Maailma muuttuu, mutta miten johtavat muuttuvat sen mukana. Mitä johtajilta vaaditaan, verrattane vanhaan johtamistyyliin? Miten saada yrityksen hyvinvointi ja kasvu nousuun johtamistyylillä? 

Johtajuuden Historiaa käsitellessä meillä nousee eteen eri vuosikymmenillä nousseita trendejä mitkä paistavat myös nykyisessä tekemisessämme, eri organisaatioissa. Tässä esseessä siis käsitelläänkin mistä johtaminen on lähtenyt, ja miten se on kehittynyt eri johtamistapojen edetessä ja siirtyessä pois trendistä. Johtamisen tulevaisuuttakin on syytä peilata menneisyyden kanssa, eli missä menemme kehityksessä, ja miten se tulee kehittymään. Tarkoituksena on ymmärtää, minkä vuoksi johtamistyyli on muuttunut ja mitä positiivisia vaikutuksia sillä on.  

Johtaminen on kehittynyt vuosikymmenien ajan uusilla teorioilla, ja ne ovat kehittyneet toinen toisensa jälkeen, niin teoriatasolla kuin taas käytännössä. 

Tavoitejohtaminen 

 Artikkelissa tarkastellaan tavoitejohtamista, joka on tiiviisti sidoksissa suorituksen arviointiin ja tarkasteluun. Tavoitejohtamisen eri käytännöt voisi listata seuraavalla tavalla, joka pyrkii seuraaviin asioihin (Levinson 2003) 

1.Mittaamaan ja arvioimaan suoritusta 

2.Liittämään yksilön suorituksen organisaation tavoitteisiin 

3.Selventämään sekä tehtävää että saavutusten odotuksia 

4.Edistämään alaisen pätevyyden ja kasvun lisääntymistä 

5.Parantamaan viestintää esimiehen ja alaisen välillä 

6.Toimimaan perustana palkkaa ja ylennystä koskeville arvioille 

7.Kannustamaan alaisen motivaatiota, sekä 

8.Toimimaan välineenä organisaation hallinnassa ja integraatiossa. (Levinson 2003) 

Näiden tavoitteiden kautta pyritään luomaan tehokas ja motivoiva johtamisprosessi, joka hyödyntää suorituksen arviointia monipuolisesti organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. (Levinson 2003) 

Tavoitejohtamisessa saattaa ilmetä useita haasteita, jotka kattavat käytännön toteutuksen, psykologiset näkökohdat ja organisaatiolliset tekijät. Näiden ongelmien ymmärtäminen on keskeistä tehokkaan johtamisen kehittämisessä. Ensinnäkin, epärealistiset tavoitteet voivat olla merkittävä ongelma. Jos asetetut tavoitteet eivät ole realistisia tai saavuttamattomia, se voi aiheuttaa epäonnistumisen tunnetta ja demotivoida työntekijöitä. Lisäksi liiallinen paine suorituksesta voi johtaa stressiin ja kilpailuhenkeen, heikentäen samalla tiimihenkeä. (Levinson 2003) 

Toiseksi, epäselvät odotukset voivat johtaa sekavuuteen ja vähentyneeseen sitoutumiseen, jos työntekijät eivät täysin ymmärrä, mitä heiltä odotetaan ja miten heidän tavoitteensa liittyvät organisaation laajempiin päämääriin. Yksipuolinen fokus määrällisissä tavoitteissa voi puolestaan vaarantaa laadun, kun työntekijät keskittyvät liikaa numeroiden saavuttamiseen.(Levinson 2003) 

Kolmanneksi, vähäinen osallistuminen päätöksentekoon ja liiallinen byrokratia voivat hidastaa prosesseja ja heikentää työntekijöiden kokonaisvaltaista sitoutumista. Lisäksi, jos tavoitejohtaminen ei ota huomioon tiimityötä, se voi vaikuttaa haitallisesti yhteistyöhön ja ryhmädynamiikkaan. On myös tärkeää mainita, että liiallinen keskittymine yksilösuoritukseen voi ohittaa tiimityön merkityksen, heikentäen näin yhteistyötä ja ryhmän tehokkuutta. Vääränlainen palautejärjestelmä, joka ei tarjoa mahdollisuutta jatkuvaan parantamiseen, voi lisätä työntekijöiden epävarmuutta ja vähentää motivaatiota. (Levinson 2003) 

