Tampere
18 May, Saturday
9° C

Proakatemian esseepankki

Kilpailijoiden kartoittaminen



Kirjoittanut: Jonna Satama - tiimistä Roima.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Strateginen Johtaminen
Kamensky Mika
Esseen arvioitu lukuaika on 6 minuuttia.

Yrittäminen on kilpailua. Se on kilpailua muun muassa näkyvyydestä, kannattavuudesta, markkina osuudesta, arvosteluista ja ennen kaikkea asiakkaista. Kilpailu ei lopu koskaan riippumatta siitä oletko jo tunnettu johtavassa asemassa oleva yritys tai brändi vai vasta markkinoille pyrkivä uusi tulokas.

Risto Siilasmaa kertoo kirjassaan Paranoidi Optimisti että Nokialta jäi rehellinen perinpohjainen kilpailuanalyysi tekemättä. Hänen mielestään olisi pitänyt selvittää mitä Nokia teki toisin kuin Google, RIM tai Apple. Näihin olisi pitänyt syventyä kunnolla ja pyytää kuultavaksi noilla työskennelleitä ihmisiä. Olisi pitänyt tutkia uudessa markkinatilanteessa, miten yhtiöt erosivat toisistaan ja Nokiasta teknologia osaamiseltaan ja johtamistavoiltaan. Kilpailijoihin olisi pitänyt tutustua heidän tuotteidensa kautta ja niitä olisi pitänyt antaa Nokian suunnittelijoille ja muotoilijoille, jotta he olisivat voineet tutustua niihin itse. Mutta Nokialla haluttiin vain keskittyä omaan tuotteeseen.

Nokia oli aikanaan matkapuhelinten markkinajohtaja. Kilpailijoiden analysoiminen riittävän aikaisin ja perusteellisen rehellisesti olisi voinut antaa Nokialle sellaista tietoa, joka olisi voinut johtaa erilaisiin ratkaisuihin. Kilpailija-analyysi on myös hyvä siinä vaiheessa, kun vasta suunnittelee liiketoimintaa jollekin toimialalle. Kilpailijoita tutkimalla voi löytää markkina raon, jossa kilpailijat eivät vielä ole tai voi löytää paremman ratkaisun jo olemassa olevaan tarjontaan. Jos kilpailijat jättää kokonaan kartoittamatta voi käydä niin että tarjoaa samaa, mitä on jo saatavilla tai tarjoaa jotain sellaista, joka ei ole kilpailijallakaan toiminut. On hyvä ja oikeastaan elintärkeä tuntea oman alansa pelikenttä, jotta ymmärtää, missä kilpailijat milloinkin menevät. Kilpailijoita seuraamalla pystyy saamaan tietoa siitä, missä ne onnistuvat ja missä eivät ja käyttää tätä tietoa oman yrityksensä kehittämisen apuna.

Kilpailijoiden peruskartoitus

Peruskartoituksessa kilpailijat ryhmitellään neljään luokkaan: ydinkilpailijat, marginaalikilpailijat, tarvekilpailijat ja potentiaaliset kilpailijat. Ne kilpailijat, jotka tuottavat tai tarjoavat vastaavia tuotteita, teknologiaa tai toimintatapaa on jaettu ydinkilpailijoihin ja marginaalikilpailijoihin. Tarvekilpailijoita puolestaan ovat sellaiset, jotka vastaavat samojen asiakkaiden tarpeisiin mutta erilaisilla tuotteilla, teknologialla ja toimintatavoilla. Ne voivat olla haastavia kilpailijoita, jotka voivat muuttaa vaikka koko toimialan. Potentiaaliset kilpailijat ovat tulevaisuuden mahdollisia toimijoita. Näistä kustakin kilpailijasta selvitetään perustiedot ja miksi asiakkaat ostavat tietyltä kilpailijalta ja mitä siitä voi oppia. (Kamensky, M, 2018)

Kilpailijoiden strategian selvittäminen

Vaikka kilpailu strategioita pyritään pitämään joltain osin salassa, on niistä siitä huolimatta mahdollista saada paljon selville. Markkinoilla menestyäkseen yritysten täytyy myydä ajatuksiaan erityisesti asiakkaille. Kilpailijoiden strategiaa selvittäessä voi pohtia muun muassa seuraavia asioita: Mikä on kilpailijan elämäntehtävä? Mitkä ovat ydinbisnes nyt entä tulevaisuudessa? Mitkä ovat kilpailijan strategiset tavoitteet? Mitkä ovat kilpailuedut? Mihin seikkoihin kilpailija on erityisen tyytyväinen? Entä tyytymätön? Missä suhteessa kilpailija on kaikkein haavoittuvin?

