Tampere
28 May, Tuesday
14° C

Proakatemian esseepankki

How To Win Friends And Influence People & Influence – The Psychology of Persuasion



Kirjoittanut: Elias Mustonen - tiimistä Ropina.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
How to Win Friends and Influence People
Miten saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa
Influence: The Psychology of Persuasion
Dale Carnegie
Robert Cialdini
Esseen arvioitu lukuaika on 13 minuuttia.

How To Win Friends And Influence People &  

Influence – The Psychology of Persuasion 

 

3 pisteen essee 

Esseen kirjoittajat Aarni Glader, Elias Mustonen ja Jeremias Seppänen 

 

 

1.Johdanto 

 

Tämä on akateeminen essee, joka käsittelee suurimmaksi osaksi kirjan How To Win Friends And Influence People johtajuusosiota ja osittain kirjaa Influence – The Psychology of Persuasion. Tarkoituksenamme on jokaisen kirjoittaa kirjan How To Win Friends And Influence People johtajuus osion kappaleista, joista pidämme. Kirjan Influence – The Psychology of Persuasion on tarkoitus osittain tukea ja täydentää oppiamme pääasiallisesta tiedonlähteestä, joka on How To Win Friends And Influence People. Osa käytetyistä termeistä saattaa olla epätarkasti suomennettu, koska vain yksi kirjoittajista luki suomeksi. 

 

2. Aloita kehuilla ja rehellisellä arvostuksella.

 

Carnegie kertoo tarinan parturi-kampaaja McKinleystä, joka neuvoi yhdysvaltalaista presidenttiehdokasta vaalipuheessaan. Presidenttiehdokas oli kirjoittanut vaalipuheen, josta oli kenties hiukan liian itsevarma ja luki sen ääneen parturi-kampaajalleen McKinleylle kysyen hänen mielipidettään puheesta. McKinley huomasi heti, että puhe ei sopisi ollenkaan tilaisuuteen ja että se saisi paljon kritiikkiä eikä sitä otettaisi hyvin vastaan. Hän ei halunnut kuitenkaan satuttaa presidenttiehdokkaan tunteita ja päätti aloittaa palautteensa kuvailemalla puheen hyviä puolia ja presidenttiehdokkaan hyviä kirjoitustaitoja. Tämän jälkeen McKinley ehdotti hienovaraisesti, miten presidenttiehdokkaan puhetta olisi hyvä muokata ja tarjoutui myös auttamaan sen tekemisessä. Myöhemmin McKinleystä tuli yksi presidenttiehdokkaan kampanjapuheen kirjoittajista. Carnegien mukaan on aina helpompaa kuunnella kritiikkiä, kun on kuullut kehuja hyvistä puolistaan. (Carnegie, 2022, 06:35:07.) 

 

Kappaleen aiheena on siis palautteen antaminen. Jos kaikki osaisivat ottaa palautetta vastaan missä tahansa muodossa, niin tällaisia kirjoja ei tarvitsisi kirjoittaa. On kuitenkin selvää, että monilla on vaikeuksia ottaa palautetta vastaan. Vaikka palautteen antaisi hymyillen positiivisella äänensävyllä ja hyvällä tahdolla sydämessään, jotkut ihmiset silti loukkaantuvat siitä, jos se on jotain negatiivista. Uskon että sen takia tämä kappale kirjoitettiin. 

 

Aluksi, kun luin kappaleen, se muistutti jonkin verran kuuluisaa hampurilaispalautemallia. En kuitenkaan usko, että se on sama asia, koska vaikka kirjan esimerkissä aloitetaan kehulla, siinä kuitenkin lopetetaan kritiikkiin. Hampurilaispalautemallissa kehutaan ensin, sitten annetaan kritiikki ja lopuksi kehutaan vielä. Tämän takia palautteen vastaanottaja todennäköisemmin hämmentyy kuullessaan palautteen, kun positiivinen ja negatiivinen palaute vuorottelee useammin, ja viestin tarkoituksesta tulee epäselvä. Kun palaute aloitetaan kehulla ja lopetetaan kritiikkiin, on se paljon selvempää vastaanottajalle mitä viestittäjä haluaa sanoa. Sen lisäksi, kun palaute aloitetaan kehujen lisäksi rehellisellä ja aidolla arvostuksella toista henkilöä kohtaan, palautteen vastaanottaja ymmärtää, että hän on tärkeä palautteen antajalle eikä tästä ole puhetta missään, mistä olen lukenut hampurilaispalautemallista. Tärkeää on vielä lisätä, että palautetta antaessa, jos haluaa kehujen lisäksi lisätä rehellistä ja aitoa arvostusta – joka voimistaa positiivista efektiä eikä ole sama kuin pelkkä kehu vaan tulee sydämestä – sitä täytyy myös oikeasti tarkoittaa eikä sitä voi väärentää. Luulen, että valitettavan moni ainoastaan lukisi sanat rehellinen ja aito arvostus, ja sitten vain sanoisi toiselle henkilölle, jolle antaa palautetta ne sanat, jotka luulevat hänen haluavan kuulla, mutta ei aidosti ja rehellisesti tarkoita sitä, koska se, että on todella aito ja rehellinen, vie ihmisiltä joskus henkisiä voimavaroja, koska siihen ei ole totuttu. Siksi tämä palautteen antotapa ei välttämättä ole kaikille, koska se saattaa tuntua vieraalta. 