Näitä haasteita käsitellessään organisaatioiden on tärkeää ottaa käyttöön tasapainoinen lähestymistapa ja jatkuvasti arvioida tavoitejohtamisen käytäntöjä vastatakseen muuttuviin tarpeisiin ja haasteisiin. Tämä edellyttää avointa viestintää, vuorovaikutusta työntekijöiden kanssa ja kykyä sopeutua dynaamiseen liiketoimintaympäristöön. (Levinson 2003) 

Tavoitejohtaminen on havaittavissa nykyään erityisesti lyhytmuotoisissa projekteissa, erityisesti Proakatemialla opiskeltaessa. Tavoitejohtaminen osoittautuu erinomaiseksi ja tehokkaaksi johtamismalliksi erityisesti silloin, kun on tarpeen suorittaa nopea projekti ja tavoitteena on ennen kaikkea kerätä merkittävä määrä rahaa. Kuitenkin huomattavaa on, että tavoitejohtamista ei enää laajalti käytetä suurissa pörssiyhtiöissä juuri sen kohtaamien ongelmien vuoksi.  

Tulosjohtaminen 

Tulosjohtaminen on hyvin järkevä johtamisjärjestelmä, ja tapa millä saada työntekijä tekemään paljon aktiivisemmin työtä.  Tulosjohtaminen on yksinkertaisuudessaan pelkästään ihmisen luontainen tyyli tehdä työtä, eli jos olet innostunut oikein jostain, näin ollen olet hyvin motivoitunut sen suorittamisessa (Spiik 1994) 

Lahjakkaasti toteutetussa tulosjohtamisessa yhdistyy seuraavat tekijät: Jokaisen työntekijän vaikutusmahdollisuutta lisätään, päätökset viedään sinne, missä ongelmatkin ovat, turhat byrokratiat poistetaan, ihmisiset innostetaan ja valmennetaan uudenlaiseen ajatteluun. Sitoutuminen sekä motivoituminen on seurausta hyvin toteutuneesta tulosjohtamisesta. (Spiik 1994) 

Tulosjohtamisessa ei sinällään ole samanlaisia ongelmallisia lähteitä kuin esimerkiksi tavoitejohtamisessa. Tulosjohtaminen perustuu ja sitä voidaan toteuttaa erittäin hyvin, mutta tämän johtamismallin kompastuskivenä on jälleen tuttu kaava tavoitejohtamisesta. Johtamisessa törmätään siis vanhanaikaiseen byrokraattiseen käskemiseen, ja tehokkuus repäistään suoraan alaisten selkärangasta. Tässä tilanteessa myös tulosjohtaminen kompastuu, mikäli tulosta ei saavuteta alaisten sisäisestä motivaatiosta onnistua, vaan se revitään sekä käsketään suorittamaan. 

Laatujohtaminen 

Laatujohtaminen on keskeinen osa yritystoiminnan laadun parantamista, keskittyen esimerkiksi asiakastyytyväisyyden ja henkilöstön sitoutumisen edistämiseen. (Suomi.fi 2021) 

Johdon rooli on ratkaiseva luoda optimaaliset puitteet ja kannustusjärjestelmät, jotka ohjaavat henkilöstöä kohti laadun jatkuvaa parantamista. Yleensä laatujohtamiseen liittyy erillinen laatujohtoryhmä, johon valitaan tarvittavat avainhenkilöt. Pienemmissä yrityksissä tällainen ryhmä ei välttämättä ole välttämätön. Laatujohtoryhmän vastuulla on asettaa strategiset laatutavoitteet, määritellä laatupolitiikka ja laatia laadun kehittämissuunnitelma. Ryhmä myös organisoi yrityksen laatuun liittyvät toiminnot, seuraa niiden kehittymistä ja suunnittelee niihin liittyvän viestinnän. Vaikka laatujohtoryhmää ei aina ole, voit toteuttaa laatujohtamista yksin. Tällöin on tärkeää laatia yksityiskohtainen suunnitelma, jossa hahmotellaan kehittämistoimenpiteiden pääpiirteet. Projektien toteuttaminen yksittäisinä toimenpiteinä ja kaikkien henkilöstöryhmien osallistaminen on avain tehokkaaseen laadunparannukseen. (Suomi.fi 2021) 

