Tekijät: Totti Hovila ja Ossi Mikkonen

JOHDANTO

Johtaminenhan on todella helppoa. Jopa Nalle Puh oppi johtamaan kirjassa: Nalle Puh ja johtamisen taito. Tehdäänkö johtamisesta liian monimutkaista? Onko se oikeasti monimutkaista? Jokainen kirja johtamisesta käskee johtamaan eri tavalla. Onko johtamiseen yhtä oikeaa tapaa, vai voidaanko monia eri johtamistyylejä käyttää hyvällä menestyksellä? Kirjastossa johtamiskirjojen hylly on täynnä toistensa kanssa riiteleviä teoksia, jonka takia johtamisen opiskelu teoriapohjalta tuntuu lähes mahdottomalta. Tehdäänkö johtamisesta turhan vaikeaa, vai onko se vain niin monimutkaista? Tässä teille vastaus: emme tiedä. Tule mukaan pohtimaan, mitä johtaminen on.

JOHTAMINEN ON YKSINKERTAISTA

Ainoa kirjahyllyn kirja mikä ei riidellyt muiden kirjojen kanssa oli Nalle Puh ja johtamisen taito. Se loisti silmään verrattaen harmaan ja uuvuttavan näköisestä joukosta. Olin löytänyt helmen. Johtamista yksinkertaisessa muodossa. Näin sen kuulu olla. Helppoa ja yksinkertaista. Miksi lukea 167 kirjaa erilaisista johtamistavoista, kun Nalle puh tiivistää ne 167 sivuun. ”Nykyään keskitytään liikaa turhiin asioihin” mietin itsekseni. Tuntui siltä, että tuntemiltani johtajilta oli kaikilta puuttunut jokin näistä kuudesta: Tavoitteiden asettaminen, organisointi, motivointi, kehittäminen, kommunikointi, seuranta + analyysi (Allen 1994). Miten näin yksinkertaisessa asiassa voi edes epäonnistua? Jopa Nalle Puh osaa sen.

Tiedämme lähtökohtaisesti erittäin vähän johtamisesta. Ainoat johtamiskokemukset on saatu armeijasta, eikä sekään ole mielestämme juurikaan verrattavissa siviilielämään. Herääkin epäilys, voiko johtaminen olla niin yksinkertaista? Puhuvatko kirjahyllyn muut kirjailijat täyttä paskaa. Voinko luottaa Nalle Puhiin? Ehkä on hyvä ottaa selvää ja laajentaa ymmärrystä johtamisen suhteen. Päätimmekin ottaa selvää, millaisia erilaisia johtamistyylejä on olemassa ja törmäsimme teoriaan, mikä tuntuu rajaavan johtamisen eri osa-alueisiin melko hyvin.

JOHTAMISTYYLEJÄ ON PALJON

Robert Blaken ja Jane Moutonin vuonna 1964 kehittämä johtamismalli auttaa meitä tunnistamaan eri johtajien kiinnostus tehtävää ja ihmisiä kohtaan heidän johtamistyylien avullaan. Nämä perustuvat siihen, onko johtaja kiinnostunut ihmisistä vai tehtävistä. (Hovi, 2022.)

Yllä oleva diagrammi kuvastaa Blaken ja Moutonin johtamismallia. Eri väristen lokerikkojen alareunassa olevat numerot kuvaat kuinka korkealle ne sijoittuvat ihmiskeskeisyydessä sekä tehtäväkeskeisyydessä. Ensimmäinen numero tarkoittaa ihmiskeskeisyyttä, ja toinen numero tarkoittaa tehtäväkeskeisyyttä.

