Yleisesti käsitettynä johtaminen on tavoitteellista ja auktoritääristä ”ylhäältäpäin” ohjaamista. Jo Aristotle ja Plato viittasivat puheissaan siihen, että ennen kuin voimme näin ohjaten johtaa muita, on meidän osattava johtaa itseämme. Mutta ketä tai mitä, ja ennen kaikkea miten motivoimme oikein johtajina, kun puhumme itsemme johtamisesta?

Merkit elämän perustyytyväisyyden yhteydestä siihen, kuinka suoriudumme johtajina tai yleisestikin työelämässä ovat paljonpuhuvia. Itsensä johtajuudesta aivan pinnalle nousee se, millä tavoin oma johtajasi kommunikoi ”alaistensa” kanssa.

Ajattelepa itsesi, urasi ja elämäsi organisaationa. Toimit elämä-nimisellä toimialalla ja olet toimitusjohtaja. Työhösi kuuluu työuran luominen, arkityön tehtävät ja itsesi elättäminen. Koti, perhe ja niiden askareet ja ylläpito kuuluvat liiketoimintaasi: mukaan lukien lapset, puoliso ja heidän tarpeistaan huolehtiminen. Ajattele – etkö olekin suuren, monipuolisen konsernin toimitusjohtajan saappaissa? Kyllä olet, ja toimitusjohtajana sinulta vaaditaan kykyä hallita elämä-nimistä organisaatiota. Niin iso ja monipuolinen yritys vaatii kykeneväistä ja motivoivaa johtajaa.

Brett Steenabrgerin kirjan ”Self-Leadership and Success” mukaan tietoinen ajattelumme saattaa monesti olla hyvinkin turhautunutta (”kuinka selviän tästä?”), pessimististä (”mikään ei toimi!”) tai apaattista (”aivan sama!”) – sellaista, mitä kukaan ei työssään haluaisi kuulla esimieheltään. Voinemme kaikki allekirjoittaa työpaikan sisäisten suhteiden ja kanssakäynnissä pulppuavat asenteet olevan merkittäviä vaikuttajia motivaation suhteen.

Eräässä työsuhteessani olin osallinen tilanteessa, jossa hyvän johtamisen ja siihen liittyvän kommunikoinnin merkitys oli käsin kosketeltavaa. Päivi Mayorin, Marjo Riskun ja Brett Steenbargerin kirjoituksia lukiessani käsitykseni itseni johtamisesta syvenee, ja näen paljon yhtäläisyyksiä siinä kuinka sisäinen kommunikaatio toimii sekä organisaation että ihmismielen itsensä motivoinnin työkaluna.

Esimieheni, joka antoi käskyjään nokkavasti vain komentamisen ja vallantunteen tuovan mielihyvän takia, ei esimerkiksi pystynyt sallimaan alaisilleen työpaikan tyypillisiä etuja ja hyötyjä, sillä näiden myöntäminen olisi merkinnyt vallasta lipsumista. Kuvittele tällainen henkilö esimieheksesi – ja sitten kuvittele, miten kyseisen henkilön johtama työyksikkösi viestii keskenään ja esimiehelleen. Sanallinen ja sanatonkin kommunikointi esimieheni kanssa ei ollut aina kovin kannustavaa, palkitsevaa tai motivaatiota kohentavaa, kuten olettaa saattaa.

Esimies sai tiettyjen vaiheiden jälkeen vaihtua ja yksikkömme vetäjäksi astui uusi henkilö, joka oli silminnähden energisempi ja positiivisempi. Viestintämme oli tiiviimpää, positiivisempaa, avoimempaa ja kannustavampaa kuin aiemman esimieheni kanssa ikinä. Ero käyttäytymisessä, arvostuksessa ja koko työyhteisön ilmapiirissä oli kuin yöllä ja päivällä. Mayorin ja Riskun kirjan mukaan työtiimissä johtajan tuntiessa alaistensa motiivit, tiimin sisäinen luottamus ja suoritukset paranevat. Myyntiyksikkömme suorituskyky yli kaksinkertaistui kolmen viikon aikana.

Itsensä johtamisen suhteen asian laita ei ole yhtään erilainen. Jos jatkuvasti alistamme itsemme – ja itsemme johtajana omat ”aivosolu-alaiset” – turhautuneille, pessimistisille tai apaattisille ja motivaatiota kolhiville kommenteille, missä vaiheessa otamme lopputilin tai alamme etsiä parempaa työpaikkaa? Emme voi mistään rekrytoida itsellemme parempia alaisia tai pätevämpää johtajaa. Emme pysty tekemään niin missään vaiheessa, sillä mielemme johtajan työsuhde itseemme on määräaikainen – tai toisin sanoin elinikäinen. Edistyääksemme on meidän omistauduttava kehittämään itse omia johtajiamme ja ”sisäistä tiimiämme”, tuntuipa se miltä hyvänsä.

Steenbargerin mukaan itsensä johtamisessa ajetaan harhaan, jos omaa itseä ei ymmärretä tulkita ja kohdella erityisenä yksilönä, jolla on omat erityispiirteet ja osaamisalueet. Mayor ja Risku tukevat ajatusta tiimijohtamisen näkökulmasta: kun annamme itsellemme sellaisia tehtäviä, jotka meitä yksilöllisesti motivoivat, tehokkuutemme ja työmme tulos kohenevat.

Sisäisten viestintämme lisäksi voimme siis pohtia myös johtajamme käyttäytymistä, tiimituntemusta (lue: eli itsensä tuntemista) ja organistointikykyä. Vaikka mieluisimman tai helpoimman ”nakin” ottaminen tuntuisikin joskus itsensä, oman tiiminsä pettämiseltä ja haasteesta kieltäytymiseltä, pysähdy pohtimaan, olisiko se sittenkin hyvää johtamistaitoa, ja vahvuuksien tunnistamista. ”Sieltä mistä aita on matalin” –ajatukseen voi toki olla helppoakin sortua, sillä itsemme johtajilla ei ehkä ole suurtakaan auktoriteettia. Mikäli koet että valintasi perustuu täysin tehtävän helppouteen, mieti sen sijasta jotain toista tehtävää, jonka suorittamisesta saisit enemmän mielihyvää ja motivaatiota.

• Brett Steenbarger 2015. Forbes: Self-Leadership and Success ( https://www.forbes.com/sites/brettsteenbarger/2015/05/15/self-leadership-and-success )

• Mayor, Päivi 2015. Opas Yksilölliseen Motivointiin: 16 Perustarvetta Johtamisen Apuna. Helsinki: Talentum

• ”The first and best victory is to conquer self” (Plato)

• “He who cannot be a good follower cannot be a good leader” (Aristotle)