En aloita tätä esseetä määrittelemällä johtajuutta käsitteenä. Siihen on kaksi syytä. Ensinnäkin johtajuuden määrittely käsitteenä on melkein mahdotonta ja toiseksi tällainen lähestymistapa on puuduttava. Lisäksi en halua olla yksi lisää siinä joukossa, jotka yrittävät määrittelyä, mutta epäonnistuvat siinä. Määrittelyitä on kuitenkin tehty lukuisia, vähintään yhtä monta kuin määrittelijää, jotka ovat sen pyrkineet tekemään, on. Tämä halu määritellä jotain käsitettä, kuten johtajuutta kertoo siitä, että haluamme sen olevan hallittavampi ja selkeämpi. Johtajuus kun ei vain tätä ole. (Rehn 2018.)

Mitä johtajuus sitten on, jos sitä ei voi suoraan määritellä? Täynnä ristiriitoja. Se on esimerkiksi onnistumista ja epäonnistumista, nopeaa ja hidasta, järkevää ja tunnetta sekä isojen, että pienien asioiden hoitamista. Se on samaan aikaan sitä, että katsoo tulevaisuuteen, mutta elää tässä päivässä. Kaikkea mitä se on, niin se on myös sen vastakohtaa. (Rehn 2018.) Lukiessani Alf Rehnin Johtajuuden ristiriidat (2018) kirjaa, syntyi tunne, että johtajuus on taidetta. Kuin nuoralla tanssimista näiden ristiriitojen välillä. Pienikin horjahdus niin nuoralta tippuu jommallekummalle puolelle liikaa. Toisaalta horjahdus on epäonnistuminen, mitä myös johtajuus osittain on.

Olen vasta oman johtajuus taipaleeni ensi askelilla. Toivon, että olisin lukenut Rehnin kirjan jo ennen ensimmäistäkään askelta, mutta parempi myöhään, kuin ei milloinkaan. Toisaalta nyt asiat hahmottuvat ja konkretisoituvat eri lailla, kun on nähnyt jo käytännössä omaa johtajuutta. Olen tiedostanut business leader-roolissa sen ristiriitaisuuden, mutta ajatellut vian olevan lähinnä itsessäni. Nyt ymmärrän, että itse johtajuudessa on tämä ”vika”.

Miksi johtajuus sitten on niin ristiriitaista? Tärkeintä on, ettei jää määritelmään liiaksi kiinni. Asioilla, kuten johtajuudella voi olla keskiö, joka on suhteellisen selkeä käsittää. Rajaaminen on kuitenkin mahdotonta ja se ei tee johtajuudesta yhtään vähemmän todellista. Ei voida siis osoittaa, että johtajuus ei varmasti jotain ole tai jokin piirre siihen ei kuuluisi. Se on paradoksi ja juuri siksi ristiriitaista. Se on myös syy siihen, miksi johtajuus on vaikeaa. (Rehn 2018.)

Ja vaikeaahan se nimenomaan on. Tai ajatuksen tasolla ehkä helppoa, ainakin keväällä oli päässäni, kun minut valittiin seuraavaksi Apajan business leaderiksi. Käytännössä asiat eivät mene sellaista suoraa reittiä, kuten omassa päässä niillä on tapana mennä. Mutkat suoriksi ja maaliin. Ehei, vaikka täytyy sanoa, että toiselta tämäkin rooli olisi voinut sujua paremmin. Olen aiemmin johtanut vain niin selkeitä kokonaisuuksia, että johtajuutta ei ole oikeastaan tarvittu. Varsin kokematon yksilö siis aiheen parissa.

En laisinkaan esimerkiksi varautunut, että johtajuus on niin paljon pienten asioiden hoitamista. Kuvittelin sen olevan enemmänkin suurten asioiden hoitamista, mutta hyvä johtaja hoitaa ennen kaikkea pienet asiat mallikkaasti ja täsmällisesti. Se johtaja, joka ei saa pieniä asioita hoidettua, pääsee tuskin isompienkaan asioiden äärelle. Tajutessani, että hommaan kuuluu myös pieniä asioita kasapäin, hukuin niihin, enkä päässyt lainakaan suurempiin asioihin – jotka nekin johtajuuteen kuuluvat.

