Kirjoittanut Olli Järvinen, Julius Viitala, Otto Nilsson

Johdanto  

Johtamiseen liittyy paljon haasteita, joihin ei pysty valmistautumaan teoriassa. Johtamisen suurimmat opit tulevat itse käytännön kokemuksesta, niin positiivisessa kuin negatiivisessa muodossa. Johtajan tulee vastata omasta sekä alaistensa työstä, joten johtajan suoriutuminen on keskeisessä roolissa tiimin, yrityksen tai muun yhteisön menestyksessä ja tavoitteiden saavuttamisessa.  

Johtajuuden haasteita voidaan ajatella sisäisinä ja ulkoisina ongelmina. Sisäiset ongelmat liittyvät enemmän johtajan omaan sisäiseen kehittämiseen sekä itsensä johtamiseen. Vastaavasti ulkoisia haasteita voivat olla itse tiimin tai organisaation toiminta. Näiden ongelmien läpikäynti on todella tärkeää, että johtaja pystyy kehittymään itse johtajana, että myös oman ja alaistensa työn onnistumisen kannalta. (Lehtinen, 2022).  

Tässä kirjoituksessa onkin tarkoitus käydä läpi yleisimpiä ongelmia johtajuuteen liittyen, miten näitä ongelmia pitäisi pyrkiä välttämään ja mitä toimintatapoja tulisi hyödyntää johtamisessa? Lisäksi puretaan johtaminen atomeiksi, millaisia ihmisiä nousee johtajaksi, mitä heillä on yhteistä sekä tarkastellaan uuden ajan johtamista.  

Yleisimpiä johtamisen ongelmia 

Huonon johtamisen vaikutukset näkyvät koko organisaatiossa. Huono johtaminen useimmiten syntyy organisaation toimimattomista rakenteista, mutta myös kiire ja stressi vaikuttavat johtamisen laatuun. Käsitellään seuraavaksi johtamisen yleisimpiä ongelmakohtia. (Jääskeläinen, 2022).  

Mikromanagerointi voi vaikuttaa johtajalle itsessään tehtävissä auttamiselta, mutta itse työntekijälle tämä näyttäytyy johtajan luottamuksen pulalta työntehtävien suorittamisessa. Toinen yleinen ongelma on negatiivisesti reagointi vastoinkäymisiin. Vihaiset ja tuomitsevat reaktiot johtajalta vastoinkäymisiin saattaa näyttäytyä niin, että alaiset pitävät ongelmat omana tietonaan jatkossa. (Jääskeläinen, 2022). 

Kolmantena ongelma kohtana voidaan pitää johtamistyyliä, missä välitetään vain tuloksista. Tämä johtamistyyli johtaa siihen, että alaiset eivät koe, että heistä välitetään, milloin hekään eivät välitä johtajan tavoitteista.  

Kannustavan palautteen puute voi johtaa siihen, että työntekijät kokevat arvostuksen puutetta, milloin heidän työpanoksensa voi laskea. Kannustavan palautteen antamisen puute voi johtua siitä, että johtaja kokee kaikkien tietävän omat vahvuutensa, eikä silloin itsestäänselvyyksiä tarvitse toistella. Vastaavasti taas alaiset voivat kokea tarvetta korjaavalle palautteelle, mutta johtaja ei sitä anna. Tämäkin näyttäytyy alaisille luottamuksen pulana. (Jääskeläinen, 2022). 

Tärkeässä asemassa on myös kehitysideoiden huomioiminen. Jos alaisten kehitysideoita jätetään huomioimatta, voi tämä johtaa alaisten turhautumiseen. Vastaavasti taas alisuoriutumisen tai huonon käytöksen salliminen saa johtajan huonoon valoon ja alaistensa luottamuksen katoamaan.  