 

On kuitenkin tilanteita, missä koen, että palaute on parempi antaa suoraan kaunistelematta. En lähtisi sokeasti joka ikisessä tilanteessa käyttämään kirjan ehdottamaa mallia, koska tilanteissa, joissa toisen henkilön käytöksen muuttaminen on vastaavissa tilanteissa yhteisen hyvän saavuttamisen kannalta erittäin tärkeää, on kriittistä, että rakentava palaute tehdään selvästi ilman mitään korulauseita. Esimerkiksi työelämässä esimieheltä alaiselle annettu palaute halutusta muutoksesta annetaan suoraan, jotta työ saadaan tehtyä kunnolla eikä resursseja mene hukkaan vain siksi että halutaan säästellä tunteita. Toinen esimerkki, missä koen suoran ja kaunistelemattoman palautteen tärkeäksi on suhde valmentajan ja valmennettavan välillä. Nähdäkseni ideaalisessa suhteessa valmentajan ja valmennettavan välillä vallitsee sellainen psykologinen turvallisuus, että palaute uskalletaan antaa suoraan, koska valmennettava tietää olevansa oppijan roolissa ja valmentaja tietää, että hänen kuuluu opettaa ja kehittää toista, joka usein tapahtuu palautteen antamisen kautta. Asetelmat missä koen Carnegien ehdottaman palautteenantotavan hyväksi, ovat tuttava- kaveri- ja perhepiirit, kun seuraamukset eivät ole pahat, mikäli toisen osapuolen toivottu käyttäytymisen muutos ei tapahdu. Kuitenkin, jos se on kriittistä ja erittäin tärkeää että vastapuoli muuttaa käytöstään, on mielestäni järkevintä vain antaa rakentava palaute suoraan. 

 

Akatemialla valitsisin suoran palautteenantomallin, koska niin monta asiaa voi mennä pieleen, jos palautteen vastaanottaja ei ymmärrä saamansa palautteen tarkoitusta. Olemme tiiminä kolme vuotta yhdessä ja sinä aikana asiat voivat mennä joko todella hyvään suuntaan tai todella huonoon suuntaan. Palautteen antaminen onkin enemmän kuin kokonaisen pajan arvoinen asia ja siitä puhutaan tiimin kesken useasti. Kaikista vahvimmat tiimit voivat jakaa palautetta keskenään ja tiivistyä siitä vielä entisestään. Kaikista heikoimmat tiimit jättävät palautteen jakamatta, koska eivät luota toisiinsa tarpeeksi, että se vastaanotetaan hyvin tai että palautteen vastaanottajien käsitys palautteen antajista ei muutu negatiivisella tavalla. Tiimit ovat tiimiyrityksiä ja yrityksissä tehdään töitä ja tiivistä yhteistyötä korkeamman yhteisen hyvän vuoksi, jonka minä käsitän yhteisenä kasvuna. Olen kuullut, mitä tiimille tapahtuu, kun tiimiläiset katkeroituvat ja jättävät negatiiviset asiat vellomaan eivätkä päästä niitä ulos rakentavan palautteen annon muodossa. Se tuhoaa tiimihengen ja syö tiimiä sisältä. Parempi antaa edes palautetta hampurilaispalautemallilla kuin ei palautetta ollenkaan. Parempi kuitenkin antaa palautetta Carnegien mallilla kuin hampurilaispalautemallilla. Ja jos vain keräämme luottamuksen ja rohkeuden, parempi etenkin akatemialla antaa palaute rakentavasti ja suoraan ilman mahdollisuutta, että palautteen vastaanottaja hämmentyy viestin tarkoituksesta. 

 

3.Niille, jotka haluavat kehittyä saamalla palautetta 

 

Olen sellainen henkilö, jolla on syvä ja palava halu kehittyä ihmisenä. Olen kuitenkin huomannut, että minulla on paljon sokeita kohtia itsessäni, joita en edes huomaa ja joista en ole tietoinen. Olen huomannut, että kenties paras tapa näiden sokeiden kohtien ja tietämättömyyteni poistamiseen on ollut palautteen saaminen muilta. Otan kaiken tämän palautteen avosylein vastaan. Janoan sitä, koska se on minulle niin tärkeää. Ihmisluonto on kuitenkin sellainen, että se ei välttämättä aina halua antaa palautetta peläten, että vastaanottaja ei ota sitä hyvin vastaan jonkin aikaisemman negatiivisen kokemuksen perusteella. Kenties ihmiset, jotka voisivat antaa palautetta eivät itse halua ottaa vastaan palautetta ja koska se tuntuu heistä epämiellyttävältä, eivät hekään tee sitä muille. 