Onko väärin olla suurimmilta osin vain kiinnostunut tehtävästä, ja asioiden etenemisestä hinnalla millä hyvänsä? Joillekin ihmisille se on luontaista. Tämän tyyliset ihmiset voivat usein unohtaa oman- ja alaistensa hyvinvoinnin jahdatessaan pelkkiä tuloksia. Liian tehtäväkeskeinen johtaja voi helposti myrkyttää koko työpaikan unohtaessaan esimerkiksi, että taukoja ja vapaapäiviäkin täytyisi olla. Toinen johtajuustyyppi on ihmiskeskeinen johtaminen. Ihmiskeskeiset johtajat tuppaavat murehtimaan ja huolehtimaan alaisistaan liikaakin, ja päästää itsensä ja muut liian helpolla. Tällainen johtaminen tekee työilmapiiristä ystävällisen ja mukavan, mutta tulokset unohtuvat. (Hovi, 2022). Voimmeko siis tulla siihen tulokseen, että eri johtamistyylejä kannattaa yhdistellä, ja etsiä kultaista keskitietä?

Yläpuolella oleva kuva kuvastaa Blaken ja Moutonin johtamismalliteoriaa. Kuvaajaan on aseteltu eri johtamistyylejä, niille sopiviin kohtiin. Katsotaan seuraavaksi tiivistetysti, millaisia osa näistä johtajuustyyleistä on.

Demokraattinen johtaja (9,1) luottaa alaistensa omiin päätöksiin, ja uskoo heidän ideoihinsa ja toimintatapoihin. Demokraattinen johtaja pyrkii saamaan jokaisen mukaan keskusteluun, ja kertomaan mielipiteensä. Tällaiset johtajat antavat myös paljon positiivista palautetta, ja päätavoite heille on tehdä organisaatioon mahdollisimman mukava työympäristö. (Alexson, 2020.)

Laizzes-faire (1,1) on ranskaa, ja tarkoittaa vapaasti käännettynä ”anna mennä”. Laizzes faire johtajuustyylissä kaikki valta annetaan alaisille ja luotetaan, että he tekevät itsestää tulosta. Kyseisessä tyylissä johtaja pysyy taka-alalla tukevaan ja avustavaan rooliin. Tyyli vaatii siis johtajalta kovaa luottoa alaisiinsa, ja heidän osaamiseensa ja motivaatioon. (Koto, 2018.)

Transformationaalinen johtaminen (9,9) toimii esimerkkinä johtamistyylistä, joka on ihmiskeskeistä, että myös tehtäväkeskeistä. Transformatinaalisen johtamisen idea piilee henkilöstön motivoinnissa sekä organisaation muutoksessa. Uutta suuntaa etsivä yrityksen johtaja saattaisi käyttää transformationaalisia johtamiskeinoja luomalla henkilöstölle visioita ja edistämällä organisaation muutosta. Tietenkin, jos yritys on tasapainoisessa tilassa, eikä vaadi muutosta, tämä lähestymistapa voi olla hieman yliampuva. (Brandt, 2023.)

Autoritaarinen johtaminen (1,9) on tehtäväkeskeinen johtamistyyli, mutta kaukana ihmiskeskeisestä. Tässä tyylissä johtajalla on suuri valtaetäisyys, vähäinen palaute kultturi sekä minimaalinen osallistuminen. Pitkällä aikavälillä autoritaarinen johtamistyyli tuskin kestäisi, mutta esimerkiksi hätätilanteissa, joissa vaaditaan nopeaa reagointia, se toimii vallanmainiosti. (Hovi, 2022.)

Situationaalinen johtaminen (5,5) eli toisin sanoen tilanneteoriaan pohjautuva johtajuus tarkoittaa sitä, että erilaiset tilanteet vaativat erilaista johtamista, joten johtajan täytyy tilanteen mukaan muokata omaa johtamistyyliään. Kyseisessä johtamistyylissä johtajan täytyy vaihdella kahden eri tyylin välillä; kannustava ja ohjaava tyyli. Johtaja arvioi alaisiensa kompetenssia ja sitoutumista, ja valitsee sopivamman tyylin. Hyvin itseohjautuvassa organisaatiossa johtaja on tässä tyylissä enemmän kannustava, mutta jos alaisten kompetenssi ja sitoutuminen on alhainen, johtaja ottaa ohjaavan tyylin. (Saarenpää-Oja, P.)

