Kirjoittanut: Väinö Rysä 

Globaalin ilmasto- ja luontotilanteen pahentuessa kestävän kehityksen keinot sekä ympäristöystävällinen toiminta yrityksien toiminnan ja muun kaupankäynnin kaikissa vaiheissa on välttämätöntä. Tämä koskee myös viime vuosikymmenen aikana suuren kasvun saavuttanutta valttitoimintaa, palvelumuotoilua. Itseasiassa koska palvelumuotoilun kilpailu on vienyt palveluiden suunnittelemisen visiot tulevaisuuden ajatteluun asti, kestävä kehitys ei ainoastaan koske palvelumuotoilua, mutta suorastaan sopii siihen kuin nenä päähän. Maailman tilanteen vakavuuden takia tämä ei ole myöskään nähtävä vaihtoehtona, vaan välttämättömästi yhdessä valittavana suuntana. Tässä esseessä pohditaan palvelumuotoilun toimintatapojen perimmäisiä aatteita ja tutkitaan ympäristöystävällisyyden ja kestävän kehityksen liittymistä palvelumuotoiluun, jotta olisimme kaikki kykeneviä suunnittelemaan palveluita, jotka eivät ainoastaan olisi asiakaskunnalle käteviä, vaan koko planeetalle. Esseen on tarkoitus saada pohtimaan palvelumuotoilun ja kestävän kehityksen roolia ja merkitystä myös tulevaisuuden Suomen taloutta ajatellen. 

Palvelumuotoilu perustuu asiakkaan kehittämiseen ja sen tarpeiden helpottamiseen mahdollisimman vaivatta, eli myös hyvissä ajoin. Parhaillaan palveluratkaisut tuodaan asiakkaalle jo ennen kuin asiakas on itse edes tiedostanut pulmaa jota ratkaistaan. Tässä on jatkuvasti läsnä tulevan ajattelu ja sen tavoittelu. Ei ole siis ihme, että tänä samana aikakautena myös kestävä kehitys ja ympäristöystävällinen yrittäminen ovat jalustalla yritysten toiminnassa, sillä molemmat näistä vaativat tavotteita ja visioita kauas tulevaisuuteen. Palvelumuotoilu on alunperin fokusoitunut asiakaskokemuksen ympärille, on astumassa parhaillaan uuteen jaksoon, jossa ympäristön turvaaminen muokkaa palveluiden muotoilun raameja omanlaisekseen. Tehtiin palvelumuotoilua millä tahansa metodilla asiakaskyselyistä prototyyppien rakentamiseen, kyse on teemasta, joka saattaa riippuen muotoilijoiden optimismista joko avata ovia tai kumota muuten toimivia ideoita. Käsissä on siis kenttä, joka on mahdollisuuksia täynnä. 

Mitä varten? 

Osatakseen muotoilla palveluita, täytyy ihmisen myös ymmärtää, miksi palvelumuotoilua alunperin tehdäänkään. Yksinkertaisesti sanottuna pääsyynä on palveluiden määrän kasvu suhteessa myytävien tuotteiden määrään ja se, että teknologian ja muiden innovaatioiden kehitys on mennyt suuntaan, jotka nimenomaan palvelevat käyttäjien tarkoitusta. Osasyynä palvelumuotoilun buumiin on simppelisti myös vaan palvelumuotoilun käytön aloittaminen alunperin. Jos yksi tai kaksi firmaa aloittaa muiden yritysten seassa palvelumuotoilun ja tekevät sitä onnistuneesti, nostaa se samantien asiakkaan standardeja ja odotuksia palvelun tasosta. Tämän takia jos muut firmat eivät pysty kilpailemaan eli pysymään kannoilla ja vähintään jäljittelemään esimerkkinä annetun firman palvelumuotoilua, he jäävät todella nopeasti jalkoihin. Sama näkyy myös yritysten vastuullisuudessa ympäristöystävällisyyden tiimoilla. Tästä vielä eteenpäin ajateltaessa tulevat mukaan myös firmat jotka onnistuvat yhdistämään palvelumuotoilun ja ympäristöystävällisyyden yrityksen sisällä symbioosiin tai edes hiljaiseloon toistensa kanssa. Tämäkin palvelumalli voi luoda markkinoilla asiakkaiden silmissä standardien nousun täysin samanlailla, ehkä jopa tehokkaammin kuin vain palvelumuotoilun käyttäminen. Rautalangasta väännettynä siis; että palvelumuotoilu, myös ympäristöystävällinen palvelumuotoilu kannattaa nähdä todella suurena kilpailuvalttina ajatuksen vastuullisesta yrittämisestä lisäksi. 

