Ja taas mennään! Yksi kirja lisää luettu johtamisesta ja yksi essee kirjoitettu lisää johtamisesta. Ei ainakaan itse tarvitse miettiä mikä motivoi, mistä haluaa oppia lisää ja mitä haluaa tehdä. Mikäli haluaa isoksi mieheksi sitten joskus kasvaa. Isoksi kasvaminen onkin välillä oiva kysymys, että mitä se edes tarkoittaa. Kyllähän tiimikaverini ja minä itsekin tituleeraan itseäni jo vanhaksi. Silti vitsit ja jutut eivät varmasti aina kohtaa todellisuutta. Myös tähän johtamisen suureen kysymykseen on minulle sanottu kerran, että minun ei tarvitse lukea enää johtamisesta. Mulla on kuulemma se jo hallussa. Ja paskat sanon minä.

Brené Brown kirjassaan Rohkaiseva Johtaja (2018) käy läpi johtamisen haasteita häpeän tunteen, haavoittuvaisuuden, palautteen annon, arvojen ja luottamuksen kautta. Kirjasta saa myös erittäin kivasti (sarkastinen äänensävy) ilmi sen, että eihän tässä nyt vielä todellakaan tiedä juuri mitään johtamisesta. Myös ristiriitaiset ajatukset eri aiheista ovat taattua. Sen verran maalaan kirjan erinomaista sisältöä, että en ole ikinä yhteenkään kirjaan laittanut näin paljon merkkilappuja väliin. Ihan siis suositeltava kirja jokaiselle, joka haluaa tietää enemmän johtamisesta.

Haavoittuvaisuus ja empatia

Haavoittuvaisuus on siis sitä, että uskalletaan kertoa niin johtaja kuin tiimin jäsenenä vaikeita ja haastavia asioita itsestään. Tämä on erittäin hyvä keino synnyttää luottamusta. Mikä haavoittuvaisuuden näyttämisestä tekee johtajana mielenkiintoista, on se, että johtajien pitää olla kovia ja silti pehmeitä. Ei ole vain yhtä tyyliä johtaa eikä varmasti olla johdettavanakaan. Mitä käy johtajan ”kovuudelle” mikäli johtaja näyttää haavoittuvaisuutta ja epätäydellisyyttä? Vastauksia on varmasti monia, mutta mitä tiiviimpi luottamus on, sitä helpompi on näyttää haavoittuvaisuutta. Silti, jotta luottamusta syntyisi pitäisi näyttää haavoittuvaisuutta. Voi hyvää päivää mikä dilemma. Brené kirjassaan onneksi korjaa omaa näkemystäni luottamuksen rakentamiseen näin. Luottamus syntyy pienissä asioissa. Ihan pelkkä avunantaminen kun sitä pyydetään lisää erittäin paljon luottamusta ihmisten välille. Eikä pelkästään aina välttämättä siihen yhteen ihmiseen. Se voi lisätä luottamusta jopa ihan ihmiskuntaan. Mikäli toisilleen tuntemattomat auttavat toisiaan tai tarjoavat apua.

Haavoittuvaisuudesta nousee myös ilmi ansa. Haavoittuvaisuutta voi todellakin käyttää hyödyksi nopeaan luottamuksen rakentamiseen (tätä teemme oppimissopimuksissa). Haaste tulee siinä, että oikeaa syvää luottamusta ei synny hetkessä. Se syntyy ajan kanssa ja pienistä asioista. Itsellä heräsikin kysymys tästä omassa päässä, että käytänkö itse tätä tietämättäni hyödyksi. No eli en siis käytä tätä hyödyksi, jos en tiedosta asiaa, mutta missä menee raja? Tiedän, että myönnän osaamattomuuttani, vaikeita asioita, haasteita ja kipuja ääneen varsinkin tiimissä. Mutta menenkö siinä liian pitkälle välillä? Etten vain käytä sitä hyväksi? Mistä sen tietää? Viime aikoina pitää kyllä myöntää, että en ole juuri enää edes puhunut haasteistani tai muista vaikeista asioista varsinkaan tiimilleni.

Palaute ja empatia

Viime aikoina tiimille on ollut kieltämättä vaikea puhua. Ja nyt sitten täsmennän heti, että tässä ei todellakaan syytellä ketään (korkeintaan itseäni). Vaan rehellisesti avaan päätäni esseeseen ja pohdin, että mikä homma tämä on omalta osaltani. Henkilökohtaiselta osaltani aika ajoin tuntuu omassa tiimissä, että ei oikein voi olla oma itsensä. Tuntuu siltä, kun pitäisi tulla naamari päässä tiimiin istumaan. Tiimin kanssa myös käytiin tätä asiaa läpi ja tätä on nyt otettu tarkasteluun. Kirjassa kompastelin empatian kautta ehkä mahdolliseen ongelmaan avoimessa rehellisessä puheessa, haavoittuvaisuudessa ja palautteen annossa. Itse en koe itseäni varsin empaattisena. En ainakaan osaa siis tuntea monessa tilanteessa samaa tunnetta kuin muut. Välillä jopa toivon, että ne tilanteet vain menisivät ohi ja jatkettaisiin työn tekemistä (onpas helvetin huono mentaliteetti johtajalle). Varmaan pitää tässä vaiheessa täsmentää, että en ole muuten edes tiimissä missään johtoasemassa (silti näen itseni johtajana, koska no apuvalmentaja olen). Kuitenkin asiaan.