Laatujohtamista ei tule nähdä pääasiassa hallitsevana elementtinä yrityksen johtamisstrategiassa, vaan sen tarkoituksena on keskittyä erityisesti laadun parantamiseen niillä aloilla, joilla se on tarpeen. Lisäksi ei ole suotavaa pitää laatujohtamista vain tilapäisenä operaationa, vaan sen tulisi olla jatkuvasti läsnä yrityksen strategiassa ja tähdätä sen omiin tavoitteisiin yhteistyössä muiden johtamismallien kanssa. Suurissa pörssiyhtiöissä tämän vuoksi usein nimetään erityinen laatutiimi tai laatujohtaja/päälikkö. 

Prosessijohtaminen  

Prosessijohtamisessa yritystä ei tarkastella erillisinä osina, vaan pikemminkin se hahmotellaan prosesseista muodostuvana yhtenäisenä kokonaisuutena. Tämä lähestymistapa osoittautuu erityisen hyödylliseksi loogisesti etenevissä prosesseissa, kuten tuotantoteollisuudessa. On kriittisen tärkeää varmistaa, että yrityksen strategiset päämäärät on selkeästi määritelty tässä kontekstissa. (Suomi.fi 2021) 

Prosessijohtamisen keskeisenä tavoitteena on parantaa yrityksen suorituskykyä ja luoda lisäarvoa asiakkaille. Tähän päästään muokkaamalla prosesseja, niiden välistä suhdetta ja eliminoiden tarpeettomia toimintoja. Proaktiivinen prosessien johtaminen vahvistaa erityisesti yrityksen sisäistä yhteistyötä, mutta samalla parantaa myös vuorovaikutusta sidosryhmien kanssa. Tämä kokonaisvaltainen lähestymistapa tarjoaa mahdollisuuden systemaattiseen kehittämiseen ja jatkuvaan optimointiin, luoden vahvan perustan yrityksen menestykselle. (Suomi.fi 2021) 

Prosessijohtajuuden yhtenä kompastuskivenä voidaan huomata hyvin pieni määrä asioita; suuremmat ongelmat ovat sen sijaan helpommin tunnistettavissa ja ratkaistavissa. Kysymykset kuten kuka tekee, mitä tekee, millainen on tämän tekijän rooli, ja mitä taitoja hänellä pitää olla, nousevat esiin. Näin ollen on ensisijaisen tärkeää, että prosessijohtamisessa osataan määritellä, mitä tällä johtamismenetelmällä organisaatiossa tavoitellaan. Prosessijohtamista on myös syytä välttää tietyillä aloilla, joissa prosessista ei voida poistaa asioita. 

Tulevaisuuden johtajuus ominaisuudet 

Duunitorin artikkelin Kysely: Nämä ovat tulevaisuuden johtajan 10 tärkeintä ominaisuutta kirjoittajan Aki Ahlrothin (2017) mukaan seuraavassa listassa ovat tulevaisuuden johtajan 10 tärkeintä ominaisuutta: 

1. Tunneäly 
2. Empaattisuus 
3. Avoimuus 
4. Aitous 
5. Kuunteleminen 
6. Mahdollistaminen 
7. Inhimillisyys 
8. Tilannetaju 
9. Vuorovaikutustaidot 
10. Rohkeus 

Nämä eroavat aika lailla siitä vanhasta niin sanotusta tutusta johtamistavasta, jossa haetaan isoa auktoriteettia ja jopa pelkoa alaisiin.  

Mitä tulevaisuuden johtajuus sitten tarkoittaa 

Tulevaisuuden johtajan täytyy osoittaa ketteryyttä, kokeilla eri tapoja johtaa, nähdä uusia näkökulmia ja päästää irti vanhoista tavoista. Maailman muutosten ja tietyllä tavalla turvattomuuden vuoksi johtajan täytyy osata luoda työpaikalle turvallisuuden tunnetta. Tämä voi olla tietyllä tavalla avain myös menestykseen. Työntekijöitä tuetaan digitalisoitumisen kanssa tai ei tarvitse pelätä tippumista työporukasta. Tulevaisuudessa johtamisen on oltava yksilöllistä johtamista. Olemme kaikki erilaisia ja jokaisen työntekijän takana on ihminen. Työntekijän täytyy tuntea olonsa arvostetuksi, hänen täytyy tulla nähdyksi ja häntä täytyy kuunnella (Aalto 2020.)   