Ongelmat johtavat innovaatioon – Martelan mallisuoritus 

Suomalainen huonekaluja sekä työ- ja oppimisympäristöjä kehittävä perheyritys Martela toimii loistavana esimerkkinä yrityksestä, joka toimi nimenomaan oman alansa uranuurtajana aloittaessaan palvelumuotoilun, ja tämä vaikutti kyseisellä alalla palvelumuotoilun yleistymiseen samalla tavalla, kuten edellisessä kappaleessa käytiin läpi. Mikko Koiviston, Johanna Säynäjäkankaan ja Sofia Forsbergin kirjoittamassa Palvelumuotoilun bisneskirjassa (Alma Talent, 2019) käydään perinpohjaisesti läpi palvelumuotoilun eri kerroksia, ja teoksen loppua lähestyessä annetaan esimerkkejä oikeaoppisesti palvelumuotoilua toteuttavista suomalaisista yrityksistä. Kirjasta selviää Martelan olleen vaikeassa tilanteessa 2012 asiakasyritysten pudonneen ostovoiman vuoksi. Lukuisia asiakkaita oli myös siirtymävaiheessa käyttäjälähtöisiin monitilatoimistoihin, jotka eivät suoranaisesti kuuluneet Martelan toimialaan. Nämä pulmat saivat Martelan väen miettimään ratkaisuja koko yhtiön tulevaisuuden mullistavalla syvyydellä. 

“Martela oli alallaan ensimmäinen toimija, joka ymmärsi ratkaisun kalustealan toimintaympäristön haasteisiin löytyvän palvelumuotoilusta. Tosin tätä nimeä he eivät vielä silloin tienneet uuden toimintatavan edustavan. Martelalle uusi toimintatapa näyttäytyi ennen kaikkea käyttäjälähtöisenä kehittämisenä, jossa asiakkaalle tuotettava arvo ja asiakkaan tarpeet olivat kaiken suunnittelun lähtökohtana.” (Koivisto ym. 2019, OSA III, 7. luku). 

Martelalle toimintatavan vaihtaminen nykyään palvelumuotoiluna tunnettuun tapaan ei todellakaan ollut itsestäänselvyys, sillä tämä tarkoitti aivan uuden osaamisalueen hankintaa yhtiölle. Martela hoiti homman silti suurella panoksella, ja he käyttivät seuraavana vuonna (2013) entistä enemmän resursseja uusien projektien sekä roolituksien aloittamiseen ja toteuttamiseen. Tämän kaiken jälkeen Martela osasi vielä vuonna 2014 yhdistää kestävän kehityksen palvelumuotoiluunsa sulavalla toteutuksella. Projekti sai nimekseen Martela Lifecycle. Projektin ideana oli turvata asiakkaan työtilan koko elinkaari niin sanotulla “yhden luukun periaatteella”. Projekti toteutettiin viiden pilottiasiakkaan kanssa yhteistyössä. (Pilottiyhtiöitä käytetään apuna yrityksen testatessa kokonaan uutta ideaa tai lähestymistapaa, ja tämän lisäksi niitä voidaan käyttää myös ottaessa käyttöön kilpailijoiden käytössä olevia menetelmiä.) 

