Kenraali Stanley McChrystalin kirjoittama kirja Team of Teams, kertoo ihmisen ajatusmaailmasta, joka on palvellut pitkään Yhdysvaltain armeijassa. Kyseessä ei ole kirja sotahistoriasta huolimatta kirjailijan ammatillisesta urasta. Vaikkakin McChrystalin kirja perustuu vahvasti sodassa kertyneihin kokemuksiin, on painopiste kuitenkin organisaatioiden ajattelutavan muutoksessa. Millainen yritys tai tiimi voi selviytyä nykypäivän kilpailuympäristössä? Tämä on erinomainen kirja johtamisen ja ketterän liiketoiminnan kehittämiseen kaikista aiheista kiinnostuneille. Kirjan kokemukset ovat kuitenkin taistelukentältä, eli ne ovat tiukassa paikassakin todettu toimiviksi. Yhdysvaltain armeijalla oli yksi iso ongelma Irakin sodassa: Siitä huolimatta, että vaikka he kuinka yrittivät ennustaa vihollisen liikkeitä, vastustaja yllätti heidät aivan liian usein. Paraskaan tekoäly tai ennusteet eivät taanneet mitään etua, sillä vihollinen oli huomattavasti heitä ketterämpi. Ennen kaikkea ketteryys ja sopeutumiskyky ovat avainroolissa tässä kirjassa. Tulevaisuuden ennustaminen on vaikeaa tai periaatteessa jopa mahdotonta. Menestys voidaan taata vain olemalla aina valmis muutokseen ja epävarmuuteen.

Ketteryys vaatii tiedon jakamista ja tiimityötä. Konkreettisena keinona voidaan pyrkiä maksimoida tiimin sopeutumiskyky, McChrystal haluaakin tarjota päivitetyn tilannekuvan kaikkien saataville. Periaate on, että kaiken tiedon tulee olla kaikkien saatavilla. Tämä ajattelutapa poikkesi radikaalisti armeijan aikaisemmista toimintamalleista. Puhuttaessa armeijan tiedonkulusta nousee usein esiin, mitä vähemmän, niin sen parempi, koska pelätään tiedon kulkeutuvan vääriin korviin. Usein tiedon liiallinen jakaminen on silti hyödyllisempää kuin tiedon piilottaminen. Nykyään ihmiset ovat oppineet, että sähköpostia tulee lähettää mahdollisimman vähän ja vain niille, jotka todella tarvitsevat tietoa. McCrystal havaitsi kuitenkin, että tarkasti kohdistetussa viestinnässä mahdollisesti ratkaiseva tieto ei välttämättä tavoita sitä tarvitsevaa henkilöä. He alkoivat näin ollen lisätä mahdollisimman monta vastaanottajaa sähköposteihin. Tieto oli jaettu eri kerroksiin ja tavoitteena oli, että jokaisella oli tietty yleiskuva tilanteesta. Samaa logiikkaa noudatettiin siinä, että keskustelut käytiin mieluiten kaiuttimet päällä, jotta mahdollisimman moni kuulisi mitä ja miten he puhuvat. Myös fyysinen ympäristö huomioitiin. McChrystal suunnitteli joukkojensa käyttämät tilat mahdollisimman avoimeksi, jotta vuorovaikutus ja viestintä olisi mahdollisimman helppoa. Toinen tärkeä asia on yhteistyö eri tiimien välillä, jotka kuitenkin palvelevat lopulta yhteistä päämäärää. Siitä tulee myös kirjan nimi: Team of Teams – Tiimien Tiimi.  Yhteistyön merkitys organisaatioille ei ole uutta, mutta sen toteuttaminen käytännössä on haastavaa. Organisaation eri osista  määrättiin yksilöitä erilaisin komennoin ja käskyin eri osiin luomaan siteitä ja sitä kautta ymmärrystä sekä luottamusta perinteisten viranomaisteiden välille, josta he halusivat kovasti päästä eroon. Jokaisen ryhmän oli löydettävä henkilökohtainen kontakti, kokemus ja luottamus toisen ryhmän jäseneen.

