Tampere
27 May, Monday
16° C

Proakatemian esseepankki

Johtajuuskeinoja oman toiminnan kehittämiseksi



Kirjoittanut: Ismo Huusko - tiimistä Kaaos.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
100 ideaa esimiestyöhön
Urpo Jalava
Ailo Uhinki
Esseen arvioitu lukuaika on 4 minuuttia.

Johtajuuskeinoja oman toiminnan kehittämiseksi

 

Johtaminen on todella monimuotoista ja haastavaa sen muuttuvan elementin takia. Monimuotoisuutta syntyy eri kulttuureista, taustoista, sekä esimerkiksi työntekijöiden eri ikäisyydestä. Aloin tutkimaan eri keinoja, kuinka voin kehittää omaa johtamistani ja löysin kirjan nimiltä ”100 ideaa esimiestyöhön”, jonka on kirjoittanut Urpo Jalava ja Ailo Uhinki. Kirjassaan he kertovat todella laajasti eri keinoista kehittää esihenkilönä toimimista, niin oman toiminnan, kuin työyhteisön tasolla. Tässä esseessä pureudun muutamiin minulle arvokkaisiin poimintoihin näistä sadasta eri vaihtoehdosta, jotka Jalava ja Uhinki tarjoavat kirjassaan.

 

Näin dialogista kiinnostuneena tiimiyrittäjänä ensimmäinen kohta, joka sai todella huomioni oli kirjassa 13 kohta nimeltään ”Luo yhteinen maailma ja rakenna tulevaisuutta keskustellen”. Jalava ja Uhinki painottavat kappaleessaan, kuinka keskustelu on kriittisessä osassa organisaation eteenpäin viemisessä. He ovat lainanneet kirjaan seuraavan kohdan, jonka minäkin haluan lainata tähän esseeseen sen osuvuuden takia: ”Mikäli työyhteisösi tulevaisuudesta ja sen toteuttamiseen liittyvissä käytännön toimista ei keskustella työtekijöiden keskuudessa, tätä tulevaisuutta ei heidän elämänpiirissään ole olemassa” (Jalava & Uhinki). Lainauksensa jälkeen Jalava ja Uhinki toistaa, kuinka kommunikaatiota ei voi olla ikinä liikaa ja kuinka esihenkilö asemassa ollessa on todella tärkeää jakaa ideat ja ajatukset eteenpäin, saada palautetta, sekä jalostaa ideoita yhdessä alaisten kanssa. Mikäli luot suunnitelmasi itse omissa oloissasi ja vain ”ilmoitat” organisaation tulevaisuuden suunnitelmat alaisille, voit osua todella harhaan todellisesta tilanteesta ja siitä mikä olisi nyt oikea suunta yhteistä hyvää ajatellen. (Jalanka & Uhinki, 2007)

 

Näen, että dialogi olisi loistava työkalu esihenkilölle muutoksen johtamisessa, Dialogi, jossa osallistujia on yrityksen jokaiselta eri tasolta, jotta voidaan luoda mahdollisimman kattava kokonaiskuva yrityksen tilanteesta. Ilman dialogille luotua tilaa syntyy helposti tietopatoumia, jotka hidastavat yrityksen toimintaa ja rikkoutuessaan pato vie kaiken mennessään. Yhteisen työyhteisö luomiseksi esihenkilön pitää kuulla jokaista osapuolta ja dialogi on tässä avainasemassa.

 