Porterin viiden kilpailuvoiman malli

Michael Porterin kehittämä viiden kilpailuvoiman malli kartoittaa liiketoimintaympäristöä. Toimiala-analyysin avulla pystyy kätevästi analysoimaan kohdemarkkinan tilaa kun suunnittelee tuloaan markkinoille ja se on hyvä työkalu myös nykyisille toimijoille, jotka voivat tarkastella omaa sijoittumistaan markkinoille suhteessa kilpailijoihin ja asiakkaisiin. Malli julkaistiin Michael E. Porterin kirjassa Competitive Startegy: Techniques for analyzing industries and competitors, 1979. Tästä Porterin kilpailuvoiman mallista löytyy erilaisia mallinnoksia ja kuvia eri lähteissä. Esseessä käytin pääsääntöisesti Business Makeoverin sivuja Porterin lähteenä, koska alkuperäistä kirjaa en saanut käsiini.

Nykyisen kilpailun intensiivisyys toimialalla

Kartoitetaan alan sisäinen kilpailu ja tilanne tällä hetkellä. Ketkä ovat nykyiset kilpailijat, montako heitä on ja kuinka hyvää heidän palvelunsa tai tuotteensa on. Jos kilpailijoita on paljon jotka tarjoavat samankaltaisia tuotteita tai palveluita on vaikutusvalta markkinoilla rajallinen.

Korvaavien tuotteiden uhka

Nämä korvaavat tuotteet tai palvelut ovat vaihtoehtoja sille, mikä on oman yrityksesi tarjoama vaihtoehto. Jos näitä vaihtoehtoja on paljon, silloin asiakkaiden on helppo löytää toinen ratkaisu jolloin oma vaikutusvalta markkinoilla jää rajalliseksi.

Uusien tulokkaiden uhka

Nämä ovat niitä yrityksiä, jotka haluavat liittyä markkinoille missä toimit. Mikäli markkinoille tulo ei vaadi paljon rahaa, osaamista ja aikaa, on markkinoille tulo helppoa. Sen sijaan mikäli toimialalla on vahvat markkinoille pääsyn esteet on se ihanteellisempi sen nykyisille toimijoille.

Toimittajien vaikutusvalta

Mistä toimittajista yrityksesi on riippuvainen ja kuinka moni tarjoaa samoja resursseja? Jos markkinoilla on paljon vaihtoehtoja toimittajiksi, ei yksittäisellä toimittajalla ole paljon vaikutusvaltaa eikä näin ollen pysty vaikuttamaan isosti hintaan. Mutta mikäli tarjoajia on vain vähän, pystyy toimittaja vaikuttamaan hintaan koska on kriittinen yrityksen toiminnan kannalta.

Asiakkaiden eli ostajien vaikutusvalta

Asiakkaiden vaikutusvalta riippuu siitä, kuinka monta ostajaa tai asiakasta yrityksellä on ja kuinka paljon maksaisi löytää uusia asiakkaita. Vaikutusvalta riippuu siitä kuinka paljon asiakkaalla on valtaa neuvotella hinnasta ja paremmista sopimuksista.

Kilpailuanalyysin hyödyntäminen

Kun kilpailutilanteesta on tehty kattava tutkimus ja asemoinut oman yrityksen siihen, pystyy siihen suunnittelemaan omaa toimintastrategiaansa, jolla pystyy kilpailemaan toimialalla. Kamensky kirjassa Strateginen johtaminen nostaa viisi aluetta, jolla voi jatkotarkastella strategiaansa.

Kilpailuanalyysin tekemisen jälkeen se pitää pystyä hyödyntämään niin että se edesauttaa yrityksen menestystä markkinoilla. Kilpailuanalyysien datan perusteella voi joskus tulla selväksikin se, että yritys ei pysty menestymään olemassa olemassaan asemassaan ja sellaisella liiketoiminnalla markkinassa. Tosin kilpailuanalyysit ovat usein niin pinnallisia, että tilannetta voi olla vaikea tunnistaa. Tällöin parannustoimenpiteet voivat olla vääriä tai ainakin ne voivat olla riittämättömiä, jotta asema todella paranee. Tunnistamisen ohella toinen haaste on se, että pystyykö ihmiset organisaatiossa tunnustamaan tosiasiat. Ihmiset helposti puolustavat tehtyjä päätöksiä ja perustelevat toiminnassa olevia toimintamalleja. On myös tuttua ja turvallista tehdä sitä mitä ennenkin joten tunnustamisen ja kilpailuasetelman myöntäminen veisi yrityksen epämukavalle muutoksen ja uudistumisen tielle. Jos kilpailun ja sen tämän hetkisen mahdottomuuden pystyy tunnistamaan ja tunnustamaan, on yrityksellä kaksi vaihtoehtoa. Se voi muuttaa kilpailua kokonaan tai asemointiaan kilpailukentässä. Kilpailulajin muuttamisen edellytyksenä on se, että yritys pystyy muuttamaan toimialan menestystekijöitä. Kilpailulajin muuttamisen äärimmäinen vaihtoehto on luopuminen joko liiketoiminnan myynnin tai lopettamisen kautta. (Kamensky, 2014, 65%)