Palvelumuotoilulla oli korvaamaton rooli Lifecycle –projektin kehityksessä. Pilottiyhtiöiden kanssa tehdyt konkreettiset kokeilut tuottivat tulosta ja Martelan tuolloin tuore palvelumuoto muovautui lopulliseen muottiinsa. Projektin ja senkäytännönläheisten kokeilujen menestyksen ansiosta Martela lisäsi vuonna 2014 muotoilijoidensa taitoja ja osaamisalaa valtavasti. Palvelumuotoilun avulla onnistuttiin siis kehittämään asiakkaan toimintaa, sekä omaa potentiaalia. Tämä kaikki tapahtui kestävän kehityksen valjastamana. Lifecycle ei jäänyt pelkäksi projektiksi, sillä vuonna 2015 samanniminen strategia sai alkunsa, joka vaihtoi Martelan toiminta-alan huonekaluvalmistajasta kokonaisvaltaiseksi työ- ja oppimisympäristöjen koko elinkaaren hoitamiseen. Onnistuakseen tässä Martelalla osattiin päivittää omaa toimintarakennetta jatkuvasti, tehden tilaa uusille vastuualueille.  

“Tämä loi tarpeen myös täysin uudenlaisille työrooleille kuten työympäristöasiantuntijoille, sisustusarkkitehdeille ja business managereille.” (Koivisto ym. 2019, OSA III, 7. luku). Martela onnistuu vielä tänä päivänäkin tuottamaan ratkaisuja joilla on pitkä elinkaari ulkonäöllisesti ja laadullisesti.  

Asiakkaan äänen merkitys palvelumuotoilussa 

Millä keinoilla palvelumuotoilua viedään ympäristöystävällisesti eteenpäin onnistuen? Koska asiakas on palvelumuotoilun keskiössä päättäjän sekä koekaniinin roolissa, täytyy yrityksen ymmärtää asiakaskunnan äänen valta. 

Onnistunutta palvelumuotoilua harjoittava yritys keskustelee asiakkaan kanssa, kuuntelee asiakkaan palautetta annetusta palvelusta, syventää asiakkaan tietämystä toimintaan, kuuntelee asiakkaan omia ajatuksia yrityksestä ja jopa sparraa mahdollisia ideoita ulos asiakkaan päästä. Nämä voivat olla suoria ideoita, jotka täytyy vain ottaa käytäntöön tai mahdollisesti vain tavotteita jotka yritys palveluidensa avulla pystyisi tuomaan asiakkaalle. Jälkimmäisessä tapauksessa syvempi muotoilu jää firmalle itselleen. Kuunteleminen helpottaa prosessia silti valtavasti, koska tässä tilanteessa muotoilijoiden täytyy oikeastaan vain valita reitti eli tapa, miten palveluratkaisu tuodaan asiakkaalle (alla esimerkki tilanteesta). Näistä tilanteista voi löytää nopeita yksinkertaisia ratkaisuja, tai halutessaan kaivaa vielä syvemmälle. 

Esimerkki: 

Kahvilayritys saa selville, että asiakaskuntaan kuuluvat olisivat innokkaampia käymään kahvilassa, jos tarjontaan kuuluisi tarjouksia ja kampanjoita. Firma voisi itse tässä tilanteessa muotoilla ratkaisun vaikka mobiilisovelluksen muotoon. Tämähän voisi olla tänä päivänä toimivakin ratkaisu. Palvelumuotoilua tehdessä on kuitenkin hyvä pyrkiä saamaan jokaisesta asiakaskunnalta saadusta tiedosta kaikki irti. Pelkkä asiakkaan antama toive ei anna paljoa, ellei sitä itse koita nähdä mahdollisimman laajana infona. Yrityksen täytyy ymmärtää koko asiakaskokemus, ja saada selville koko kokemuksen huiput ja pohjat. Mitä asiakas käy läpi ennen palvelua, palvelun aikana ja palvelun jälkeen. Nämä ovat kaikki hyödyllistä tietoa, joka on täysin selvitettävissä laadukkaalla tutkimuksella. Kyseinen kahvilayritys voisi selvittää, johtuuko kampanjoiden eli tällaisten lisävirikkeiden tarve esimerkiksi parantelua kaipaavasta hinnoittelusta tai kenties brändin mukaansatempaavuuden puutteesta. 