Seuraava askel oli päätöksenteko oikeuksien jakaminen aiempaa alemmille tasoille. Yhteisen ymmärryksen, luottamuksen ja yhteisen tavoitteen lisäksi on saavutettava tarvittava toiminnan nopeus, vihollinen ei odottanut komentajalle sopivaa aikaa hyväksyä alemman johdon toimintaehdotus. Näin päätöksenteko muuttui nopeammaksi ja entistä paremmaksi. McChrystal kommentoikin, että korkein tieto ei välttämättä aina ole komentoketjun huipulla. Tässä yhteydessä voidaan myös mainita voimaantuminen, joka seurasi yhteistä ymmärrystä ja luottamusta. Kun päätöksenteko hajautettiin alemmille tasoille, tekijöiden motivaatio, päätösten nopeus ja laatu kasvoivat. Tilannekuvan pitäminen mahdollisti hajautetun päätöksenteon. Kun kaikilla oli pääsy samoihin tietoihin, yksittäisiä pienempiä kokonaisuuksia koskevia päätöksiä ei enää tarvinnut ryhmänjohtajan hyväksyä keskiyöllä. Tämä lisäsi huomattavasti nopeutta ja mahdollisti viiveettömän reaktion nopeasti muuttuvissa tilanteissa taistelukentällä. Vaikka kenraali McChrystal oli edelleen vastuussa kaikesta, hän arvosti hajautetun päätöksenteon etuja enemmän kuin jatkuvaa mikromanagerointia.

McChrystal väittääkin kirjan lopussa, että Yhdysvaltain erikoisjoukkojen organisaatiomalli tulee yleistymään myös muilla yhteiskunnan sektoreilla tulevaisuudessa, koska vanha hierarkkinen ja jäykkä organisaatiomalli ei enää toimi aiempaa epävarmemmassa ja monimutkaisemmassa maailmassa. Tähän ennustukseen on helppo yhtyä. Voidaan olettaa, että yhteiskunnan lisääntynyt epävarmuus ja monimutkaisuus edellyttävät uudenlaisia ​​johtamismekanismeja, joissa on nykyistä enemmän vaihtoehtoja, monipuolisuutta ja sopeutumiskykyä vaaditaan jatkuvasti. McChrystalin kehittämä uusi johtamismalli oli juuri sitä. Se lisäsi yhteistyötä ja tiedonkulkua eri toimijoiden välillä sekä mahdollisti nopean ruohonjuuritason reaktion ja koordinoinnin. Monimutkaiseen verkkoon vastataan aina yhtä monimutkaisella verkolla. Kun luottamusta eri tiimien, tahojen ja virastojen välillä lisättiin, voitiin huomata, että laajoistakin asiakokonaisuuksista saatiin yllättävän helposti johdettavia tilanteita, kunhan tieto oli yhdenaikaisesti kaikkien saatavilla. Kirjan perussanoma on luottamuksen tärkeys. Eri tiimien tulee luottaa toisiinsa ja tuntea toisensa ja prosessinsa hyvin. Joka näkyy myös siinä, että johdon tulee luottaa alaisiinsa. Matalan tason päätöksenteko onnistuu, kun tavoitteet ovat selkeät ja ihmisillä on luottamus ja viestintäkanavat organisaation muihin osiin. Ketteryys onkin yksi keskeisitä teemoista, jolla tulevaisuuden johtamista tullaan viemään eteenpäin.

Tämä kirja on loistava lähde löytää uusia tapoja johtaa tiimiä. Koska kaikki kirjassa mainitut menetelmät on todella testattu maailman vaarallisimmissa paikoissa. Jos nämä asiat toimivat sotilasmaailmassa, niitä voidaan käyttää myös arkielämässä. Kuten elämässä usein, on yleensä monia asioita, jotka eivät vaadi kovin monimutkaisia ​​menetelmiä tai muistisääntöjä toimiakseen, usein paras mahdollinen tulos saavutetaan yksinkertaisilla asioilla.

McChrystalin teesi onkin, että johtaja on kuin puutarhuri. Puutarhuri ei voi saada noin vain  kasvia kasvamaan, vaan hän pystyy ainoastaan ​​luomaan ja ylläpitämään hyvät kasvuolosuhteet. Kasvit kasvavat itsestään.