 

Ongelma siis on, että ihmiset, jotka pitävät avaimia sokeisiin kohtiisi eivät välttämättä halua jakaa niitä kanssasi. Yrittäessäni ratkaista tätä ongelmaa, sain idean lyödä kaksi kärpästä yhdellä iskulla. Se on antaa palautetta toiselle jostain asiasta, minkä koet hyväksi hänelle tai yhteiselle hyvälle, ja samalla sen jälkeen pyytää vastaisuudessa häneltä palautetta sinusta, miten voit kehittyä. Kolme asiaa saattaa tapahtua sen jälkeen, kun olet antanut palautteen näyttäen selvästi, että tahtosi on hyvä. Ensimmäinen on, että palautteen vastaanottaja ajattelee, että “Onpa kiva, kun toinen ajattelee parastani, joten teen vastapalveluksen ja annan hänellekin palautetta tulevaisuudessa jostain missä hän voisi kehittyä.” Toinen asia mitä voi tapahtua on, että toinen ajattelee: “Olipa ikävää saada palautetta, annanpa samalla mallilla takaisin kostaakseni.” Jos näin käy, vastapuolesi näkee sinut todennäköisesti jonkinlaisena vihollisena. Mutta sitä sinä todellisuudessa haluat, koska vihollisten filtteri ja kynnys antaa palautetta on paljon matalampi, joten saat sitä todennäköisemmin heiltä. Enkä sano, että meidän pitäisi kävellä ympäriinsä hankkimassa vihollisia, mutta jos henkilö ei pidä sinusta sen jälkeen, kun olet antanut hänelle rehellistä palautetta hyvällä tahdolla sydämessä, luultavasti hän ei ole sellainen ihminen, kenen kanssa haluaisit olla ystäviä kuitenkaan. Kolmas asia, mitä voi tapahtua on ei mitään, mutta tässä tapauksessa uskon, että sen todennäköisyys pienenee seuraavan ajatteluharhan takia, jonka haluan esitellä. 

 

Kirjassaan Influence – The Psychology of Persuasion, Robert B. Cialdini esittelee vastavuoroisuuden voiman psykologiassa. Cialdinin mukaan tämän kyseisen ajatteluntarhan voima on niin suuri, että se saa aikaan ihmisissä jopa mekaanisen reaktion ilman että he edes ajattelevat sitä. Vastavuoroisuuden sääntö sanoo, että meidän pitäisi yrittää maksaa takaisin se toiselle henkilölle, mitä hän on meille antanut. Esimerkkinä tästä Cialdini kertoo tarinan yliopiston professorista, joka kokeiluna lähetti anonyyminä joulukortteja otokselle täysin tuntemattomia ihmisiä. Professorin odotukset ylittyivät, kun hän sai joulukortteja takaisin ihmisiltä, jotka eivät olleet koskaan tavanneet häntä tai kuulleet hänestä. Sen lisäksi suurin osa niistä, jotka lähettivät takaisin kortteja, eivät koskaan kyselleet tuntemattoman professorin identiteettiä. Kun he saivat hänen lähettämän kortin, he mekaanisesti lähettivät yhden takaisin vastapalveluksena. (Cialdini 2021, 23.) 

 

Professori teki siis pienen palveluksen tuntemattomille ihmisille, josta heille syntyi kiitollisuuden velka. Kiitollisuuden velka vaikutti niin suuresti tuntemattomiin ihmisiin, että he näkivät vaivaa lähettää vastapalveluksena joulukortin takaisin henkilölle, jota he eivät tunteneet. Kyseessä täytyy siis olla jonkinlainen palvelus tai lahja, joka saa aikaan kyseisen reaktion. Jos vastavuoroisuuden sääntöä haluaa käyttää hyödykseen, pitää siis asia tai teko saada vaikuttamaan palvelukselta tai lahjalta. Tämän ei kuitenkaan tarvitse olla jotain ikävää manipulaatiota, jos sen tekee oikein, ja erityisesti se ei ole, kun annat hyvällä tahdolla sydämessä ja aidolla ja rehellisellä arvostuksella palautetta toiselle henkilölle. Tällöin hänelle välittyy selvästi se, että haluat auttaa ja välität hänestä, jonka takia vastavuoroisuuden sääntö asettuu voimaan ja hän haluaa vastapalveluksena tehdä saman sinulle. 

