 

Kuinka palvelumuotoilu näkyy yrityksissä? 

Palvelumuotoilun bisneskirjassa (Koivisto, S., F., 2021) käydään läpi kolmen suuren suomessa toimivan ja menestyneen yrityksen/konsernin askeleita palvelumuotoilun saralla. On hyvin vaikea kuvitella, että näinkin tärkeä osa nykypäivän liiketoimintaa on otettu huomioon verrattain hiljan, yrityksien historiaan ja kokoon peilattuna. Kirjassa tarkasteltavat yritykset ovat kaikille varmasti entuudestaan tuttuja, K-ryhmä, Telia ja Martela. Suomen mittakaavassa näinkin valtavien toimijoiden palvelumuotoilun matkat alkoivat karkeasti n. 10 vuotta sitten, joka juonsi juurensa samoista syistä. Yrityksissä herättiin todellisuuteen, kuinka pelkkä data-analytiikka ja vanhat toimintamallit eivät enää tepsineet.  Mielestämme tästä voi tehdä selkeitä päätelmiä siitä, että palvelumuotoilun aikakausi on lyönyt läpi ainakin Suomessa n. 10–15 vuotta sitten. Tämän tueksi kirjassa on eri liiketoiminnallisia aikakausia kuvaava havainnekuva, jonka mukaan ”asiakkaan aikakausi”, jossa pääroolia näyttelee palvelumuotoilu, alkoi vuoden 2010 tienoilla ja on edelleen aktiivisena. (Koivisto, S., F., 2021, s.180–197, s.21.) 

Miten itse näemme asiat 

Aloimme pohtimaan oman tietämyksemme pohjalta, mitä muutoksia olemme itse huomanneet näiden toimijoiden liiketoiminnassa kuluttajan näkökulmasta. Emme ole itse kovin tietoisia Martelasta, mutta K-ryhmä ja Telia ovat hyvinkin tuttuja, onhan toisella meistä Telian liittymä puhelimessa ja jääkiekon seuraaminen Telian tarjoamasta palvelusta osa viikoittaisia aktiviteetteja. Emme olisi osanneet ilman kirjassa esille tuotua mainintaa yhdistää, että aluevaltaus liigapelien suoratoistoon oli Telialle yksi ensimmäisistä suurista ja menestyksekkäistä palvelumuotoilun projekteista. (Koivisto, S., F., 2021, s. 189.) 

Omien havaintojemme pohjalta Telia on saanut valtavasti uusia asiakkaita liigan avulla ja se on luonut heille paljon mahdollisuuksia luoda useita kampanjoita ja palveluluita, joissa tarjotaan yhteispaketteja heidän entisille tai uusille asiakkailleen. Tämän kautta he ovat voineet kasvattaa jo olemassa olevan asiakaskuntansa sisällä myytyjen palveluiden määrää, sekä hankkia mahdollisesti epäsuorasti toisen palvelun kautta henkilön kiinnostumaan myös lopuista tarjolla olevista palveluista. Asiakkaat voivat nyt saada yhdeltä toimijalta paljon enemmän ja tarjousten sekä yhteispakettien muodossa esim. Liigaotteluiden näkemisen lisäksi päätös vaihtaa myös operaattori Telian alaiseksi voi tuntua luonnolliselta vaihtoehdolta. 