Toinen osio kirjassa heti aiemman jälkeen, joka oli itselle osuva on nimeltään ”Huomioi erilaiset näkemykset”. Tässä kohdassa Jalava ja Uhinki kertovat, kuinka jokaisen kuuleminen on ensiarvoisen tärkeää, mikäli haluamme organisaation menestyvän haluallamme tavalla. Muutokset eivät tapahdu vähin äänin ja jos tapahtuu, niin onko se oikeasti edes muutos. Muutoksia tehdessä eriäviä mielipiteitä tulee väkisin ja niihin suhtautumisesta Jalava ja Uhinki neuvovat seuraavasti: ”Huomaa muut näkemykset, totea ne julkisesti ja suhtaudu niihin kunnioittavasti” (Jalanka & Uhinki). Tällä käytöksellä osoitat, kuinka otat jokaisen osapuolen huomioon ja varmistat, että heistä jokainen tulee kuulluksi. Tämä luo yhteisössä yhteenkuuluvuuden tunnetta, sekä luottamusta, siitä että esihenkilö todella osallistuttaa kaikki. Jalava ja Uhinki tarjoavat myös loistavan neuvon: ”Kriittisiä ajatuksia on hyvä arvioida siltä kannalta, että ne sisältävät sellaista, mitä itse emme ole huomanneet” (Jalanka ja Uhinki). Usein kohdatessamme kriittisiä ajatuksia laitamme ne sivuun tai emme huomio ollenkaan, koska emme halua kohdata omien ajatuksiemme virheitä. Luomme vahvimman pohjan yritykselle kohtaamalla rohkeasti virheet omassa ajattelussamme ja ottamalla kriittiset ajatukset ymmärryksellä vastaan. Vaikka kaikkia ideoita ei voida ottaa mukaan päätökseen, on ne hyvä kuulla ja antaa niille painoarvoa päätöstä tehdessä. (Jalanka & Uhinki, 2007)

 

Kirjan toisessa luvussa Jalanka ja Uhinki perehtyy muutostyöhön johtajuuden näkökulmasta ja heidän ensimmäisten neuvojensa joukossa onkin, että ”Tee aloitteita – aloitteiden tekijä johtaa” (Jalanka & Uhinki). Heidän mukaansa muutostyön johtaminen vaatii esihenkilöltä hereillä olemista ja olen siinä samaa mieltä, sillä johtaja on keskeisessä roolissa muutosten tapahtuessa. Hereillä oleva johtaja on valmis reagoimaan nopeasti tilanteen vaatimalla tavalla ja hän on valmis tekemään aloitteita niille oikeassa paikassa. (Jalanka & Uhinki, 2007)

 

”Miten voin olla avuksi tälle yhteisölle, mitä nyt pitäisi tehdä?”(Jalanka & Uhinki) on kysymys, jonka esihenkilö voi esittää itselleen niin arjen askareissa, kuin isompiekin päätösten kynnyksellä. Kysymys auttaa havainnollistamaan, mikä on kriittistä juuri nyt ja varsinkin tulevaisuuteen katsominen auttaa löytämään vastauksen, jos sen kanssa on vaikeuksia. Katso niin pitkälle, että löydät jotain missä voit olla avuksi. Tulevaisuuteen katsomisen ohella myös nykyisen tilanteen reflektointi auttaa löytämään kehityskohteita. Mieti, mikä on organisaatiossa hyvää juuri nyt ja mikä kaipaisi kehittämistä. Voit alkaa miettimään sinun osaasi muutoksessa parempaan päin, kun löydät näitä kehityskohteita. Tee aloitteita ja osallistuta yhteisö muutokseen mukaan unohtamatta toisten mielipiteiden kuuntelemista. (Jalanka & Uhinki, 2007)

 