Tässäkin tuntuu olevan jo liikaa vaihtoehtoja. Sentään nämä esimerkit antavat jotain suuntaa siitä, mitä tyyliä kannattaa käyttää missäkin tilanteessa. Tyylejä on silti melkein loputtomasti ja erilaisia ympäristöjä saman verran. Miten tiedän miten johtaa, missäkin tilanteessa?

JOHTAMINEN ON MONIMUTKAISTA

No, ei se johtaminen ilmeisesti olekaan kovin yksinkertaista. Se että maailmasta löytyy tuhansia teorioita johtamiselle, ei ole mikään sattuma. Yhdellä google-haulla löydät suoraan kymmeniä, jos ei satoja, johtamistyylejä, malleja ja syitä eri tyylien ja mallien käyttämiseen. Tämä voi tuntua melkein mahdottomalta sisäistää. Johtaminen muuttuu jatkuvasti, eikä sille välttämättä pysty asettamaan tietynlaisia raameja. Johtamistyylit, joita on pidetty hyvänä 1950-luvulla, tuntuvat nykypäivänä jopa tyhmältä. Toisaalta johtamistyylit ovat myös tilannekysymys. Joillekin ihmisille ja organisaatioille joku tyyli voi sopia täydellisesti, kun taas sama tyyli eri organisaatiossa voi olla täysin väärä vastaus. Hierarkiatyylinen johtajuus sopii hyvin sotilaille, kun taas esimerkiksi Proakatemialla tällaista tyyliä pyritään välttelemään.

JOHTAJAMISTA VAI JOHTAJUUTTA?

Riittääkö, että valitset oikean tavan johtaa? Vaaditaanko johtajalta, jotain muutakin, kuin ainoastaan optimaalisin johtamistyyli? Mitä eroa on johtamisella ja johtajuudella? Jos halutaan miettiä asiaa johtamismalliteorian kautta, voisi ehkä sanoa, että johtaminen on enemmän tehtäväkeskeistä ja johtajuus ulottuu enemmän ihmiskeskeisyyden puolelle. Kuitenkin molempia, johtamista sekä johtajuutta, vaaditaan tavoitteiden saavuttamiseksi.

(Sinek 2018)

Mielestämme nimenomaan johtajuus on asia, mikä on erityisen tärkeää ja haastavaa. Miten inspiroida muita tekemään jotain, ilman että siitä tarvitsee erikseen sanoa? Miten saada ihmiset sidottua mukaan johonkin, millä ei ole varmaa lopputulosta?

Asia, mistä moni voi varmasti olla samaa mieltä, on että johtajan tulee olla henkilö, jolla on katse organisaation ulkopuolella. Johtaja on henkilö, joka visioi, missä organisaation kuuluisi olla tulevaisuudessa. Johtajan kuuluu määritellä merkitys ja syy yrityksen olemassaololle. Johtaja, joka ei tätä tee, luo yhteisön, jonka päätarkoitusta on hankala määritellä. Tällaisten yritysten visiot saattavat kuulostaa usein tältä: Tahdomme olla alamme paras ja suurin. Visioon on todella hankala tarttua, eikä se juurikaan tuo mitään lisäarvoa kenellekään. Meidänkin myyntipäivien visio oli: Ollaan paras tiimi ja voitetaan myyntipäivät. Tällaisella visiolla ei nähdä kovin pitkälle. Mitä sen jälkeen, kun ollaan alan paras tai on voitettu myyntipäivät? Peli on ohi. Mitäs nyt? Ilman suurempaa tarkoitusta, yrityksen kehitykseen tulee katkoksia. Yrityksen tavoite muuttuu kehittymisestä, huipulla pysymiseen. Jos ollaan jo paras, mitä järkeä lähteä parantamaan? Mitä jos yrityksen tavoite olisi pitkäaikaisempi? Jopa loputon. Jokainen voitto veisi yhteisöä lähemmäksi jotain suurempaa. (Sinek 2009.)