Olemme aina olleet tietoisia siitä, että S-ryhmän kaupoissa asioidessa on helppoa suunnistaa aina oikealle osastolle, sillä onhan kaikkien saman kokoluokan S-kauppojen tuotesijainnit aina olleet suurin piirtein samoilla suunnilla. Menet uuteen kaupunkiin Prismaan hakemaan Coca Colaa, osaat lähteä oikeaan suuntaan, vaikket ole ikinä aikaisemmin asioinut kyseisessä kaupassa. Tämä on tuntunut asiakkaana aina tutulta ja turvalliselta. Kaikki meistä varmasti muistaa vielä ajat, jolloin menit K-ryhmän kauppoihin ja kauppiaat olivat jokainen tehneet kaupoistaan täysin personoidut ja niissä suunnistaminen tuntui, kuin yläasteen liikuntatunnilla kartta kädessä metsässä seikkailulta, että mistähän löytäisin tällä kertaa etsimäni. K-ryhmän ruokakaupat ovat edelleen kauppiaiden itse personoituja, jotka tekevät omalla tavallaan mielenkiintoisempaa ja houkuttelevampaa asioidessa niissä, mutta ne ovat lähivuosina muuttaneet pohjajärjestelyjä yhtenäisemmiksi keskenään. Ei ole enää yhtä haastavaa lähteä etsimään sitä, mitä on tullut hakemaan. Tämä luo myös asiakaskokemuksesta paljon mukavamman sekä myönteisemmän ajatellessa ensi kerralla, asioiko S-ryhmän vaiko K-ryhmän ruokakaupoissa. Emme osaa sanoa siitä, onko tämä muutos nostanut asiakasvirtoja entiseen verrattuna, mutta tämän huomion olemme itse tehneet pelkästään asioidessamme K-ryhmän kaupoissa.  

Olemme samaa mieltä myös siitä, kuinka lähivuosien aikana K-ryhmän ruokakaupat ovat jonkin näköisen brändimuutoksen keskellä. Uudet K-kaupat ovat värimaailmaltaan ja designiltaan paljon modernimpia, sekä useat vanhat kaupat ovat remonttien yhteydessä tehneet perusilmeestään uusia avattuja K-kauppoja mukailevia. Useat saattavat myös mieltää K-kaupoissa asioivat henkilöt Lidl tai S-kaupoissa asioivia keskimääräistä varakkaammaksi tai muuten laatua arvostavammaksi asiakasryhmäksi. Tätä stereotypiaa varmasti vahvistaa visuaalisen ilmeen muuttaminen modernimmaksi ja mm. Pirkka tuotemerkistä ns. ”luksus” version luominen, ”Pirkka parhaat”.  

Kaikki palvelumuotoilu ei näy ulospäin 

Palvelumuotoilun bisneskirjassa (Koivisto S., F., 2021) näitä esimerkkiyrityksien palvelumuotoilun vaiheita läpi käydessä tulee ilmi kuitenkin se, ettei kaikki palvelumuotoilu ole kohdistettu suoraan asiakkaisiin ja heidän näkyvilleen. Vahvana esimerkkinä nousee ilmoille, kuinka koko organisaatiorakenteen uudelleenjärjestely ja johdon sijoittaminen toimistoissa voi edesauttaa asioiden eri tavalla hoitamiseen, uusien toimintamallien löytämiseen sekä halutun lopputuloksen saavuttamiseen. (Koivisto S., F., 2021, s.180–197.) 

Palvelumuotoilu Pullaprojektissamme 

Lähdimme toteuttamaan meidän ensimmäistä projektiamme koko osuuskuntamme voimin helmikuun alussa. Tavoitteena projektissa oli kerryttää pääomaa, tuoda positiivinen kuva meidän yrityksestämme markkinoille ja saada tulevaisuudessa yhteistöitä eri yritysten kanssa.  

Teimme siis yrityksille laskiaispullia ja kuljetimme ne heille suoraan toivottuna toimitusajankohtana. Suurimmat myyntivalttimme olivat nuori ja nuorekas yritys, olemme yrittäjyyttä opiskelevia, tulevaisuuden yrittäjiä ja toimitamme pullat ns. avaimet käteen tyylillä suoraan toimistolle. Kokonaisuudessaan projektimme oli hyvin onnistunut ja saimme myytyä pullia reilusti yli tavoitteemme. Kuitenkin projekti oli meidän ensimmäinen, joten kehitettävääkin löytyi, eihän meistä tuskin monikaan tuntenut projektin aikana käsitettä palvelumuotoilu. 