Thomas Eriksonin kirjassa Kehnot pomot ympärilläni – Miksi hyvä johtaminen on niin vaikeaa (2019) paneudutaan nimenomaan kehnoihin pomoihin. Kirja sisältää paljon kehnon pomon ominaisuuksia ja nämä eivät ole niitä ominaisuuksia, jotka kulkevat käsi kädessä tulevaisuuden johtajuuden ominaisuuksien kanssa. Johtaminen on toimintaa, ei vain pelkästään nimike. Pia Aallon artikkelissa hän puhuu yksilöllisestä johtamisesta ja tätä Thomas Erikson korostaa myös kirjassaan. Johtajan täytyy saada viestintä onnistumaan jokaiselle yksilölle ja tämä vaatii nimenomaan jokaisen yksilön ymmärtämistä (Erikson 2019.)  

Tulevaisuuden johtaja ymmärtää ne kaikki rajattomat mahdollisuudet, jonka työyhteisö voi saavuttaa, hän kuuntelee ja antaa yksilöille tilaa toteuttaa potentiaalinsa, sillä jokainen työntekijä on yksilö (Majaniemi 2019.) 

Tulevaisuuden johtajat ja empatia 

Modernia työelämää miettiessä motivointi ja sitouttaminen ovat yksi tärkeimmistä asioista, mikä johtaa työnantajamielikuvan tärkeyteen. Mikä sitten sitouttaa työntekijät? Se voi olla, että yhä enemmän ja enemmän työntekijöiden tunnustus, palkkiot ja ylin johto ovat suuressa osassa sitouttamista (Majaniemi 2019.) 

Vaikkakin tekoäly osaa yhä enemmän ja enemmän, se ei tule koskaan olemaan ajattelun yläpuolella ja osaavainen inhimilliseen kanssakäymiseen. Empatiasta on yritykselle monenlaisia hyötyjä, kuten brändin vahvistuminen, asiakas- ja työtyytyväisyyden lisääntyminen ja liikevoiton kasvu (Majaniemi 2019.) Empatiakyvystä johtajalla tai työpaikalla voidaan todeta, että se on taas yksi piirre, joka saa työntekijän sitoutumaan ja motivoitumaan, joka johtaa taas parempiin tuloksiin.  

Empatia, niin kuin moni muukin tulevaisuuden johtajuuden piirre vaatii paljon rohkeutta. Olisi helppoa johtaa diktaattorin lailla ja välttää myös itseensä kohdistuvan kritiikin. Empaattisuus tuo työpaikalle tasapuolisuutta, vastuunjakoa, mutta myös vapautta. Empaattinen johtaja on avarakatseisempi, kuuntelee työntekijöitään ja antaa aikaansa. Tulevaisuuden johtaja onkin enemmän mentori eli valmentaja, kuin pelkästään pomo (Majaniemi 2019.) 

Tulevaisuuden ”huonot johtajat” 

Taas kerran palataan sitoutuneisuuteen ja motivaatioon. Huonon johtajan voi tunnistaa, kun työpaikalla ei viihdytä ja vaihtuvuus työntekijöissä on suurta (Nyberg 2021.) Tässä tietysti hyvä ottaa huomioon myös ala, ja onko kyseessä työpaikka, jossa työskentelee paljon nuoria tai opiskelijoita. Vaihtuvuuden, mutta myös motivaationpuutteen huomaa helposti työnjäljestä. Motivaation ollessa kateissa, ei työntekijään käskytys juurikaan auta (Nyberg 2021.) 

Yhä enemmän ja enemmän työpaikoilla vaaditaan vastuunjakoa ja luottoa työntekijöihin, mikäli esimies johtaa pelolla, voi se estää työntekijöiden luovuutta ja samalla usko omaan osaamiseen voi horjua. Luovuuden ja innovatiivisuuden työpaikalla voi rikkoa myös tyrmäämällä ideat suoraan, tämä voi johtaa työntekijöiden alisuoriutumiseen, sekä apaattisuuteen. Johtajalla täytyy olla tunneälyä, sillä huono johtaja ei osaa kuunnella, eikä häneltä löydy empatiaa (Nyberg 2021.) 