 

 

  1. Kuinka kritisoida toista aiheuttamatta närää?

 

Dale Carnegie kertoo kirjassaan tarinan, jossa Charles Schwab käveli terästehtaansa läpi eräänä keskipäivänä. Charles näki muutaman ihmisen tupakoimassa paikalla, jossa oli tupakointi kielletty kyltti. Charles ei kuitenkaan osoittanut kylttiä ja sanonut tylysti: ”ettekö osaa lukea?” Ei tietenkään, vaan hän meni miesten luokse, ja ojensi kaikille sikarit sanoen ”Olisin teille kiitollinen, jos polttaisitte nämä ulkona”. Tästä he kaikki tiesivät heidän rikkoneen sääntöjä, mutta olivat kiitollisia siitä, että Charles ei ollut sanonut kiellosta mitään. Lisäksi he olivat saaneet jokainen pienen lahjan, joka oli saanut jokaisen saanut heistä tuntemaan itsensä erityisen tärkeäksi. Voiko tällaisesta miehestä olla pitämättä? (Carnegie 2018, 219.) 

 

Kappaleen aiheena on siis antaa ohjeita siihen, kuinka pystyisi antaa palautetta tai kritisoida toista ilman, että siitä syntyy ylimääräistä vihanpitoa, draamaa tai mitä synonyymiä tälle kyseiselle termille keksiikään. Kyseisessä kappaleessa kerrottiin myös hyvin, kuinka sanavalinnat saattavat vaikuttaa viestiin todella paljon, vaikka ei haluaisikaan. Esimerkiksi sana ”mutta” antaa todella negatiivisen vaikutelman, toisi kuin sana ”ja”. Jos sinulle olisi sanottu silloin kun olit nuori alakouluikäinen, että ”Oletpas saanut numerosi nousemaan, mutta ruotsin kielen numerosi voisi olla vielä parempi, jos olisit opiskellut vielä ahkerammin”, niin luultavasti sinulle jäisi paljon negatiivisempi kuva siitä, koska siinä on sana ”mutta”. Seuraavassa lauseessa annan esimerkin siitä, kuinka samaa tarkoittava lause saadaan kuulostamaan paljon positiivisemmalta, ja siitä ei välttämättä aiheudu yhtä paljon närää kuin edellisestä. ”Oletpas saanut numerosi nousemaan ja kun jatkat samaan tahtiin, niin ruotsin kielen numerosi tulee varmasti myös nousemaan ennestään.”. Nyt sinä olet kiinnittänyt huomiosi asiaan epäsuorasti, joten sinä luultavasti tulet tekemään enemmän töitä kyseisen ruotsin kielen opiskelun kanssa kuin silloin, jos sinä olisit saanut siitä suoran negatiivisen palautteen, etkä epäsuoraa palautetta. Kaksi samanlaista lausetta, mutta näistä jää kaksi ihan erilaista jälkivaikutelmaa asioista. 

 

Jälkikäteen olen itsekin huomannut, varsinkin kirjaa lukiessa, että minuun on käytetty tätä samaa toimintatapaa. Vanhempani, varsinkin äitini on suositellut tätä kirjaa, enkä nykyään enää ihmettele miksi. He olivat käyttäneet aivan samoja tekniikoita minuun, kun olin pieni, ja ne tehosivat.  Olen itse aina ollut huono koulussa, joten vanhempani on tietenkin käyttänyt tätä toimintatapaa tässä yhteydessä minuun. Nyt kun jälkikäteen ajattelen, niin se on auttanut minua ponnistelemaan pääsemään aina luokalta toiselle, ja viimeisimmän kerran ylioppilaskirjoituksissa. Varsinkin ylioppilaskirjoituksissa tämä tehosi minuun, koska minulla oli huono lukupää, keskittymiskyky ja jopa pienimuotoinen motivaatio ongelma kyseiseen asiaan. Loppujen lopuksi se auttoi, ja pääsin niistä heittämällä läpi, vaikka en siihen meinannut uskoa itsekään. 

 

Nämä esimerkit menevät ehkä jopa sarkastisuuden puolelle, koska minulla on sen verran sarkastinen huumori. Näitä asioita on käytetty enimmäkseen perheen tai kavereiden kanssa.  

 

Yhtenä mielestäni hauskana esimerkkinä voisin kertoa tarinan, jossa kaksi pikkuveljeäni kiipesi punaisen pohjalaisomakotitalomme katolle. He eivät tietenkään olisi saanut kiivetä sinne, vaikka niin tekivätkin. Jälkikäteen olemme palanneet tätä perheen kesken muistelemaan, ja siitä onkin aina riittänyt puhetta. Kuitenkin vanhempien reagointi ei tähän ollut se mitä silloin odotettiin, koska he ottivat asian niin hyvin. Vanhempani sanoivat pojille, että ”ottakaa eväät ensikerralla, niin ei tarvitse tulla edes ruoka-aikaan alas”. Meillä kotona ei oteta enää asioita niin suurella vakavuudella, mikä on kuitenkin mielestäni osoittautunut meidän voimavaraksemme.  