Kirjassa hieman taklataan tuota ajatusta, että empatia ei ole tuntemusta täydellisesti miltä toisesta tuntuu. Vaan empatia on enemmänkin olemista toisen kanssa siinä tunteessa ja ymmärtää sekä viestittää ymmärtävänsä, että nyt on asiat vaan ovat paskasti. Ei lähteä vähättelemään eikä varsinkaan vertaamaan. Oikeasti kummatkin noista ovat yhtä huonoja. Tuossa jälkimmäisessä itse teen aika paljon välillä virheitä ja siihen on hyvä ottaa huomiota. Se mikä itseäni saa tiimissä vetäytymään kuoreeni, on varmasti se, että en koe saavani ymmärrystä ja hyväksyntää omien vaikeiden haasteideni kanssa, kun niistä tiimille olen kertonut. Aluksi näin saattaa olla, mutta välillä tulee tilanteita, jolloin ensin ymmärretään ja parin viikon päästä jo teilataan ne. Proakatemialla kun on vähän tällaista haastamisen kulttuuria, niin tuntuu siltä, että asiaa pitäisi sitten lähteä heti korjaamaan. Tämä on siis empatiavirhe lähteä asiaa korjaamaan heti. Pitää siis ymmärtää myös se, että asioita ei välttämättä pysty korjaamaan heti siinä tilanteessa. Tässä ainakin yritän enemmän tarkastella itseäni, että miten reagoin näissä tilanteissa. Lähdenkö korjaamaan vaan kuuntelenko ja kyselenkö enemmän? Niin tiimin jäsenenä ja johtajana. Myös mietin, että voiko tämä estää minua olemasta tiimissä enemmän empaattinen, mikäli koen, että en saa aitoa empatiaa osakseni? Pieni kiteytys vielä empatiasta, koska tykkään kiteytyksistä.

”Empatiassa on kyse siitä, että tehdään oikeita asioita oikean ihmisen kanssa oikeaan aikaan.” (Brown 2018, 196.)

Johtajuus on vaikeaa

Siis voiko tuota laittaa enää selvemmin. Johtajuus on vaikeaa ja ylipäänsä ihmisten kanssa työskentely korkealla sosiaalisen älykkyyden tasolla on jumalauta todella vaikeaa. En siis sano, että olisin sosiaalisesti älykäs. Päin vastoin yritän harjoitella sitä koko ajan ja se on niin tuskaisen vaikeaa, että välillä tunnun olevan apinan tasolla. Perkele apinatkin varmaan on sosiaalisesti älykkäämpiä kun minä välillä.

Mistä herääkin kysymys. Mitä tarkoittaa olla oma itsensä? Tässä tietysti kirjoitan johtajuudesta verrattain itseäni tiimin jäsenenä tilanteisiin missä en ole edes johtoasemassa. Kuitenkin johtajuuden yksi kulmakivistä on itsensä johtaminen. Siksi tämä kysymys herääkin. Koska nykypäivänä selvästi johtajan pitää olla aika pehmeä. Saako sitten olla koskaan kova? Itselle tuottaa suuriakin vaikeuksia välillä, koska perus olemukseltanikin olen aika kova. Varsinkin kun puhutaan kovista asioista, ratkaisuista ja päätöksistä. Suomen kielellä siis tarkoitan työtilanteissa missä on tiukat paikat. Silloin en paljo säästele suoruuttani ja eteenpäin menemisen lujuuttani. Tämä selvästi välillä koetaan aika raskaastikin. Totta kai näitä asioita pystyy tekemään pehmeästikin, silti haluan aina kysyä, että onko ihan pakko? Vai voisiko olla, että kaikilla on vastuu myös tunnistaa eri ihmistyyppejä. Ei vain johtajien. Johtajat ovat myös ihmisiä. Ja kaikki tiimissä olevat henkilöt ovat ihan samalla linjalla. Tiimissäni Kiia Innanmaa kyllä antoi paljon pohdintaa itselleni siitä, että mikä on itselläni oikeasti persoonallisuutta ja mikä on vain opittua käytöstä. Opittua käytöstähän voi muuttaa.

Loppu sanat rakkaudelle

Johtajalla on valta ja vastuu tehdä asiat niin, että kaikki voivat hyvin tämän johtajan alaisuudessa. Totta kai johtaja voi olla diktaattori, mutta tänä päivänä sillä ei valloiteta puolta Eurooppaa. Johtajalla on aina ensisijaisesti vastuu johdettavistaan. Mitä enemmän vastuu kasvaa johtajalla, sitä haastavammaksi, raskaammaksi ja vaikeammaksi tämä käy. Eikä ole siis ihme, että johtajat epäonnistuvat päivittäin. Näissä haasteissa myös johtajan työ käy aina vain yksinäisemmäksi ja tämä kasvattaa tietenkin johtajuuden raskautta entisestään. Miten itse näen tämän, on se, että myös johdettavana olevat ottaisivat vastuuta tunnistaa paremmin johtajat ihmisinä ja kaikki ihmiset voisivat tunnistaa ihmiset enemmän ihmisinä. Vaikka olemmekin yhteisöissä, työpaikoilla ja tiimeissä nykypäivänä enemmän määrätietoisia ja kunnianhimoisia, mikä saattaa tehdä sen, että ei aina pysähdytä ymmärtämään toisen haasteita, niin sitä meidän selvästi pitää tehdä enemmän. Meidän pitäisi olla vastuussa enemmän. Meidän pitäisi rakastaa enemmän. Johtajan johdettavien kanssa ja myös johdettavien johtajiensa kanssa. Se, että johtajalla on myös vaikeaa ja haasteita ei tee johtajasta huonoa. Tämä tekee johtajasta ihmisen. Aivan kuten tiimien jäsenistä.