Huonon johtamisen vaikutuksia 

Yksi huonon johtamisen vaikutus on irtisanoutumiset. Irtisanoutumiset ovat yksi suurimmista huonon johtamisen vaikutuksista vuonna 2015 tehdyn brittitutkimuksen mukaan. Vanhojen työntekijöiden jättämää aukkoa on myös vaikea paikata, sillä huonot työkokemukset leviävät. (Jääskeläinen, 2022). 

Huonon johtamisen vaikutukset näkyvät myös suoraan alaisten työhyvinvoinnin heikkenemisenä. Huono johtaminen vaikuttaa niin fyysiseen kuin psyykkiseen terveyteen, jonka oireita voivat olla sydänsairaudet, stressi, työuupumus, masennus, päihteiden ongelmakäyttö, unettomuus sekä syömishäiriö. (Jääskeläinen, 2022). 

Heikentyneet työtulokset ovat myös yksi huonon johtamisen seuraus. Kaikki alaiset eivät irtisanoudu huonon johtamisen perusteella, vaan jäävät organisaatioon, mutta epäreilun kohtelun tai arvostuksen puutteen takia heidän työpanoksensa laskee merkittävästi. Tämä alaisten välinpitämättömyys voi levitä helposti koko organisaatioon.  

Huono johtaminen aiheuttaa myös organisaatiolle mainehaitan. Heikentyneen johtamisen ansioista alaisten suoriutuminen johtaa heikentyneisiin asiakaskokemuksiin. Vastaavasti huonot työntekijäkokemukset luovat organisaatiosta huonon työnantajakuvan. Tällaiset huonon johtamisen vaikutukset voivat vaikuttaa organisaatioon niin merkittävästi, että se voi lopulta johtaa organisaation lakkauttamiseen. (Jääskeläinen, 2022). 

Onko Hurmoksessa huonoa johtajuutta?  

Hurmoksessa on ehdottomasti ollut havaittavissa ongelmia sekä johtamisen, että johdettavana olemisen kanssa. Yksi iso haaste Hurmoksen johtajuudessa on nopea ja usein toistuva vaihtuvuus. Johtotehtävissä vaihtuvat ihmiset alle puolenvuoden välein, joka tietenkin vaati tiimiltä sopeutumiskykyä. Jokaisella johtajalla on oma tapansa johtaa, näihin tapoihin nopeasti sopeutuminen on myös yksi haaste tiimissä.  

Auktoriteetin puuttuminen on iso ongelma Hurmoksen johtamisessa. Olemme kaikki tulleet tänne “luokkakavereina”, joten auktoriteetin luominen ja sen kunnioittaminen on haasteellista. Näissä tilanteissä sekä johtajilla, että johdettavilla on parannettavaa toiminnassaan. Johtajan pitäisi asettaa tarkkoja raameja ja tavoitteita tiimin toimintaan ja seistä omien mielipiteittensä ja sanojensa takana. Johdettavien kuuluisi luottaa johtajan tekemiin päätöksiin ja siihen, että ne vievät tiimiä ja sen toimintaa eteenpäin. Johtajan sekä hänen päätöstensä jatkuva kyseenalaistaminen vaikeuttaa johtamista paljon. Tiimimme on niin suuri, että johtajan tekemä päätös ei voi ikinä miellyttää kaikkia. Stressaavissa tilanteissa tai kovan paineen alla tiimissämme moni jäsen yrittää ottaa johtajan roolia ja yleensä unohtuu antaa tilaa johtajalle tehdä hänen työtään. 

Yksi suuri haaste ja ongelmakohta Hurmoksen johtamisessa on se, että johtajia on samaan aikaan monta ja heidän kommunikaationsa ei toimi. On mahdotonta johtaa organisaatiota, jos johtajat vievät sitä eri suuntiin, se luo nopeasti ilmapiiri ongelmia ja luottamus pulaa. Hurmoksen kokoisessa tiimissä olisi tärkeää, että tehtäisiin selkeäksi jokaisen työtehtävä ja rooli. Tämän kanssa tiimissämme on ollut iso ongelma. Roolien epäselkeys vaikeuttaa tiimin arkista toimintaa, koska työntekijät eivät välttämättä tiedä kenen vastuulla tietyt asiat ovat.  