 

Kuitenkaan väliotsikon ensimmäinen Carnegie esimerkki ei liity sarkastisuuteen kovinkaan hyvin, vaikka sitä pystyykin soveltaa hyvin tähän asiaan. Siinä täytyy vain katsoa tarkasti, että kuinka sarkastinen kyseinen kriittinen lause se on.  

 

Vaikka tarinoita olisi paljon, niin ei välttämättä tarinoihin kannata keskittyä pelkästään. Tämän takia voisin antaa muutaman esimerkin, joka on toiminut minulla, kun antaa kriittistä palautetta aiheuttamatta toiselle pahaa oloa. 

 

 

  1. Miksi käskyt eivät miellytä korvaasi?

 

Tämä kappale saattaa olla joillekin itsestäänselvyys, niin kuin kaikki kappaleet tässä esseessä. Eivät kuitenkaan kaikille. Tässä kappaleessa käymme siis läpi asioita, joita voi pohtia ja soveltaa johtajana, vanhempana, käskynantajana tai miksei jopa sisaruksena. Kappaleen aiheena on siis käskyt. Millainen käskynantaja sinä olet? 

 

Monet ihmiset, jotka ovat käyneet armeijan, niin voivat varmasti samaistua siihen, että siellä käskynanto ei ole aina mitään parhainta. Tietenkin siellä on myös paljon niitä, jotka niitä osaavat antaa, mutta oman kokemuksen kautta voin vain itse kuitenkin sanoa, että siellä on enemmän niitä, jotka sitä eivät osannut antaa. Dale Carnegien kirjassa ”Miten saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa” kerrottiin taaskin mielestäni todella hyviä esimerkkejä. Yksi näistä esimerkeistä kertoo siitä, kuinka Owen D. Young ei kolmen vuoden aikana ollut antanut yhtäkään suoraa käskyä kenellekään, kuten ”Tehkää tuo ja tuo”, vaan muotoili käskyn aina vähän erilaiseen muotoon. Tällainen muoto saattoi olla: ”Voisitteko harkita tekevänne näin?” tai: ”Arvelisitteko tämän toimivan?” Tämä tekniikka on sellainen, jolla saa ihmiset oppimaan asiat heidän omilla virheillään, antaa tärkeydentunnetta, sekä ei myöskään loukkaa ketään. Toinen esimerkki kirjasta oli, kun ammattikoulun opettaja Dan Santarelli kertoi, kuinka yksi hänen oppilaistaan oli ajanut auton kielletylle paikalle. Toinen opettaja oli tullut tivaamaan vihaisena, että ”Kenen auto tukkii ajotien?” Kun kyseinen oppilas nosti kätensä, opettaja huusi hänelle, että ”Siirrä auto heti paikalla, tai vedän ketjut sen ympärille ja hinaan sen pois.” Vaikka oppilas oli tehnyt väärin, niin kyseinen opettaja sai heti muiden oppilaiden silmissä huonon ja töykeän maineen, ja kaikki tekivät tahallaan hänen työskentelystänsä mahdollisimman vaikeaksi. (Carnegie 2018, 228).  

 

Palataan takaisin omiin kokemuksiini armeijasta. Itse en mennyt sinne kovin suurella motivaatiolla, ja se varmasti lisäsi harmitusta koko armeijaa kohtaan, mutta suurimmaksi osaksi käskyjenantoon. Jos asiat eivät sujuneet ihan suunnitellusti, niin tuloksena oli huutoa. Melkeinpä aina oli vastaukseksi tehdystä työstä vain huutoa. Tietenkin se toimi aluksi, mutta ei se loppua kohden enää toiminut. Loppua kohden oikeastaan porukka alkoi vaan ”kapinoimaan”, eikä totellut enää ylempiarvoisia samalla tavalla, kuin alussa. Hyviä johtajia sieltä myös löytyi. Kun muistelen tarkemmin, niin muutama. Nämä johtajat osasivat antaa hyviä käskyjä juuri oikealla tavalla. Heidän suustaan ei kuulunut ikinä kovaa ääntä, vaan he pukivat asiansa sanoiksi juuri oikealla tavalla minun korvaani. Yksi esimerkki oli sellainen, jossa myöhästyimme aikamääreestä ja yksi alikersanteistamme selvitti tilanteen sanomalla rauhallisesti vain, että ”tykkäisiköhän äitinne, jos tulisitte aina myöhässä?” Asia ymmärretty, enää ei haluttu tulla myöhässä, eikä varsinkaan hänen läsnäolleessaan. 