Palautteenantotaidot ovat myös tärkeä olla kunnossa johtajalla nykypäivänä. Huono johtaja kritisoi ja antaa palautteen muiden kuullen ja tämä kertoo paljon johtajan arvostuksesta työntekijöitä kohtaan. Johtajan täytyy myös osata ottaa itse palaute vastaan ja kuunnella, mitä työntekijöillä on sanottavana (Nyberg 2021.) Palautteenantoa voi ja kuuluu korjata, jos siinä on parannettavaa ja tähän esimerkiksi Proakatemia antaa täydellisen alustan. Niin johtajan roolissa olevana, mutta myös työntekijän roolissa on tärkeä miettiä hyvän johtajan piirteitä ja tunnistaa huonon johtajan piirteet. Lähes kaikki asiat ovat muokattavia ja opeteltavissa, joten miksi odottaa, kun omaa tapaa johtaa voi opetella jo heti. 

Pohdinta  

Johtaminen on aina ollut ja tulee jatkossakin olemaan mielenkiintoinen sekä voimakkaasti tunteita herättävä aihe. Jotkut ihmiset ovat kiinnostuneita siitä, kun taas toiset eivät ole. Johtamisessa on kuitenkin olennaista, että erityisesti johtaja, mutta myös osittain johdettava, ymmärtää, milloin käyttää erilaisia johtamismalleja. Tämä mahdollistaa molempien osapuolten tarjoavan korkeatasoista johtamista ja vastaavasti saavuttavan laadukasta johdettavuutta. 

On tärkeää ymmärtää johtamisen historia, mutta vielä olennaisempaa on hahmottaa, mihin suuntaan johtaminen kehittyy. Erityisesti Proakatemialla opiskelevat kohtaavat haasteen siirtyessään tiiminsä johtoon. Tässä tilanteessa keskeistä on kyky sopeutua uusiin tilanteisiin. Kun kohtaat kritiikkiä heikosta johtamisesta, on ratkaisevaa kyky ottaa palautetta vastaan ja käyttää sitä käytännössä parantaaksesi omaa johtamistapaasi. 

Lähteet:  

Erikson, T. 2019. Kehnot pomot ympärilläni. Miksi hyvä johtaminen on vaikeaa. Atena.  

Ahlroth, A. 2017. Kysely: Nämä ovat tulevaisuuden johtajan 10 tärkeintä ominaisuutta. Duunitori. Viitattu 28.2.2024. 

https://duunitori.fi/tyoelama/tulevaisuuden-johtaja 

Aalto, P. 2020. Tulevaisuuden työn johtamisen supervoimat. HR viesti. Artikkeli. Viitattu 28.2.2024. 

https://www.hrviesti.fi/natiivi/2464/tulevaisuuden-tyon-johtamisen-supervoimat 

Majaniemi, N. 2019. Vieraskynä: Tulevaisuuden johtajan tärkein taito. Manpower Group. Blogi. Viitattu 29.2.2024.  

https://blogi.manpowergroup.fi/vieraskyna-tulevaisuuden-johtajan-tarkein-taito 

Nyberg, C. 2021. 12 tunnusmerkkiä huonosta johtajuudesta. Kollega.fi. Blogi. Viitattu 29.2.2024.  

https://kollega.fi/2021/03/12-tunnusmerkkia-huonosta-johtajuudesta/ 

Levinson, H. 2003. Management by Whose Objectives? Artikkeli. Tammikuu 2003. Viitattu 28.2.2024 https://hbr.org/2003/01/management-by-whose-objectives  

Spiik, K-M. 1994. Tulosjohtaminen. Artikkeli. 8.3.1994. Viitattu 28.2.2024. https://spiik.fi/kms/1994/03/08/tulosjohtaminen/  

Suomi.fi. 2021. Johtamisen malleja. Verkkosivu. 29.10.2021. Viitattu 28.2.2024. https://www.suomi.fi/yritykselle/liiketoiminnan-kehittaminen/johtaminen/opas/yrityksen-johtaminen/johtamisen-malleja