Asiakkaan vaikutusta pohtiessa sen valtavaa vaikutusvaltaa indikoi hyvin, että tänä päivänä palvelumuotoilun nousukauden takia markkinoilla käyty kilpailu on loppujen lopuksi oikeastaan vain asiakaskokemusten välistä kilpailua. Suurin kompastuskivi, tai ponnahduslauta on nimenomaan siinä, kuinka hyvin yrityksen palveluiden suunnittelijat saavat havainnoitua asiakaskokemuksia. Toinen avaintekijä positiivisen asiakaskokemuksen luomisessa on seikka, josta jokainen yrityksen työntekijä ja osallinen kantaa vastuuta: työkokemus. Ilman positiivista työkokemusta yritys ei kykene tarjoamaan tasaisesti positiivisia asiakaskokemuksia. Jos yritys epäonnistuu tässä, voi olla ettei yrityksen organisoivat osapuolet välttämättä osaa edes käsittää suurimpien haasteiden mittakaavaa. Suomen potentiaali on yritysmaailmassa paljon korkeampi kuin nykyinen menestys. Mihin eri tilanteisiin tämä sitten voi johtaa?  

Strategiana asiakaskokemus: Miksi, mitä, miten? – on Hannu Saarijärven ja Pekka Puustisen kirjoittama vuonna 2020 Docendon julkaisema asiakaskokemukseen paneutuva tietoa pursuava teos, joka antaa hyvän pohjan palvelumuotoilulle, tai palvelumuotoilua käsittelevän esseen kirjoittamiselle. Kirja sisältää lukuisia esimerkkejä ja käytännön työkaluja asiakaskokemuksen parantamiseen, mutta kirjan loppukonkluusiosta löytyy perimmäisin fakta, jota varten muu kirja valmistelee lukijaa. Suomi on nimittäin valtiona törmäämässä suureen haasteeseen. Kirjan loppukappaleen alussa paloitellaan haaste osiin, joihin kuuluu muun muassa väestön vanheneminen, valtionvelan kasvaminen ja käyrä, joka osoittaa Suomen yritysten poistojen olleen viimeisen kahdenkymmenen vuoden aikana suurempia kuin investointien arvo. Nämä ovat sivuuttamattomia uhkia hyvinvointivaltiolle.  

“Suomi tarvitsee talouskasvua. Talouskasvu syntyy vain markkinaehtoisista innovaatioista ja investoinneista, joilla tavoitellaan globaalia kilpailua parempia asiakaskokemuksia. Koska taloudellinen hyvinvointi syntyy ainoastaan kassavirtaa tuottavien yksityisten investointien ja pidemmälle kurkottavien innovaatioiden kautta, on tärkeää ymmärtää, mihin ja miten investoinnit tulee kohdistaa. Me uskomme että markkina ratkaisee investointien onnistumisen ja markkina on lopulta yhtä kuin asiakaskokemus. Suomella on paljon hyvää, joka auttaa tämän haasteen ratkaisemisessa. Korkea osaamispääoma, vakaat instituutiot, luotettava hallinto sekä korkea digitaalinen ja teknologinen kyvykkyys ovat esimerkkejä asioista joista myös yritysten kilpailuetu voi epäsuorasti syntyä.” (Saarijärvi ym. 2020, “Lopuksi:”) 

Suomella on vahvoja haasteita läsnä parhaillaan ja edessäpäinkin, mutta haasteisiin on myös vastauksia tarjolla, ja oikein muotoilluilla palveluilla, joissa osataan ottaa oman toimintakentän ja muun maailman tulevaisuus huomioon, pystytään yltämään korkealle, ja nostaa myös investointien määrää kotimaassamme.  