 

Kappaleen alussa puhuin siitä, kuinka tätä voi soveltaa esimerkiksi sisaruksiin. Minulla on paljon sisaruksia, joten riitoja ja tappeluita on ollut paljon. Nykyään kun olemme vähän kasvaneet, ei riitojakaan ole enää samalla tavalla. Yllätys yllätys, vanhemmat sisarukset eivät enää riitele niin paljon, kun nuorempana. Pointtini ei kuitenkaan ollut tämä. Jos olemme halunneet toisen saamaan tekemään jotain, emme ole enää antaneet välttämättä suoraa käskyä toiselle osapuolelle. Olemme oppineet kiertämään asian juuri tällä tavalla, eli kysymään kysymyksen suoran käskyn sijasta. Onhan se paljon mukavampi saada kysymys, jonka voisi tehdä, toisin kuin suoran käskyn, jota voi olla inhottava alkaa toteuttamaan vain sen käskyn muotoilun takia. Tämän lisäksi kysymyksen vastaanottaja saattaa saada sellaisen vaikutelman, että hän on itse saanut tällaisen idean, ja toteuttaa asian vielä paljon mieluummin.   

 

Osuuskunnassamme on tullut myös tämä mielestäni vahvasti esille, koska olemme puhuneet pajoissa jonkin verran siitä, että olisiko meidän pitänyt antaa joissain asioissa vain suoria käskyjä, jotta jotkin asiat tulisivat tapahtumaan. Tästä hyvänä esimerkkinä sellainen, jossa myyntipäiville olisi kaikkien pitänyt etsiä liidejä. Meidän businessleaderimme kirjoitti siitä asiasta hyvän ”käskytekstin” Teamsiin, mutta kaikki eivät silti toteuttaneet sitä hommaa. Loppujen lopuksi pajassamme alettiin kritisoida sitä, että kuinka kyseinen käsky oli annettu. Tähän liittyi tietenkin muutakin, kuin vain se, että kuinka kyseinen käsky annettiin. Näitä asioita olivat esimerkiksi ”liian myöhään” tai ”perjantai iltana”. Tarkoituksena ei ole tietenkään kritisoida tiimiäni, vaan ehkä enemmänkin osoittaa pointtiani siitä, että kaikki käskynjakotavat eivät sovi kaikille. Jokainen on erilainen ihminen, ja se tuo vielä enemmän haasteita siihen, kuinka ”käskyjä” pitäisi toisille antaa. Suorassa käskynannossa on hyvä se, että luultavasti alkuun porukka tekee kuin sanotaan, mutta he saattavat saada sinusta huonon ja väärän kuvan. Tottakai myöskin epäsuorassa käskynannossa on ongelmia. Yksi ongelma on esimerkiksi se, että epäsuoran käskyn vastaanottaja ei välttämättä ymmärrä asiaa, tai ei tee heti korjausliikettä korjatakseen kyseisen ”ongelman”.  

 

 

  1. Kaikkia ei voi miellyttää

 

Viime tammikuussa aloitin oman henkilökohtaisen brändin kehittämisen. Tällöin sain idean alkaa tekemään videoita minusta liittyen motivaatioon ja itsensä kehittämiseen. Nautin videoiden tekemisestä. Se ei melkeinpä tunnu edes työltä. Tavoitteeni sen suhteen ovat suuria. Yksi niistä on tulla Suomen suurimmaksi itsensä kehittämiskanavaksi. Haluan olla videoissani aito sekä tehdä niistä juuri minun näköisiäni. Minulla on myös joitain vahvoja mielipiteitä, jotka ovat saattaneet joskus loukata joitain ihmisiä, mutta minun tulee ymmärtää se, että kaikkia ei voi miellyttää. 

 

Toistan, haluan olla Suomen suurin itsensä kehittämisen vaikuttaja. Sen saavuttamien vaatii suuria johtajuustaitoja. Dale Carnegien kirjaa “How to win friends and influence people” lukiessa huomasin, kuinka monta virhettä olen tehnyt videoissani. Vaikka itsensä kehittäminen on hyvä asia, olen monesti ollut liian vaativa sekä “toksisesti positiivinen”.  Tähän esimerkkinä on, että kerran videossani vähättelin esimerkiksi mielisairauksia. Uskon, että on täysin itsestä kiinni, miten ajattelee. Uskon, että omilla valinnoillaan, ajatuksillaan ja toiminnallaan voi vaikuttaa suuresti, ellei jopa täysin omaan terveyteensä. Näistä asioista moni on kuitenkin ollut eri mieltä ja saakin olla. En pahastu siitä, että joku on kanssani erimieltä. Olen kokenut näitä vaikeita aikoja myös, mutta opin niistä sen, että se, mitä ajattelen määrittää, mitä olen. En kuitenkaan halua saada katsojissani negatiivisia ajatuksia esiin. Kirjaa lukiessa tajusin, että ihmisissä kehityksen halu syntyy useimmiten kehujen ja positiivisuuden kautta eikä liika vaatimuksen, vähättelyn ja haukkumisen kautta.