Sain palautetta, jossa minulta toivottiin enemmän rohkeutta. Rohkeutta vaatia ja ilmaista omia mielipiteitä. On selvää, että johtaminen ilman vaatimista, esimerkiksi vihjailemalla ei toimi. Johtajan käskyjä ja ohjeistuksia on useimmiten niin vaikea ymmärtää oikein, että siksi niitä ei toteuteta. Johtaja kuvittelee, että kun hän ymmärtää omat ohjeensa itse, niin myös kaikki muutkin ne ymmärtävät. Vastaus: eivät ymmärrä. Miten sitten esitetään vaatimus niin, että se on myös mahdollista toteuttaa? Se on oltava tietenkin selkeä ja sen olisi hyvä kertoa, milloin vaatimus on täytetty. Vaatimuksen kohteen olisi hyvä myös tietää käytettävissä olevat resurssit ja minkälaista tukea tehtävään on saatavilla. (Rehn 2018.)

Johtajan tulee myös valvoa näiden vaatimuksiensa etenemisestä. Kiinnostuksesta asiaan ja siksi, että voisi mahdollisesti tarvittaessa osoittaa tukea tehtävää kohtaan, ei siksi, että olisi valmis iskemään, jos tulokset eivät miellytä. Valvominen on hyvin menneiden osien kehumista ja kehittämisen auttamista siellä, missä tarve. Kehittämisen tarpeet voivat myös hyvin johtua johtajan vaatimuksen puutteista, jolloin valvoessa toimintaa valvoo myös omaa johtajuuttaan. (Rehn 2018.)

Rehn (2018) toteaa myös, että nykyaikana kehittynyt tekoäly voisi hoitaa tehtävät, jotka liittyvät vaatimiseen ja valvomiseen. Näin varmasti saattaa olla, mutta ajattelisin, että tämä koskee enemmänkin isompia yrityksiä, kuin meidän osuuskuntaamme. Tekoälyyn satsaamisen siksi, että se hoitaisi johtajuuden yhden osa-alueen ei olisi ehkä meidän tapauksessamme mielekästä. Ensinnäkään siitä syystä, että olemme harjoittelemassa nimenomaan johtajuutta ja toiseksi siksi, että kustannuksiltaan se ei olisi varmaankaan järkevää.

Johtajaa tarvitaan tänä päivänä siihen, että hän saa muut loistamaan työssään. Mahdollistamaan onnistuminen. Luottamus on tässä tärkeä ominaisuus. Se on aidoimmillaan sanattomassa muodossa. Itseasiassa luottamuksen esiin tuominen esimerkiksi lauseessa ”voit luottaa minuun” ei herätä luottamusta, koska se ilmaisee lähtökohtaa siitä, että ilman tätä lausetta luottamusta ei olisi. Johtajana luottamuksen osoittaminen onkin tärkeää ilmaista niin, että se oikeasti osoittaa luottamusta. Mahdollistaminen on tätä. Se osoittaa riskin ottoa, joka taas kielii luottamuksesta. (Rehn 2018.)

En ole vakuutellut, että minuun johtajana voi luottaa, mutta toisaalta olenko luottanut täysin tiimiläisiimme. Ne asiat, joita olen vaatinut, eivät ole läheskään kaikki toteutuneet. Olenko ottanut tämän niin päin kuten yllä todettiin, että silloin vika todennäköisesti on johtajassa itsessään. En. Olenko kokenut sen epäluottamuksena tiimiläisiin, kun taas pyytämäni asiat jätetään hoitamatta. Olen. Tuntuu hölmöltä nyt ymmärtää asioita, jotka vaikuttavat melko itsestään selviltä. Onneksi virheistään voi oppia.

Tässä esseessä olisin kovasti halunnut käsitellä koko Alf Rehnin kirjan. Haluan kuitenkin pitää esseen myös lukijalle mielekkäänä, joten en kirjoita koko kirjan laajuudelta esseetä. Koitin poimia kirjasta asioita ja oivalluksia, joita olen itse huomannut tai saanut palautetta toiminnastani. Tämä oli itselleni kovin antoisaa ja toivon, että pystyn tämän jälkeen taas kehittämään itseäni eteenpäin johtajana.

En tiedä tulenko tulevaisuudessa työskentelemään johtavassa roolissa, mutta ainakin ennen sitä siinä onnistuakseen, pitää vielä harjoitella. Harjoitella hoitamaan ensin pieniä asioita hoitaakseen isoja asioita. Harjoitella vaatimaan ja valvomaan sekä ymmärtämään omat virheensä. Harjoitella mistä epäluottamus tiimiä kohtaan oikeastaan kumpuaa ja harjoitella myös luottamaan omiin johtajuus taitoihin niiden vajavaisuudesta huolimatta. Luottamaan siihen, että harjoitus tekee, ei nyt mestarin, mutta kokeneemman.

Lähde:

Rehn, A. 2018. Johtajuuden ristiriidat. Jyväskylä: Docendo Oy