Ropinalle myyntipäivien voitto olisi voinut olla askel lähemmäksi yhteistä visiotamme. Ropina ei kuitenkaan voittanut myyntipäiviä, ehkä johtuen juuri siitä, että meillä ei ole yhteistä visiota. Kaikkien tavoite oli voittaa, mutta voittaminen ei itsessään merkannut kenellekään mitään. Olisi tarvittu jotain, mihin kaikki olisivat uskoneet ja jolle he olisivat olleet valmiita omistautumaan. Tällaista omistautumista ei tapahtunut, eikä sitä tapahdu edelleenkään. Ropinan yhteisöllisyydessä tuntuu olevan jonkinlaisia aukkoja. Kaikilla tuntuu olevan omat tavoitteet, eikä uskoa yhteiseen tekemiseen ole vielä löytynyt. Miten voisimme luoda Ropinalle tavoitteen, joka kestäisi koko opiskeluajan? Tai miksei koko elämän ajan?

Hyvä esimerkki yrityksestä, joka on omaksunut loppumattoman ajattelutavan, on Apple. Apple on tunnettu siitä, että he innovoivat jatkuvasti uusia tuotteita. Applen olemassa olon perinpohjainen syy ei ole olla paras, vaan kehittyä koko ajan uuteen ja parempaan suuntaan. Loputtomassa ajattelutavassa parempi on parempi kuin paras (Sinek 2009).

Microsoftin tavoite oli olla paras. 20 vuotta sitten, kun Applen tuote IPod oli nousussa, Microsoft yritti tehdä oman tuotteen, jonka päätavoite oli olla parempi, kuin Applen tuote. Tuotteen nimi oli Zune, ja kyseisessä tuotteessa oli täysin uusia ominaisuuksia, joita IPodissa ei ollut. Yksi kyseisistä ominaisuuksista oli kappaleiden lähettäminen langattomasti toiseen laitteeseen. Zune ei käyttänyt Applen ITunesia, vaan Microsoftin omaa vastaavaa musiikin suoratoistopalvelua. Palvelu mahdollisti sen, että pystyit nähdä ystäväsi profiilit, eli se yhdisti ihmisiä, mitä IPod ei pystynyt siihen aikaan tekemään. Kaikesta tästä huolimatta Zune koki yllättävän vähäistä menestystä, kun taas IPod kukoisti. Mistä tämä johtuu? Applen IPod oli tullut markkinoille aikeisemmin, kuin Zune. Vaikka Zune oli paperilla parempi kuin iPod, ihmiset eivät tarvinneet sitä. Kuvittele, jos omistaisit iPodin ja sinulle tarjottaisiin samaa tuotetta hieman paremmilla ominaisuuksilla. Harva kokisi vaivan arvoiseksi vaihtaa pois jo täysin toimivasta vaihtoehdosta. Koska Microsoftin tavoite oli tehdä parempi tuote kuin iPod, he eivät kyenneet näkemään, ettei kukaan itseasiassa tarvitse iPodia parempaa tuotetta.

Loppusanat

Johtajuuden opiskelu avasi silmiä, mutta samaan aikaan se tuntui ristiriitaiselta. Vähän kuin opiskelisit netistä, miten heitetään kolmen pisteen kori. Saatat ymmärtää sen paremmin opiskelemalla, mutta et silti osaa tehdä sitä käytännössä. Kaiken lisäksi laji saattaa muuttua yhtäkkiä ja pitäisikin lennosta osata potkaista rangaistuspotku. Kukaan ei osaa johtaa täydellisesti varsinkaan heti aloittaessa. Kenelle tahansa johtajalle virheet tulevat olemaan väistämättömiä.

Eli johtaminen on ehkä enemmän improvisointia, kuin jotain täysin suoraviivaista. Ehkä kannattaa nimenomaan hakea kokemusta mahdollisimman monesta eri johtamistyylistä ja tätä kautta harjaantua johtajana. Näemme maalaisjärjen käyttämisen valtavan tärkeänä johtajuudessa, niin kuin kaikessa muussakin. Jos yksi alaisistasi reagoi huonosti esimerkiksi suoraan annettuun palautteeseen, täytyy osata sanoa palaute pehmeämmin. Myös, jos yhdellä työntekijällä tai itse johtajalla on valtava määrä työtä, johtajan täytyy nähdä tämä, ja delegoida hommia muille. Omaa johtamistyyliä olisi hyvä osata tarpeen tullessa muokata sopivammaksi tiettyihin tilanteisiin.