Vaikka olen lukenut kirjan vasta kerran, on se herättänyt minussa monia uusia havahtumisia, jotka ovat todella arvokkaita. Tämä on ensimmäinen kirja, jota olen tykännyt lukea ja kuunnella. Se on saanut minulle halun kehittyä enemmän ihmisenä ja johtajana. Vaikka olen aina ollut introvertti, on minulla palava halu kehittyä sosiaalisissa taidoissa. Kukaan ei halua olla yksin. Kaikki haluaa tuntea olonsa tärkeäksi (Carnegie, 2006, 104). Tottakai videoillani tarkoituksena on löytää myös muita samoin ajattelevia ihmisiä. Videoiden tekeminen on minulle myös verkostoitumiskeino ja olen siinä onnistunutkin. Olen päässyt tutustumaan jo muutamaan samoin ajattelevaan mieheen ja olen alkanut tekemään yhteistyötäkin joidenkin kanssa. Myös positiivinen palaute, mitä olen saanut kasvotusten tuntemattomilta ihmisiltä esimerkiksi salilla, on tuntunut mahtavalta. Se antaa minulle tunteen, että olen tärkeä. Haluan jatkossa myös keskittyä enemmän siihen, että saan muillekin saman tunteen. 

 

Joissakin videoissani muiden kannustaminen ja kehuminen on hyvin yleistä ja pintapuoleista. Se on ihmissuhteiden alkuun hyvä, mutta jos haluaa syventää niitä, tulee siitä tehdä yksityiskohtaisempaa henkilölle suoraan joko somessa tai kasvotusten. Sosiaalinen media on tehty, että siellä ollaan sosiaalisia. Se on kuitenkin vuosien saatossa muuttunut suuresti vain jatkuvaan kulutukseen ja viihteeseen. Itse käytän somea ainoastaan tiedon ja ideoiden etsimiseen sekä viestittelyyn. Tässä korostuu myös itsensä johtaminen, mihin helposti addiktoitavaa somea käyttää. 

 

  1. Oman yhteisön johtaminen

 

Miten parannan johtajuuttani? Johtajuus on taito kuin mikä tahansa muukin, jota voi treenata. Minulla ei ole paljoa johtajan kokemusta armeijasta tai muualta, mutta yritän hakeutua johtajan rooliin, kun minusta parhaalta tuntuu. En ole sosiaalisesti lahjakas, mutta koen, että tähänkin voin opetella paremmaksi.

Henkilöbrändini tavoitteenani on rakentaa vahva yhteisö ihmisiä valmiina kehittämään itseään paremmaksi versioksi. Mutta miten saan heidät kuuntelemaan minua? Minun tulee vaikuttaa heidän tunteisiinsa. Muutos voi tapahtua vain, kun tunnetila on suuri. Olen varmaan kuitenkin lähtenyt tähän väärällä, hieman mollaavalla asenteella liikkeelle, en kaikissa, mutta joissain videoissa. Minun tulee vaihtaa perspektiiviäni. Sen sijaan, että motivoin haukkumalla, minun tulisi auttaa muita positiivisuuden kautta. Se voi olla vaikeaa, koska minulle häpeä, ärsytys ja loukkaantuminen ovat auttaneet paljon kehittymään. Tästä syystä siis todennäköisesti kerron asian juuri niin, kuin ajattelen sen. Cargenie sanoi myös, että meidän tulisi palkita toisiamme pienistäkin parannuksista. Ei provosoida muita heidän virheistään (Carnegie, 2006, 232). Annetaan palautetta oikealla tavalla, kuten aikaisemmin mainitulla hampurilaismallilla, mutta pidetään keskustelu tai mikä vain positiivisena. 

 

Mitä hyödyn siitä, että joku muu kehittyy? Miksi haluan, että minun ohjeitani kuunnellaan? Mitä saan siitä? En saa siitä mitään suorasti ja ajattelenkin asiaa pitkäaikaisesti. Se, että joku parantaa vähänkin elämäänsä minun ohjeideni avulla, riittää minulle. Kun pitkällä aikavälillä ihminen ihmisen jälkeen parantaa itseään paremmaksi, tekee yhteiskunnastamme paremman. Monet ongelmat maailmassa liittyy suuresti siihen, että ajatusmallimme ja tapamme toimia eivät ole hyviä. Tulee meidän siis keskittyä ensin yksilöinä itsemme kehittämiseen ja sen jälkeen auttaa muita. Uskon myös, että henkilöbrändini avulla saan uusia kavereita. Kuntosaliharrastukseni kautta olen ainakin saanut monia hyviä, samoin ajattelevia kavereita. 

 

  1. Yhteisön rakentaminen ja vaikutusvalta

 

Yhteisön rakentaminen ja vaikutusvalta ovat olennaisia osia menestyksekkäässä johtajuudessa ja itsensä kehittämisessä. Olen oppinut, että ystävien ja seuraajien voima on valtava, kun heitä osaa sitouttaa ja inspiroida. 