Tällaisesta toimialan yleisten menestystekijöiden muuttumisesta voisi esimerkkinä olla Apple, joka muutti matkapuhelinten markkinoiden menestystekijöitä. Kolmannen osapuolten sovellusten ja kosketusnäytön kautta matkapuhelimesta tuli enemmän kuin viestintäväline. Älypuhelimet eivät ainoastaan muuttaneet matkapuhelin markkinaa vaan myös tulivat varteenotettavaksi kilpailijaksi kameroille.

Mikäli kilpailuanalyysin perusteella yritys hyväksyy kilpailutilanteen sellaisenaan ja pitää kilpailuasetelmaa realistisena, voi se tehdä kilpailulle hyökkäys- puolustus- tai harhautusstrategian.

Hyökkäysstrategiaan vaikuttaa se onko alalla toimialajohtaja vai haastaja. Hyökkäysstrategioita ovat: suora voimankäyttö, hyökkäys kilpailijan kannattavimmalle liiketoiminta-alueelle, kopiointi ja yritysostot sekä fuusiot. Puolustusstrategioina voidaan käyttää useita keinoja. Asiakkaita voidaan sitoa tiukemmin esimerkiksi sopimusten, yhteisten tietojärjestelmien tai huoltosopimusten avulla. Tuotteisiin liittyvät keinot ovat esimerkiksi tuotelaajennukset, patentit ja lisensioinnit  tai tiettyjen tuotteiden hinta-alennukset. Omaa asemaansa kilpailukentässä voi myös puolustaa jakelukanavien tukkimisen kautta estämällä kilpailijan pääsy jakelukanaviin. Lisäksi on tuotantoon liittyviä keinoja mm.investoinneilla, hankintaan liittyvät keinot kuten lisätä toimittajien vaihtokustannuksia kuten yksinmyyntisopimukset ja asiakasräätälöidyt ratkaisut sekä sidosryhmien ja verkostoon liittyvät keinot kuten muodostetaan yhteenliittymiä verkostokumppaneiden kanssa.

Lisäksi kilpailijoiden tuloa markkinoille voidaan estää psykologisella sodankäynnillä. Voidaan viestiä omasta asemasta, investoinneista ja tuoteuutuuksista voimakkaasti jo hyvissä ajoin ja muutenkin tuoda esiin omia hankinta- ja asiakassopimuksia ja kaikkea sitä, mikä saa yrityksen aseman näyttämään vahvalta uusien alalle tulevien kilpailijoiden silmissä.

Hyökkäyksen ja puolustuksen ohella voidaan käyttää harhautusstrategiaa. Niiden tarkoituksena on harhauttaa kilpailija siten että se tekee vääriä siirtoja tai jättää tekemättä oikeita. Kilpailija voidaan houkuttaa keskittymään väärään asiaan tai kilpailijan tasapainoa voidaan horjuttaa  käyttämällä toimialalle poikkeavaa menetelmää tai annetaan väärä kuva yrityksen menestyksestä. Harhauttaa voidaan myös pitämällä yrityksen menestys salassa. (Kamensky, 2014)

Kilpailija-analyysi 12 h innovaatiossa

Roima sai 12h innovaatioon toimeksiantajaksi Urhopesun. Tehtävänä oli innovoida kuinka Urhopesu rokkaa Turussa. Urhopesu toimii tällä hetkellä Tampereella, mutta heidän on tarkoituksena laajentaa ensi kesänä toimintaa Turkuun ikkunanpesun osalta. Toimeksiantaja painotti toimeksiannossaan datan merkitystä ja piti tärkeänä kartoittaa kilpailijatilannetta sekä asiakasymmärrystä.