Hyvä johtaja osaa delegoida asioita muille. Hurmoksessa on tullut välillä ongelmana vastaan delegoimisen liiallinen tai liian pieni määrä. Jotkut ihmiset haalivat kaikki tehtävät itselleen, kun taas välillä jotkut delegoivat liikaa omia tehtäviään muille. Liiallisesti tehtävien haaliminen uuvuttaa kyseistä henkilöä ja myös tulosten taso kärsii. Liiallinen delegointi luo epäluotettavuutta ja saa tiimin jäsenet kyseenalaistamaan johtajan työpanosta. 

Hurmoksessa on ehdottomasti ongelmia johtajuuden ja johdettavaa olemisen kanssa, mutta kehitymme siinä jatkuvasti. Tiimissä ei ole kuitenkaan tullut vastaan johtoaseman väärinkäyttöä tai esimerkiksi pelolla johtamista. Pelolla johtaminen luo monia haittoja työorganisaatioon, kuten esimerkiksi stressiä ja jopa terveydellisiä ongelmia. Terveydelliset ongelmat voivat olla ahdistumisen ja masennuksen oireita. Organisaatiossa, jossa johdetaan pelolla, on usein suurta kilpailua työntekijöiden kesken. Usein tämä johtaa ristiriitoihin työntekijöiden kesken, jonka johdosta työilmapiiri huononee. (Kallio, 2015) 

Oletko pomo vaiko johtaja? 

Kirjassa sanottiin pomolle hyvin, että minun on pakko tehdä töitä, mutta johtajalle minä saan tehdä töitä. Parasta tietysti olisi, jos nämä olisivat kummatkin yhdessä. Niin että tietysti minun on pakko tehdä töitä mutta samalla tavalla minä saan tehdä töitä hänelle. (Erikson 2018) 

Etenkin Akatemialla työskennellessä huomaa selvästi tämän siteerauksen räikeän ilmenemisen. Tiimissä työskennellessä on välttämätöntä, että on erittäin taitava johtaja, jotta kaikki kokevat myönteistä vuorovaikutusta. Ole siis sellainen johtaja, jonka kanssa on miellyttävä tehdä töitä, tai paremmin sanottuna sellainen johtaja, jonka johdolla työskentely on positiivinen kokemus. Jos näin ei ole, se vaikuttaa suoraan tiimin dynamiikkaan ja johtajan asemaan tiimiläisten keskuudessa. 

Narsismi johtajuudessa 

Narsismin piirteet ovat suomalaisessa työkulttuurissa kasvavassa määrin lisääntynyt ja ikävällä tavalla levinnyt melkein jokaiseen isompaan työ organisaatioon, tietysti nuoremmat start-up henkiset yritykset tiedostavat tämän ongelman ja eivät halua antaa tilaa sellaiselle käytökselle missä johtaminen tuottaa henkilöstön pahoinvointia. 

Narsismi: Narsistinen persoonallisuus on persoonallisuushäiriö, johon sisältyy keskeisesti suuruuskuvitelmia, joiden tyypillisesti ajatellaan johtuvan yrityksistä paikata kehittymätöntä ja haavoittuvaista itsetuntoa. Narsistinen persoonallisuus eli narsisti kärsii usein suuruuskuvitelmistaan ja näennäisestä ylimielisyydestään huolimatta voimakkaista häpeän tunteista ja voi olla herkkä muiden kritiikille ja voi pelätä hylätyksi tulemista. Suuruuskuvitelmien ja voimakkaan ihailun tarpeen lisäksi narsistiseen persoonallisuuteen eli narsismiin liittyy muun muassa empatian vähäisyyttä, ylimielisyyttä, manipulatiivisuutta ja kateellisuutta. (Mehiläinen n.d.) 