 

Ensinnäkin ystävien saaminen vaatii aitoa kiinnostusta ja välittämistä toisista ihmisistä. On tärkeää kuunnella ja ymmärtää heidän tarpeitaan sekä tarjota tukea ja apua silloin kun sitä tarvitaan. Kirjan johtajuusosiossa korostetaan empatian ja vuorovaikutustaitojen merkitystä, jotka ovat avainasemassa ystävyyssuhteiden luomisessa ja ylläpitämisessä. (Carnegie, 2006). 

 

Menestyksen osalta kirja korostaa itsensä kehittämisen tärkeyttä ja jatkuvaa oppimista. Menestyksekkäät johtajat eivät ole staattisia. He pyrkivät jatkuvasti kehittämään itseään ja taitojaan tullakseen paremmaksi johtajaksi ja ihmiseksi. Tämä voi tarkoittaa itsensä haastamista epämukavuusalueella tai epäonnistumisten hyväksymistä oppimismahdollisuuksina. Loppupeleissä uskon, että epäonnistumisia ei ole, kun niistä oppii. 

 

Vaikutusvalta puolestaan syntyy luottamuksesta ja arvostuksesta, jonka ansaitsee omalla toiminnallaan ja esimerkillään. On tärkeää tietää, että vaikutusvalta ei synny vallan käytöstä tai pakottamalla muita, vaan rakentamalla luottamusta ja inspiroimalla muita omalla toiminnallaan ja ajatuksillaan. Carnegie käytti esimerkkinä piirtäjää, joka käytti valtavasti aikaa piirrosten ja ideoiden tekemiseen potentiaaliselle asiakkaalleen, mutta tuloksetta. Eräänä päivänä hän meni toimistoonsa esittämään keskeneräisiä piirroksia ja pyysi tätä ideoimaan loput työstä. Ideoituaan piirtäjä viimeisteli nämä, joihin asiakas kiinnostui ja osti nämä. Piirtäjä ei myöskään ottanut krediittiä näistä. Asiakas oli siis ollut osana tätä työtä ja sen takia hän piti siitä. On merkittävää ottaa muut huomioon, jos tahtoo tehdä yhteistyötä muiden kanssa. Yksin kuljet pitkän matkan. (Carnegie, 2006, 170). 

 

  1. Yhteenveto

 

Hyvä johtaja on kuin opas pimeässä metsässä – hän ei vain näytä tietä, vaan myös valaisee polkua muille. Tämä vertaus kuvaa hyvän johtajan keskeistä roolia: olla näkymätön tukipilari, joka antaa voimaa ja suuntaa, mutta samalla antaa tilaa muiden loistaa omilla taidoillaan ja oivalluksillaan. 

 

Loistavan johdon piirteisiin kuuluu ensisijainen visionäärisyys. Hänellä on selkeä näkemys siitä, minne ryhmä tai organisaatio on matkalla, ja kyky inspiroida muita jakamaan tämä visio. Mutta vision lisäksi hyvä johtaja on myös kuuntelija. Hän ymmärtää, että parhaat ideat ja ratkaisut syntyvät yhteistyössä, ja siksi hän rohkaisee avointa kommunikaatiota ja kannustaa erilaisten näkökulmien esiintuomiseen. 

 

Hyvä johtaja on myös empaattinen. Hän tunnistaa ja arvostaa yksilöiden ja ryhmän tarpeita, ja pyrkii luomaan turvallisen ja kannustavan ilmapiirin, jossa jokainen voi kukoistaa ja antaa palautetta oikeilla tavoilla. Tämä edellyttää herkkyyttä ja kykyä lukea ihmisten tunteita ja tarpeita. Hän uskaltaa myös tehdä vaikeita päätöksiä ja pitää kiinni arvoistaan ja periaatteistaan myös vastoinkäymisissä. Hän kohtelee kaikkia reilusti ja tasapuolisesti, ja näyttää esimerkkiä omalla käyttäytymisellään.

Kukaan ei ole täydellinen eikä voi sanoa, että huippujohtajaksi synnytään. Jokainen omalla tavallaan loistava johtaja on tehnyt tittelinsä eteen hurjasti työtä sekä oppinut tuhansista virheistään. Kaikki tämä tapahtuu harjoittelemalla, oppimalla ja vielä kerran harjoittelemalla. Jos ei tiedä mistä aloittaa, yksi erinomainen lähtöpiste johtajuuden tielle on lukea Dale Carnegien legendaarinen kirja, Miten saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa. 

 

 

 

Lähteet: 

 

 

Carnegie, D. 2022. How To Win Friends And Influence People. Simon and Schuster Audio. 

Cialdini, R. 2021. Influence – The Psychology of Persuasion. Harper Collins Publishers. 

Carnegie, D. 2018. Miten saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa. Helsinki: WSOY. 

Carnegie, D. 2006. How to win friends and influence people. Croydon: Vermilion. 

Kommentoi