Esihenkilönä on helppo tipahtaa ajattelemaan, että muutosten tulisi tapahtua välittömästi. Näin ei kuitenkaan ole ja muutoksille tulee antaa niille tarvittava aika. Mitä isompi organisaatio on kyseessä, sitä isompi myös muutoksen aikataulu on. Jalangan ja Uhinkin mukaan kaikista aikaa vievin osuus on se, kun ihminen oppii tekemään asioita uudella tavalla. Prosessi on jokaisen työntekijän osalta yksilöllinen ja sitä voidaan nopeuttaa niin keskusteluilla, kuin koulutuksilla. Toistaminen on myös isossa osassa uusien tapojen oppimisessa. Toistamisen kolme tärkeintä hyötyä Jalangan ja Uhinkin mukaan on ”esimies pitää asiaa esillä, vireillä ja hengissä, toisaalta hän edistää ymmärryksen ja tiedon kehittymistä ja kolmanneksi estää asioiden väärin ymmärtämistä” (Jalanka & Uhinki). Johto näyttää esimerkkiä ja on vastuussa siitä, että muutosta ja uutta suuntaa viedään eteenpäin. Vanhoihin tapoihin on helppo palata takaisin, joka korostaa toistamisen tarvetta. Toistojen lisääntyessä myös henkilöstön ymmärräksyn ja tiedon määrä kehittyy, joka rakentaa perustaa uusille toimintatavoille. Väärin ymmärtäminen voi hidastaa organisaation kehittymistä, joten on tärkeä huolehtia, että kommunikaatio väylät ovat avoimet organisaation ylemmille tasoille, jotta aina voi kysyä, jos jokin uusissa toimintatavoissa askarruttaa. Väärin ymmärtämistä voi syntyä, kun asioita ei toisteta tarpeeksi ja ne jäävät tämän sivuun. Läsnäoleva esihenkilö varmistaa, että asiat eivät jää unholaan, vaan niitä ylläpidetään säännöllisesti varsinkin, kun kyseessä on muutosten johtaminen. (Jalanka & Uhinki, 2007).

 

Kirjan kolmannessa luvussa perehdytään, kuinka johtaja voi teoillaan syventää ja luoda hänen ja alaistensa yhteisymmärrystä, sekä välejä. Mainitsin esseen alussa, kuinka organisaatioiden monimuotoisuutta on luomassa henkilöstön eri ikäisyys ja tästä päästään hyvin Jalankan ja Uhinkin neuvoon siitä, kuinka esihenkilön tulee aina perehdyttää uusi työntekijä heti hyvin uuteen työympäristöön ja työtehtävään. Työntekijän palkkaus vaiheessa molemmilla osapuolilla on erilaisia odotuksia toisistaan. Työnantaja voi esimerkiksi odottaa uudelta työntekijältään parasta panostaan, hyvän maineen ylläpitämisestä, sekä asiallisesta käyttäytymisestä.           Uusi työntekijä voi taas odottaa työantajalta oikeudenmukaista kohtelua ja työhön perehdyttämistä.

 

Tavanoimaisten odotusten lisäksi työantajan ja uuden työntekijän välillä on yleensä psykologisia sopimuksia, jotka jäävät helposti viivan alle. Psykologisia sopimuksia voi olla esimerkiksi aiempien kokemuksien muodostamat odotukset toisiaan kohtaan ja kun odotukset eivät kohtaa, muodostuu helposti negatiivisia tunteita uutta tilannetta kohtaan. Esihenkilön on tärkeä ottaa nämä psykologiset sopimukset esille, jotta vältytään ylimääräisiltä väärinkäsityksiltä, tai ristiriidoilta. Näin ollen uusi työntekijä saadaan sujuvasti mukaan yrityksen toimintaan. (Jalanka & Uhinki, 2007)

 

Uuden kouluttaminen työhteisössä ei koske vain uusia työntekijöitä. Tähän Jalanka ja Uhinki antavat toimintatapa suosituksen ”Huomaa myös kokeneemmat työntekijät” (Jalanka & Uhinki, 2007). Vanhempien työntekijöiden rautaisen ammattitaidon taakse on helppo jäädä pimentoon ajattelemaan, että ”ei he uutta tietoa kaipaa, he ovat ammattilaisia”. Kuitenkin maailman mentäessä eteenpäin ja uusien toimintatapojen, sekä uuden teknologian kehittyessä on tärkeä huolehtia, että vanhempi henkilöstä saa tarvittavan koulutuksen, sekä tilan keskustelulla yhdessä muiden ammattilaisten kanssa. Näin ollen esihenkilön tulee olla aktiivinen oppimisen tilaisuuksien luomisessa vanhemmalle henkilöstölle ja varmistaa, että kaikki tulevat huomioiduiksi. (Jalanka & Uhinki, 2007).

 

Lähteet:

 

Jalava, U & Uhinki, A. 2007. 100 ideaa esimiestyöhön. Hämeenlinna: Karisto Oy.

Tampereella asuva tiimiyrittäjyyden opiskelija.

Kommentoi