Niin kuin esseen alussa kirjoitimmekin, kokemusta johtamisesta ei juurikaan ole, emmekä tiedä varmaksi, mitä hyvä johtajuus on. Uskomme kuitenkin, että kummallakin meistä ja joka ikisellä on paljon annettavaa johtajana. Oikein johtamistyylin löytäminen omaan tilanteeseensa vaatii kokeilemista, jatkuvaa tutkiskelua sekä merkittävän tavoitteen.

Proakatemialla jokaisen opintoihin kuuluu jonkin näköistä johtamista, ja haluaisimme myös ropinalla rohkaista kaikkia, mukaan lukien itseämme kokeilemaan, oppimaan ja kehittämään omia johtamistaitoja. On myös hyvä muistaa, että varsinaista johtajan asemaa ei vaadita johtajuuteen, vaan sitä voi tehdä joka päivä. Hyväksi johtajaksi tuleminen vaatii monenlaista johtamista, joten tiiminä hyötyisimme kaikista eniten, jos jokainen opiskelisi asiasta enemmän, ja uskaltaisi kokeilla itselleen, ja tiimille sopivimpia tyylejä. Kunhan tiedämme tiimiläisten vahvuudet johtajana, tiedämme kenen olisi hyvä johtaa missäkin tilanteessa saadaksemme kaiken osaamisen irti. Kokeillaan siis kaikki johtaa rohkeasti.

Lähteet

Alexson, J. 2020. Hyvä johtaminen henkilöstön näkökulmasta yrityksessä. Liiketalouden koulutus. Laurea-ammattikorkeakoulu. Opinnäytetyö. Viitattu 27.3.2024.

https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/337908/Hyvä%20johtaminen%20henkilöstön%20näkökulmasta%20yrityksessä%20-%20Julia%20Alexson.pdf?sequence=2

Allen, R. 1997. Nalle Puh ja johtamisen taito. Juva. WSOY.

Brandt, T. 2023. Transformationaalinen johtajuus korkeakouluissa. Haaga-helia. Verkkosivu. Viitattu 6.4.2024. https://esignals.fi/kategoria/hr-ja-johtaminen/transformationaalinen-johtajuus-korkeakouluissa/#12b61da0

Hovi, M. 2022. Johtamistyylien vaikutus työhyvinvointiin. Liiketalous ja logistiikka. LAB-ammattikorkeakoulu. Opinnäytetyö. Viitattu 27.3.2024. https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/787707/Hovi_Mirka.pdf?sequence=2

Koto, J. Puun ja kuoren välissä ravintolassa. Väliportaan esimiehen johtamistyylit tamperelaisissa ravintoloissa. Palveluliiketoiminnan koulutus. Tampereen ammattikorkeakoulu. Opinnäytetyö. Viitattu 27.3.2024. https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/157812/Koto_Joonas.pdf?sequence=1&isAllowed=y

LMI. 4.7.2018. Coaching on valmentavan johtajuuden kieli. Verkkosivu. Viitattu 5.4.2024. https://www.lmi.fi/coaching-on-valmentavan-johtajuuden-kieli/

Management Vs. Leadership, 2018, Simon Sinek, katsottu 6.4, YouTube.

https://www.youtube.com/watch?v=sr0d_HbbbcQ

Saarenpää-Oja, P. Johtajan hyveet. Uusvanhoja näkökulmia johtajuuden kehittämiseen. Kasvatustieteiden tutkinto-ohjelma. Tampereen yliopisto. Pro gradu tutkielma. Viitattu 5.4.2024. https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/119607/Saarenpa%CC%88a%CC%88OjaPiia.pdf?sequence=2&isAllowed=y

Sinek, S. The Infinite Game. 2009. Penguin Books, Westminster.