Niinpä lähdin oman pienryhmäni kanssa kartoittamaan Turun kilpailutilannetta ikkunanpesun osalta. Keräsimme ensin alueen yrityksistä suoria kilpailijoita, jotka markkinoivat erityisesti ikkunanpesua. Lisäksi keräsimme tietoja yrityksistä, jotka tarjosivat ikkunanpesua osana siivouspalveluaan. Näistä yrityksistä keräsimme saatavilla olevia tietoja. Hinnoittelusta kartoitimme hinnoittelustrategiaa sekä hintatasoa. Urhopesulla hinnoittelu perustuu ikkunoiden määrään tuntihinnoittelun sijaan ja tämän takia pyrimme kartoittamaan löytyykö kilpailijoilta vastaavaa hinnoittelumallia. Keräsimme tietoja myös yritysten kokoluokista liikevaihdon ja työntekijämäärien avulla. Nettisivuja selaamalla tarkastelimme yritysten ilmettä ja etsimme asiakaslupauksia tai arvoja sekä katsoimme mistä somekanavista yritys löytyy. Näistä somekanavista tutkimme aktiivisuutta, ilmettä sekä seuraajamääriä.  Lisäksi keräsimme tietoja google arvosteluista ja muista kanavista löytyvistä asiakaspalautteista. Näiden avulla pyrimme havainnollistamaan tarjonnan määrää, laatua ja hintaluokkaa. Tarkempaa vertailua tehtiin noin kymmenen yrityksen osalta, joista laitoimme tiedot taulukkoon. Tärkein löytö mielestäni oli että Urhopesun hinnoittelu poikkeaa kilpailijoista. Samoin Urhopesun Tampereen nettisivut ja some on verrattain Turun kilpailijoihin nähden freshiä ja toimivaa eikä kilpailijoista tullut esiin mitään erityistä.

Taulukkoon kerätyistä tiedoista teimme kilpailijamatriisin, jossa käytimme hintatasoa ja yrityksen kokoa tekijöinä. Matriisi työkaluna on hyvä, jossa pystytään näkemään kuinka kilpailijat siinä sijoittuvat ja mihin itse sijoittuu heihin nähden. Käytimme tässä toisella janalla palvelun hintaa ja toisella yrityksen liikevaihtoa. Tämän lisäksi teimme Urhopesun toimimisesta Turussa SWOT analyysin. Tähän nelikenttään asettelimme asioita, jotka ovat Urhopesulle mahdollisuuksia, uhkia, vahvuuksia ja heikkouksia.

12h innovaation ratkaisu ei perustunut kilpailija-analyysiin mutta niiden kartoittaminen oli mielestäni välttämätöntä. Mikäli esiin olisi tullut joku erityisen toimiva toimintamalli tai Turun markkinaa hallitsisi selkeästi joku toimija, kannattaisi siihen paneutua huolellisesti ja kerätä tietoa siitä, miksi se toimii alueella niin hyvin. Tällaista erityistä ei tullut vastaan joka oli myös osaltaan tärkeä tutkimustieto.

Pohdinta

Kilpailijoiden kartoittaminen on tärkeää riippumatta siitä missä vaiheessa yritys on. Kilpailijoiden tekemisistä täytyy olla koko ajan kartalla. Kartoittamisen jälkeen siihen saatuun tietoon täytyy myös osata reagoida parhaalla mahdollisella tavalla joka edellyttää että saatuun tietoon suhtaudutaan nöyrästi ja tunnustetaan rehellisesti tilanne. Itse en oman yritykseni kohdalla tehnyt kilpailija kartoitusta enkä reagoinut kilpailijoihin. Jälkeenpäin tätä on helppo tarkastella ja huomata kuinka paljon olisi voinut yrityksen asemaan markkinassa vaikuttaa jo vuosia sitten. Monesti omaan työhönsä sokaistuu ja on helpompaa jatkaa vain samaa mitä on aina tehnytkin. Mikään yritys ei pysy kilpailun kärjessä eikä edes olemassa ilman jatkuvaa muuntautumista ja reagoimista.

 

 

 

Lähteet:

Kamensky, M. Strateginen johtaminen, 2014, Talentum, Helsinki

https://www.meltwater.com/fi/blog/kilpailijaseuranta-jakilpailija-analyysi, luettu 20.2.2024

https://businessmakeover.eu/fi/porter-s-five-forces- luettu1.3.2024

Siilasmaa, R. & Fredman, C. Paranoidi optimisti, 2018, Tammi 2018

Roima osk. 12h innovaatio. Toimeksiantaja Urhopesu Oy.  21.2.2024

Kommentoi