Johtajuuden vaatimukset

Tänään johtaminen on ollut sitä, että käyn läpi työlistaa hoitaen tehtäviä yksitellen pois listalta. Olen myös tehnyt aikataulusuunnitelmaa ja kokouksen agendaa. Tällaisista johtamiseen liittyvistä tehtävistä tulee tunne, että saan jotain aikaiseksi. Tämä on myös helppoa minulle. Tee lista ja suorita. Tästä tulee hyvä mieli myös siksi, että nämä tehtävien suoritukset näkyvät myös muille. Samaan aikaan tuntuu kuitenkin siltä, että tällainen johtaminen ei riitä. Nämä ovat vain yksittäisiä mekaanisia työsuorituksia, kun johtaminen on jotain paljon laajempaa ja suurempaa vaikuttamista.

Johtamisessa pitäisi pystyä irrottautumaan pinnallisesta tehtävien hoitamisesta ja katsoa omaa tiimiä ja sen työtä laajemmin. Pitäisi pystyä keskittymään ajattelemiseen ja esimerkiksi strategian miettimiseen. Pitäisi pystyä hoitamaan paperihommat, mutta olla myös läsnä tilanteissa. Kaikki nämä asiat, isot ja pienet, kuuluvat johtamiseen. Miten onnistuisin tekemään ne kaikki?

Epäonnistuminen on välttämättömyys

Se mitä opin Alf Rehnin Johtajuuden ristiriidat -kirjasta oli se, että johtajana on oltava armollinen itselleen. Ei ole mahdollista onnistua aina. Johtajuuden vaatimukset ovat niin kovat, että kukaan ei pysty niihin kaikkiin vastaamaan. Olisi oltava yhtä aikaa nopea ja hidas, pitäisi odottaa ja olla puuttumatta ja kuitenkin toimia mahdollisimman nopeasti, kun tilanne vaatii nopeaa reagointia, pitäisi olla samalla pehmeä ja kova, näkyvä ja näkymätön.

Kaikki ei voi kuitenkaan miellyttää. On oltava valmis aiheuttamaan pettymyksiä ja pettymään itse. Johtaminen on kuitenkin liikkumista tilanteista toisiin ja se pitää vain hyväksyä, että välillä onnistuu ja välillä ei. Tärkeintä on jatkaa epäonnistumisesta huolimatta.

Rehnin ehdottama strategia johtajuuden luonteen rakentamiseen on ratsastaa omilla vahvuuksilla. Johtajuuden voisi siis rakentaa jonkin luontaisen vahvuuden varaan. Sen pohjalta voi määritellä, mitä johtajuus itselle tarkoittaa ja millaiselta oma johtajuus muille näyttäytyy.  Vahvuus voi olla vaikkapa kyky ajatella asioita talouden kannalta, hyvä organisoimiskyky tai vaikkapa suuri empatiakyky.

Johtajana onnistumista voisi mitata siten, että miettii, miten omat vahvuudet loisivat arvoa yritykselle. Ensin pitäisi tietenkin miettiä, miten omien vahvuuksien vaikutusta voisi mitata.

Mahdollistaja

Minulle on ollut vaikea ymmärtää, että johtajana minun on todellakin tehtävä päätöksiä. Tapaan helposti ajatella, että kaikki päätökset tehdään kollektiivisesti.Mielestäni kaikki asiat pitäisi pystyä ratkaisemaan dialogilla. Mutta aina tämä ei ole mahdollista.

Kaikkein vaikeinta minulle on sanoa ei. Varsinkin tässä vaiheessa, kun hankimme asiakkaita ja välillä mahdollisuuksia tuntuu näkyvän joka puolella, on tärkeää rajata sitä, mitä teen ja mitä tiimini tekee. Rehn kirjoittaa, että EI:n sanominen luo aikaa ja silloin asioiden tärkeys korostuu.

On parempi keskittyä tarkemmin tärkeimpiin asiakkuuksiin sen sijaan, että poukkoilemme joka suuntaan. Tällä voin itse vaikuttaa siihen, millaista työntekomme on. Haluan että se on keskittynyttä ja rauhallista ja minun on rajattava sitä mihin juttuihin lähdemme mukaan. Rehn kirjoittaa rajojen asettamisesta, mutta myöskin mahdollistamisesta. ’

Pidän siitä ajatuksesta, että johtajana mahdollistan asioita. Se saattaisi olla sellainen vahvuus, jonka ympärille voisin rakentaa omaa johtajuuttani. Minulla on kyky nähdä ihmisissä heidän vahvuutensa ja haluan auttaa heitä käyttämään tuota vahvuuttaan. Olen tehnyt tällaista mahdollistamista läheisilleni niin kauan kuin muistan. Haluan valmistella tilanteet ja ympäristön sellaiseksi, että toiset saavat toimia ja tehdä työnsä heille sopivalla tavalla. Paras tilanne minulle on se, että olen tehnyt töitä jonkun asian eteen ja työn tuloksena näen tiimiläisteni loistavan. Ajattelen myös niin, että minun on parempi hoitaa johtajan hommat, jotta muut pääsevät käyttämään taitojaan ja olemaan esillä.

Mahdollistaminen vaatii luottamuksen synnyttämistä tiimissä. Siis luottamista tiimiläisiin, mutta myös itseen. Rehn kirjoittaa hyvin mielenkiintoisesti luottamuksesta. Hänen mukaansa se on tacit demand eli hiljainen vaatimus eli. Niin kauan kun siitä täytyy puhua ääneen, sitä ei todellisuudessa ole olemassa. Kun olemme tehneet tiimissämme hyviä juttuja ja onnistuneet, saatamme jälkeenpäin todeta, että se onnistui, koska luotimme toisiimme. Mutta itse tilanteissa, olemme vain luottaneet toisiimme. Jos sanon luottavani tiimiini, lausahdus viestii enemmän epäluottamusta, koska jouduin sanomaan sen ääneen. Siinä on tietty epäilys silloin mukana.

Valmentava johtajuus

Valmentava johtajuus on varmaankin sellainen käsite, jota minun johtajuuteni on. Haluan auttaa toisia onnistumaan ja kasvamaan. En oleta tietäväni kaikkea vaan tiedän, että tiimiläiseni tietävät omaa työtänsä koskevat asiat paremmin kuin minä.  Haluan, että tiimiläiset ottavat itse vastuun ja että voin luottaa siihen.

Minun tulee kehittää itseäni siinä, että onnistun näkemään ihmisten erilaisuuden ja sen, miten ne näyttävät heikkouksien sijaan vahvuuksilta. Huonoina päivinä kun saatan nähdä kaiken negatiivisessa valossa. Lisäksi haluan oppia ymmärtämään erilaisia tapoja toimia ja mitä nämä erilaiset tavat vaativat, jotta niiden kautta saadaan täysi potentiaali käytötön kuhunkin tilanteeseen.

Lisäksi haasteenani on tiimiläisten innostaminen. Miten innostaa tiimiläisiä toimimaan erilaisissa tilanteissa? Mitä minä voin tehdä asian eteen? Miten mahdollistan menestyksen?

Suurin haasteeni on kuitenkin kyky olla läsnä. Haluan kehittyä siinä niin, että pystyn kunnolla kuulemaan ja näkemään toiset.