Narsismia esiintyy noin 1–1,5 prosentilla väestöstä, ja siksi voisi olettaa, että narsistiset johtajat olisivat melko harvinaisia. Tämä olettamus valitettavasti kuitenkaan ei pidä paikkaansa, sillä yksilöt, joilla on narsistisia piirteitä käyttäytymisessään, hakeutuvat usein johtotehtäviin. Korkeassa asemassa he voivat olla näkyvästi esillä, asettua muiden yläpuolelle ja kerätä ympärilleen ihailua. Narsistisen johtamisen todennäköisyyttä lisää myös se, että narsistisille piirteille alttiit henkilöt hakeutuvat esimiesasemiin, jolloin heidän egoaan kohdistuu voimakasta narsistista painetta. (Juuti 2018) 

Tutkijat ovat viime aikoina kiinnittäneet huomiota siihen, että organisaatioissa on runsaasti menestyviä psykopaatteja. Tällaiset yksilöt hallitsevat usein hurmaavalla olemuksellaan esimiehiään, manipuloivat työtovereitaan ja käyttävät hyväkseen alaisiaan. Psykopaateille on ominaista pinnallinen viehätysvoima ja vahva itsekeskeisyys. Heiltä puuttuu kuitenkin omatunto, minkä vuoksi he eivät koe syyllisyyttä tai osoita empatiaa. Psykopaatit kokevat, että mikään sääntö tai muiden asettama vaatimus ei ohjaa tai rajoita heitä. Vaikka psykopaatteja on väestöstä vain noin yksi prosentti, esimiestehtävissä toimivista jopa 3–4 prosentilla ja ylimmässä johdossa jopa yli kymmenellä prosentilla on havaittu psykopaattisia piirteitä. (Juuti 2018) 

En väitä ketään psykopaatiksi enkä tosiaankaan narsistiksi. Mutta on pidettävä tärkeänä ympäristöä, missä työskentelemme tiiminä, ja johtajilla on iso vaikutus tiimeihin. Peilatakseni Proakatemiaa ja täällä käytyjä tiimityöskentelyjä, voidaan onneksi todeta, että akatemia on varmasti paikka, missä narsistisia piirteitä omaava ihminen tulee esiin. Proakatemialla ilokseni ei anneta ollenkaan tilaa tällaiselle käytökselle, vaan akatemialta valmistuu ja opiskelee laadukkaita johtajia, jotka ymmärtävät johtajuuden haasteet ja osaavat puuttua niihin. 

Johtaminen ei ole niin helppo käsite 

Maallikon näkökulmasta organisaatiot vaikuttavat rationaalisilta rakenteilta, jossa huono johtaminen on harvinaista. Tarkempi tarkastelu paljastaa kuitenkin, että tämä itsestään selvänä pidetty näkökulma ei pidä paikkaansa. Kriittisen tutkijan silmin organisaatiot hahmottuvat sosiaalisina rakenteina, joissa ihmiset voivat tuottaa sekä hyvää että huonoa johtamista. Työyhteisön sosiaalinen todellisuus muotoutuu ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa ja voi synnyttää monenlaisia johtamistyylejä. 

Organisaatioita ja johtamista arvioitaessa on tärkeää muistaa, että ihmisten välinen vuorovaikutus rakentaa vähitellen rakenteita, jotka eivät ole objektiivisia eivätkä aina rationaalisia. Nämä rakenteet ovat aikaan ja paikkaan sidottuja, ja niiden taustalla vaikuttaa tietynlainen uskomusjärjestelmä, usein kutsuttu kulttuuriksi. Kulttuuri kuvastaa työyhteisön tapaa toimia. Organisoituminen ja johtaminen liittyvät toisiinsa sekä rakenteiden että kulttuurin tasoilla, ja organisaation sosiaalista todellisuutta tukeva uskomusjärjestelmä on olennaisesti sidoksissa johtamiseen. 