Mikä onnistui palvelumuotoilun kannalta 

Valmistimme ja kuljetimme Laskiaispullia yli 100 eri yritykseen ja reklamaatioita tuli vain muutama. Reklamaatiotkin hoidimme aina hyvin asiakaslähtöisesti. Toimme asiakkaalle eri vaihtoehtoja esiin, vaikka se olisi hankaloittanut meidän työtämme huomattavasti. Pyrimme luomaan asiakkaalle positiivisen mielikuvan yrityksestämme, vaikka olimme epäonnistuneet tilauksen kanssa.  

Lähdimme aluksi tekemään pullia omassa kotikeittiössä. Huomasimme kuitenkin, että näin emme saisi tuotettua tasalaatua jokaiselle asiakkaalle. Tämän prototypoimisen avulla tajusimme, että järkevintä olisi tilata pullat ammattileipomolta ja sitten täyttäisimme ne ammattikeittiössä itse. Näin saimme varmistettua, että tuote oli haluamamme makuinen ja tasalaatuinen. Tämän ansiosta saimme hyvin paljon positiivista palautetta asiakkailtamme, koskien pullien makua, kokoa ja tasaista laatua. 

Halusimme tehdä pullien tilauksen mahdollisimman helpoksi asiakkaille. Pyrimme tarjoamaan asiakkaillemme eri maksutapoja, kuten verkkolasku, korttimaksu tai sähköpostilasku. Tarjosimme myös asiakkaille eri toimituspäiviä ja toimitusaikoja. Tavoitteenamme oli olla niin asiakaslähtöinen, kuin mahdollista. Myyntipuheluiden aikana oli tarkoitus saada kaikki tarvittavat tiedot, jotta meidän ei tarvitsisi häiritä asiakasta enää ostopäätöksen jälkeen. Prosessi asiakkaamme näkökulmasta oli seuraavanlainen: Myyntipuhelu, tilausvahvistuksen hyväksyminen ja tilattu toimitus haluttuna ajankohtana haluttuun paikkaan. 

Mitä kehitettävää pullaprojektista heräsi palvelumuotoilun kannalta? 

Kirjassa Tätä on Lean (2013) Niklas Modig ja Pär Åhlström, painottavat kahta asiaa, resurssitehokkuutta ja virtaustehokkuutta. Resurssitehokkuudella tarkoitetaan sitä, kuinka voimme maksimoida meidän yrityksemme resursseja. Virtaustehokkuudella taas tarkoitetaan sitä, kuinka tehokkaasti saamme liikutettua tuotteen tai palvelun läpi prosessien tai työvaiheiden. (Modig, Ä., 2013.) 

Olimme määrittäneet jokaiselle omat työroolit, jotta pystyisimme mahdollisimman hyvin jakamaan vastuuta ja täten pitämään tehokkuuden korkealla. Jokainen pyrki myös joustamaan tilanteen niin vaatiessa, että saatiin ohjattua resurssit sitä kyseisellä hetkellä vaativaan osaan prosessia. Onnistuimme siis resurssitehokkuudessa mielestämme erittäin hyvin, eikä projektimme jäänyt missään vaiheessa työvoimaltaan vajaaksi. Tästä voimme varmasti kiittää jokaisen henkilökohtaista omistautumista sekä omatoimisuutta vastuun kantamisessa, kuin myös sen delegoimisessa.  

Virtaustehokkuudeltaan projektimme jäi kuitenkin monilta osin vajavaiseksi ja kehitettävää löydettiin useista vaiheista prosessiamme. Näitä olivat esimerkiksi kommunikaatioalustojen selkeys, mistä löytää minkäkin tiedon ja kuka niistä on vastuussa sekä milloin viimeksi ne on päivitetty. Tämän lisäksi tilausten pakkaamisessa sattui välillä virheitä, ja tilauksia toimittavien kuljettajien saamat ohjeet sekä aikataulut saattoivat joskus olla epäselkeitä. Nämä eivät todellakaan olleet yksistään kenenkään omia virheitä, vaan yhteinen ymmärrys prosessin kulusta ja tiettyjen asioiden kirjaamisesta olivat rikkonaiset, ja jokaisella oli hieman toisistaan eroava ”oma käsitys oikeasta”. Tämä johti projektin sisäisiin ylimääräisin töihin, muutoksiin ja kompromisseihin läpi projektin.  