Ei yhteenveto, vaan erittely 

Ympäristöystävällisyys ja kestävä kehitys ovat teemoja, joiden kuuluu olla jatkuvasti otettuna huomioon yritystoimintaa harjoittaessa, jos globaalia tilannetta haluaa helpottaa tai edes hidastaa. Tämä jo itsessään antaa usealle yrittäjälle syyn pitää strategiasta riippumatta nämä teemat mukana palveluiden muotoilussa. Sen tulisi näkyä palveluratkaisujen edellytyksissä, tekemisessä ja tietysti myös lopputuloksessa. Koska tällainen osaamisalue kuin palvelumuotoilu on varta vasten olemassa, sitä täytyy ehdottomasti hyödyntää muinkin tavoin kuin eurosymbolit silmissä. Asiakkaista yhä suurempi ja suurempi osa tahtovat kannattaa ympäristöystävällistä liiketoimintaa, joten sen huomiointi yritystoiminnassa on myös samassa suhteessa kannattavampaa ja kannattavampaa. Palvelumuotoilutiimi ei kaipaa myöskään rakettitieteilijää mukaan selvittääkseen, että jos esimerkiksi jättimäisellä volyymillä kodinkoneita valmistava ja globaalisti niitä kuljettava firma ei aio ottaa kestävää kehitystä tai ekologisuutta huomioon, ei tämän “jättimäisen” tuotantovolyymin perään kahdenkymmenen vuoden päästä välttämättä ole aivan samanlaista kysyntää.  

Suomessa on paljon pitkän linjan yrityksiä jotka ovat saaneet 2000-luvulla valjastettua tuotantolähtöisyyden tehot ja vaihdettua ne asiakaslähtöisyyden malliin. Seuraavaa valttia spekuloidaan, mutta ekologisuus tulee väkisinkin olemaan käsi kädessä mukana seuraavassa markkina-aikakaudessa, oli se mikä tahansa. Juuri sen takia kestävä kehitys ja ympäristöystävällisyys kannattaa valjastaa palvelumuotoiluun mukaan, sillä se ei ole rajoite, vaan potentiaalinen strategia, joka kantaa hedelmää oikein toteutettuna. Näitäkään asioita ei tarvitse yliajatella, sillä kestävän kehityksen palvelumuotoilu voi alkaa simppelisti, esimerkiksi vaan kartoittamalla asiakkaiden haluja, arvoja ja kriteereitä palvelulle. Jos alalla on potentiaalia toimia kestävämmin, muotoiluehdotukset eivät ole millään tasolla liian vaikeasti löydettävissä. Esimerkkinä tästä toimii muun muassa Airbnb, jonka kestävän reissaamisen aloitteet ovat varmasti poikineet heille pääomaa ja lisää uusia ratkaisuja, vaikka aloitteet ovatkin yksinkertaisia ratkaisuja. Airbnb tarjoaa tarkkoja ympäristöstandardeja noudattavia majoituksia, jotka ovat merkitty ”Airbnb Green”-tunnuksella. Näiden majoituksien määrä nettisivulla jatkaa kasvuaan, eli muotoilu on selkeästi toimeenpantu oikein. Airbnb on muutenkin kestävän kehityksen kannalta taloudellinen vaihtoehto majoittumiselle, sillä se avaa mahdollisuuden vuokrata oma koti muiden majoittumista varten, jos itse ei satu olemaan esimerkiksi muutamaan päivään kotona. Verrattuna jättimäisten hotellien rakentamiseen Airbnb menee kasvavalla vauhdilla kohti ympäristöystävällisempää matkailua ja majoittumista alalla, jota jatkuvasti kritisoidaan ympäristön vahingoittamisesta. Koska Airbnb:n kokoinen suuryritys on osannut testata ja menestyä yksinkertaisten palveluratkaisujen avulla ympäristöystävällisempään suuntaan kasvaen, se toimii hyvänä konklusiivisena loppuesimerkkinä tälle esseelle. Jokainen yrittäjä, iso tai pieni, pystyy kasvattamaan liiketoimintaansa palvelumuotoilua hyödyntäen ja ottaen samalla vastuun ympäristöstä ja tulevasta toimintakentästä seuraaville yrittäjille.  

Lähteet 

Koivisto, M., Säynäjäkangas, J & Forsberg, S., 2019. Palvelumuotoilun bisneskirja. Helsinki, Alma Talent 

Saarijärvi, H. & Puustinen, P., 2020. Strategiana asiakaskokemus: Miksi, mitä, miten? Jyväskylä, Docendo 

https://www.martela.com/services/lifecycle-model