Ei ole yhtä oikeaa tapaa johtaa; on olemassa erilaisia toimintatapoja ja niihin liittyviä uskomuksia. Siksi tarkkaa määritelmää oikeanlaisesta johtamisesta on vaikea antaa. On olemassa johtamistyylejä, jotka sopivat paremmin tai huonommin tietyille tilanteille ja henkilöille, jotka niitä käyttävät. Johtamistapa, joka toimii tietyssä tilanteessa, ei välttämättä sovi toiseen tilanteeseen. Lisäksi toimintatavat, jotka ovat esimiehille mieluisia, eivät aina vastaa työntekijöiden odotuksia. Yleisesti voidaan todeta, että johtaminen on tilanne- ja kontekstisidonnaista, ilmentyen eri tavoin eri aikoina ja eri työyhteisöissä. (Juuti 2018) 

Huonon johtamisen taustalla voi olla monia erilaisia syitä. Useat huonon johtamisen tutkijat, kuten Jean Lipman-Blumen, liittävät sen ihmisen eksistentiaaliseen ahdistukseen. Eksistentiaalinen ahdistus syntyy tietoisuudesta omasta haavoittuvuudesta ja väistämättömästä kuolemasta. Lipman-Blumen kuitenkin korostaa, ettei tämä ahdistus ole traagista sinänsä, vaan ihmiset pyrkivät välttämään sitä tarttumalla illuusioihin. Johtajat tarjoavat näitä illuusioita, lupaamalla helpotusta ihmisten pahoinvointiin ja yhdistäen heidät osaksi jotakin suurempaa, merkityksellistä kokonaisuutta. Parhaimmillaan tämä voi tehdä ihmisistä ikään kuin kuolemattomia. Lisäksi johtajien illuusiot lupaavat ratkaista ihmisten ongelmat, kuten sairauden, nälän, puutteen ja kärsimyksen. Ihmiset ovat valmiita palvomaan johtajia, jotka tarjoavat turvaa ja helpotusta heidän elämäänsä. 

Johtajiksi nousevat yksilöt ovat usein taitavia puhujia, jotka kykenevät luomaan voimakkaita mielikuvia todellisuudesta. Nämä mielikuvat eivät välttämättä heijasta totuutta, mutta ne voivat näyttää ainoalta vakavasti otettavalta selitykseltä todellisuudesta. Historia tarjoaa lukuisia esimerkkejä siitä, kuinka lahjakas puhuja on muokannut ihmisten mielipiteitä, kuten Urho Kekkonen, Winston Churchill ja Adolf Hitler, jotka ovat vaikuttaneet kokonaisten kansakuntien kohtaloihin. Pelkkä puhetaidon taituruus ei kuitenkaan selitä sitä, miten jotkut poliittiset johtajat ovat saaneet niin laajaa kannatusta vääristyneillä ajatuksillaan. Miten on mahdollista, että puheen avulla voi luoda sumuverhon, joka peittää ilmeiset tosiasiat ja korostaa vain, johtajan toivottua illuusiota todellisuudesta? Jacques Derrida huomautti, että totuus rakentuu toistamalla, korvaamalla ja kierrättämällä sanoja niin pitkään, kunnes syntyy mielikuva totuudesta, jota Derrida kutsuu keskiöksi tai sulkeumaksi. Toistamisen avulla luotu illuusio pyrkii vakuuttamaan, että keskiö edustaa totuutta. Keskiö luo taustan, johon ei näytä olevan pääsyä, ja siksi yleisesti uskotaan, että keskiön esittämä kertomus edustaa lopullista totuutta. Kuitenkin keskiö syntyy, kun sanoja toistetaan ja pyöritellään tarpeeksi pitkään. Tällöin diskurssiin syntyy tiivistymä, joka näyttää peittävän salatun totuuden. Keskiön syntyminen ei osoitakaan, että sanojen kierrättäminen paljastaisi asioiden taustalla olevan todellisuuden luonteen, vaan sen, että tässä vaiheessa ajattelu on pysähtynyt ja alkanut toistaa itseään. (Juuti 2018) 