Opimme tästä kuitenkin paljon ongelmanratkaisusta ja tiedämme jatkossa, kuinka toimia projektin alkuvaiheissa paremmin, jotta saamme täysin selkeät raamit luotua jokaiselle niin, että jokainen on myös tietoinen niistä. Mikäli projektimme olisi jatkunut, eikä olisi ollut vain sesonkiluonteinen pääomankerrytys projekti, olisi asia ollut toinen. Olisimme ajan kanssa saaneet kitkettyä kaikki epäkohdat pois ja selkeytettyä prosessia aina, kun jokin hidaste tai hankaava tekijä prosessissa ilmenisi.  

Projektin ideana oli luoda uusia suhteita yrityksiin ja sitä kautta myös mahdollisia yhteistöitä. Halusimme tuoda projektin alusta asti asiakkainamme olevat yritykset tietoisiksi siitä, kuinka me emme ole vain leipomo ja, että osaamisalueemme ovat hyvin laajat. Kuitenkin projektia toteuttaessamme emme saanet tuotua esille sitä, mitä meidän osaamisemme oikeasti sisältää. Tästä syystä monet yritykset, joiden kanssa olisi ollut mahdollista tehdä yhteistyötä jäivät väliin. Nyt olemme kuitenkin pyrkineet tiimin kanssa päättämään meidän tiimin osaamisen kulmakivet, jotta jatkossa saisimme informoitua yrityksiä paremmin.   

Pohdinta 

On tärkeä muistaa, että vaikka palvelumuotoilussa on tiettyjä kaavoja, silti jokainen asiakas on erilainen. Tätä varten asiakasprofiilin tunnistaminen on hyvin tärkeää palvelumuotoilussa. Sen tunnistamisen eteen täytyy tehdä monivaiheisia toimia, joista yksi on toteuttaa prototypointia ja prosessikehitystä sekä samaan aikaan olla vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa. 

Huomasimme myös sen, kuinka palvelumuotoilu on todella laajaa ja ulottuu parhaimmillaan jopa konsernin norsunluutornista aina asiakaskokemukseen asti.  

Palvelumuotoilu elää aina trendien harjoilla. Nykypäivänä tuotteiden ja palveluiden ollessa pääosin hintavia, on tärkeää saada asiakas kokemaan saavansa rahoilleen vastinetta ja palvelun on vastattava sitä, millaisena se on hänelle myyty. Nykypäivänä kilpailu on kovaa, joten on tärkeää osata erottua kilpailijoista ja siinä palvelumuotoilu näyttelee tärkeässä roolissa.  

Aloittaessamme kirjoittamaan esseetä emme olleet kovin perillä, mitä termin ”palvelumuotoilu” takana on. Opimme tämän matkan aikana tunnistamaan näkyviä palvelumuotoilun osa-alueita eri yrityksien liiketoiminnoista ja pohtimaan syy- seuraussuhteita näiden muutoksien sekä päätöksien taustalla.  

Aloimme myös ymmärtämään palvelumuotoilun tärkeyden pohtiessamme toteuttamaamme pullaprojektia ja osaamme nyt tiedostaa asioita, joita täytyy ottaa huomioon jo liiketoimintaa suunnitellessa sekä sitä kehittäessä. Lopuksi voimme todeta, että palvelumuotoilun tarkoitus on parantaa asiakaskokemusta kokonaisvaltaisesti ja sitä kautta tehdä yrityksen liiketoiminnasta kannattavampaa, joka luo ns. ”win-win situationin”. 

Lähteet 

Koivisto M. & Säynäjäkangas J. & Forsberg S. 2021. Palvelumuotoilun bisneskirja   

Modig N.& Åhlström P. 2013. Tätä on Lean – Ratkaisu tehokkuusparadoksiin