Jotkut johtajat ovat mestareita luomaan illuusioita ja väittämään, että heidän luomansa illuusio on totta ja vieläpä ainoa oikea tulkinta asioiden tilasta. Tarkastelipa heidän puhettaan miltä kannalta tahansa, se näyttää osoittavan selkeän suunnan ja kiistattoman ratkaisun vaikeisiinkin tilanteisiin. Jos johtaja onnistuu luomaan puheillaan tunteen siitä, että hän tietää, miten asiat ovat ja miten ne tulisi ratkaista, hän voi saada ihmiset ajatustensa taakse. On itsestään selvää, että ihmiset haluavat liittoutua sellaisen henkilön kanssa, joka tietää asioiden tilan ja tuntuu kykenevän poistamaan epävarmuuden ja turvattomuuden. 

Johtajan luoma illuusio siitä, että hänen viitoittamansa tie johtaa turvallisesti pois ahdingosta, kätkee alleen asioihin liittyvät muut näkökulmat. Henkilöt, jotka alkavat seurata johtajan viitoittamaa tietä, sulkevat silmänsä muilta näkemyksiltä ja hyväksyvät johtajan kuvaaman todellisuuden. (Juuti 2018) 

Voidaan todeta, että Proakatemialla työskennellessä on äärimmäisen tärkeää haastaa johtajaa ja myös kyseenalaistaa se, millä tavoin he ovat markkinoineet itseään johtajina. Mitä pidemmälle etenemme matkassamme, oppien toisistamme ja syventyen toistemme tuntemiseen, sitä vähemmän alttiita olemme huonolle johtamiselle. Tässä yhteydessä tarkoitan tilannetta, jossa johtaja antaa lupauksia, mutta ei toteuta niitä, ja pahimmassa tapauksessa tämä tyyppinen heikko johtaminen johtaa siihen, että tiimi menettää luottamuksensa. Tämä voisi käytännössä olla kohtalokasta tiimin yhtenäisyydelle, jos luottamus katoaa kokonaan. 

Huono johtamisen ääripää 

Jokainen tietää yleisesti, mitä johtaminen on ollut menneinä aikoina. Kymmeniä vuosia sitten työkulttuuri tottui tietynlaiseen johtajuudesta kumpuavaan pakottamiseen, ja voisi melkeinpä sanoa, että kyseessä oli hinnalla millä hyvänsä tapahtuva johtaminen. Vaikka työorganisaatiot ovat muuttuneet merkittävästi, ja ihmiset sekä työyhteisöt eivät enää hyväksy tällaista johtamiskulttuuria, on tosiasia, että ihmisellä on biologinen tarve olla lauman johtaja. Jos ihmisen taidot johtamisen näkökulmasta ovat alkeelliset, hän saattaa joko lamaantua johtamistilanteessa tai alkaa auktoriteetilla pakottamaan alaisia hinnalla millä hyvänsä. 

Pakottavan johtamisen mielletään usein liittyvän esimieheen, joka kohtelee alaisiaan simputtavasti ja huutaa heille, vaatii tiukkaa kuria, antaa käskyjä autoritaarisesti. Tämä käsitys on kuitenkin virheellinen, sillä esimies voi käyttää pakottavia keinoja myös epäsuoremmin. Esimiehen ei välttämättä tarvitse käyttää kovaa ääntä tai loukkaavaa kielenkäyttöä saadakseen alaisensa tottelemaan. Useimmat alaiset ovat herkkiä havainnoimaan esimiehensä käyttäytymistä, ilmeitä ja sanomisia. Lisäksi he pyrkivät miellyttämään esimiestään, joten he välttävät kaikkea, mikä voisi olla ristiriidassa esimiehen toiveiden kanssa. Alaiset ottavat esimiehen antamat vihjeet ja kommentit vakavasti, jopa liioitellen niiden merkitystä. Tämä johtuu siitä, että esimiehellä on suuri vaikutus alaistensa toimintaan, hän toimii esikuvana ja jopa ihanteena. Lisäksi hänellä on merkittävä rooli työhön liittyvien asioiden päätöksenteossa ja juridisissa asioissa. On tärkeää huomata myös, että esimies voi hyödyntää ryhmän sosiaalista painetta, jos joku yksilö rohkeasti vastustaa hänen esittämiään ajatuksia. Esimiehen valta-asema ja vaikutusvalta tekevät hänestä merkittävän toimijan työyhteisössä. (Juuti 2018) 

Kohti uuden ajan johtajuutta 

Hyvästä johtamisesta on tullut kriittinen kilpailutekijä tämän päivän työelämässä. Työelämän murros ja jatkuva uudistuminen haastavat johtamista ja esihenkilötyötä ehkä enemmän kuin koskaan aiemmin. (Karjula 2022) 

Olemme siirtymässä perinteisestä kolmen K:n johtamisesta (käske, korjaa ja kontrolloi) kohti kolmen I:n johtamista (innostu, innosta ja innovoi). (Karjula 2022) 

Hurmoksessa työskennellessä huomaa erittäin vahvasti sen, että olemme koko ajan olleet erittäin hyvällä tiellä siinä, millaista johtajuutta hyväksymme tiimissämme. Vaikka olemme lähtöisin hyvin erilaisista taustoista ja toteutamme asioita eri tavoin, voisi kuvitella perinteisen johtajuuden nousevan esiin tiimissämme. Onneksi näin ei kuitenkaan ole. Erityisesti Hurmoksen innovoinnissa korostuu, että mitä enemmän uskomme nykyaikaiseen, innostavaan ja innovatiiviseen johtamistapaan, sitä enemmän saamme aikaan kestäviä ratkaisuja ja pystymme hyödyntämään kaikkien tiimin jäsenten osaamisen täysimääräisesti. 

Johtamisen kehittämisessä on välttämätöntä kiinnittää erityistä huomiota huonon johtamisen eliminointiin. Tämä ei sulje pois tarvetta vahvistaa hyvää johtamista, vaan päinvastoin, se korostaa tarvetta puuttua myös huonoon johtamiseen. Tällöin on olennaista osata soveltaa oikeita johtamisen kehittämisen menetelmiä eriasteisen huonon johtamisen taltuttamiseksi. (Juuti 2018) 

On paljon helpompaa kitkeä huono johtaminen varhaisessa vaiheessa kuin puuttua ongelmaan sen äityessä vakavaksi. Huonolla johtamisella on taipumus juurtua ajan myötä organisaation kulttuuriin ja yksilön alitajuntaan. Siksi ennaltaehkäiseviin toimenpiteisiin on panostettava jo silloin, kun huono johtaminen ei vielä ilmene. (Juuti 2018) 

Huonon johtamisen kitkeminen ei kuitenkaan ole yksinkertaista. Kun huono johtaminen sekoittuu hyväksyttyihin käytäntöihin, sen vastustaminen kohtaa monia haasteita. Ensinnäkin työyhteisössä huonoksi koettua johtamista ei välttämättä tunnisteta, koska se on saattanut olla osa työkulttuuria pitkään. (Juuti 2018) 

Toiseksi työyhteisössä voi olla esimiehiä, jotka toimivat roolimalleina muille, mikä vaikeuttaa huonon johtamisen tunnistamista. Kolmanneksi korkeassa asemassa olevat johtajat voivat jopa edistää huonon johtamisen käytäntöjä, nähdessään ne osana työnantajan roolia. Neljänneksi esimiehiin ylennyt henkilö saattaa kokea tarvetta osoittaa auktoriteettiaan käyttämällä kovia otteita. Viidenneksi muut esimiehet voivat vaatia kaikilta tiukkoja johtamiskäytäntöjä. Kuudenneksi alaiset voivat odottaa selkeitä ohjeita ja toimintaohjeita esimiehiltään, mikä voi ruokkia esimieskeskeistä toimintatapaa ja aiheuttaa opittua avuttomuutta. Huonon johtamisen vastustaminen on haasteellista, ja henkilö, joka puuttuu johtamisen ongelmiin, saattaa kohdata vastustusta. Lisäksi esimiehet voivat liittoutua häntä vastaan, vaikka hänellä olisi hyviä aikeita. (Juuti 2018) 

On ennen kaikkea tärkeää, että kehitämme itseämme johtajina ja puutumme välittömästi kaikkeen huonoon johtamiseen. Näin jokainen meistä voi proaktiivisesti edistää johtamista hyvään suuntaan ja kitkeä pois huonoa johtamista. Tärkeää on myös osata reflektoida omaa johtamista ja arvioida onnistumistamme siinä. Jokainen meistä saattaa syyllistyä huonoon johtamiseen, ja on äärimmäisen tärkeää hyväksyä omat virheemme ja oppia niistä. Tärkeää on myös osata siirtyä eteenpäin elämässä niin, että edustamme uutta johtamista ja peilaamme vanhaa itseämme uuteen, missä olemme kehittyneet. Me olemme sitä, mitä edustamme, ja uusi sukupolvi haluaa edustaa kestävää, kehittyvää ja ongelmiin tarttuvaa johtajasukupolvea. 

Pohdinta 

Tarkastellessa tiimien ja yksilöiden toimintaa Proakatemialla, huomaamme paljon, että tuemme kestävää johtajuutta, ja annamme jokaiselle aikaa kehittyä johtajana. Kun taas Proakatemian ulkopuolella voimme huomata, että johtajuus muuttuu, mutta sen muutokselle ei anneta tarpeeksi aikaa ja resursseja. Proakatemian oppimismalli sekä kulttuuri ei tue vanhan aikaista johtajuutta vaan on esikuva uudelle tiimijohtajuudelle ja kestäville ratkaisuille. Olemme monta askelta edellä muita oppimisympäristöjä, ja on hyvä, että jokainen yksilö pitää tästä kiinni ja haluaa kehittyä johtajuuden saralla. 

Lähteet  

Lehtinen, E. 2022. Johtajuuden haasteet. Blogi. Viitattu 28.11.2023.  https://esalehtinen.blogijanne.fi/2022/10/01/johtajuuden-haasteet-osa-1-johtajuuden-sisaiset-haasteet/  

Jääskeläinen, H. 2022. Johtamisen ongelmat näkyvät tuloksessa asti. Brik. Verkkosivu. Viitattu 28.11.2023.  https://brik.fi/brik-lehti/johtamisen-ongelmat-nakyvat-tuloksessa-asti/  

Karjula, H. 2022. Hyvä ihmisten johtaminen perustuu psykologisten perustarpeiden huomioimiseen. Blogi. 22.08.2022. Viitattu 29.11.2023. https://halsa.fi/blog/hyva-johtaminen-psykologiset-perustarpeet-2/ 

Erikson, T. 2019. Kehnot pomot ympärilläni – Miksi hyvä johtaminen on niin vaikeaa. Atena. Viitattu 29.11.2023. Vaati käyttöoikeuden. https://www.bookbeat.fi/kirja/kehnot-pomot-ymparillani-105148 

Juuti, P. 2018. Huono johtaminen- Tuhon tieltä toimivaan työyhteisöön. Gaudeeamus. Viitattu 29.11.2023. Vaatii käyttöoikeuden. https://www.bookbeat.fi/kirja/huono-johtaminen-102764 

Kallio, S. 2015. Pelolla johtamisen vaikutus organisaatioon. Pro Gradu. Viitattu 1.12.2023 

https://oulurepo.oulu.fi/bitstream/handle/10024/6944/nbnfioulu-201601141019.pdf?sequence=1 

Mehiläinen. N.d. Narsistinen persoonallisuushäiriö. Verkkosivu. Viitattu 29.11.2023. https://www.mehilainen.fi/mielenterveys/persoonallisuushairiot/narsistinen-persoonallisuus