Johdanto

Kilpailuetu on elinehto yrityksen kannattavuudelle ja selviytymiselle markkinoilla. Miten kilpailuedun voi sitten saavuttaa? Tähän on olemassa useita eri keinoja. Kilpailu markkina-asemista tämän päivän liiketoimintaympäristössä on kovaa. Lähes kaikilla aloilla tarjonta ylittää kysynnän. Tuotteet ovat ominaisuuksiltaan hyvin samankaltaisia, jonka vuoksi syntyy hintakilpailua. Kuluttaja luonnollisestikin valitsee kymmenistä lähes identtisistä tuotteista edullisimman. Kilpailuedun saavuttaminen tuotteen ominaisuuksilla tällaisessa tilanteessa on äärimmäisen haastavaa. Vaikka keksisitkin jotain aivan uutta ja mullistavaa, ei mene kauaakaan, kun muut tekevät saman perässä.  Tässä esseessä perehdymme johtajuuteen ja johtajuuden innovaatioihin kilpailuedun mahdollistajana. Yksi aikamme merkittävimmistä strategisen johtamisen ajattelijoista ja puhujista, Gary Hamel (2007, 35), uskoo johtamisen innovaatioiden olevan yksi merkittävimmistä kilpailuedun mahdollistajista.

Mikä on johtajan rooli kilpailuedun saavuttamisessa? Kuinka voimme johtajana motivoida työntekijöitämme kohti heidän parasta työpanostaan? Perehdyn tässä esseessä tarkemmin siihen, mitä on kilpailuetu ja kuinka johtajuudella voimme edistää sitä. Tutustun myös Gary Hamelin kyvykkyyshierarkiaan, joka havainnollistaa sitä, mitkä työntekijän taidoista ja ominaisuuksista lisäävät kilpailuetua ja mitkä puolestaan vähentävät. Lopuksi pohdin hieman tiimimme tilannetta esseen havaintojen pohjalta.

Mitä kilpailuetu on?

Kilpailuedulle ei ole olemassa vain yhtä määritelmää, sillä tutkijat eivät ole päässeet siitä yhteisymmärrykseen. Barneyn (19991) ja Grantin (2008) mukaan kilpailuetu on yrityksen suhteellinen etu kilpailijoihinsa ja potentiaalisiin kilpailijoihinsa nähden jossain liiketoiminnan menestykseen vaikuttavassa kyvyssä, toimintatavassa tai muussa menestystekijässä.” (Vierula 2021, 63.) Tämän päivän taloudellisessa asemassa kysyntä ylittää tarjonnan lähestulkoon kaikilla aloilla. Tuotteet ja palvelut ovat keskenään samankaltaisia, jonka vuoksi syntyy hintakilpailua. Usein hintatason määrittelee markkinoiden alin hinta. (Vierula 2021,7.) On sanomattakin selvää, että kilpailuedun merkitys yrityksen liiketoiminnan menestykselle on ehdoton. Yksinkertaisuudessaan kilpailuetu on arvon tuottamista asiakkaalle. On tehtävä jotakin muita paremmin. Asiakkaalle voidaan tuottaa arvoa esimerkiksi parantamalla toimintoja, tekemällä jonkun asian paremmin tai uudella tavalla sekä alentamalla asiakkaan kustannuksia. (Vierula 2021, 65.)

Miten voimme tunnistaa yrityksen, jolla on kilpailuetu? Vierulan (2021,66) mukaan, tällainen yritys on innovatiivinen, uniikki, ongelman ratkaisija, toteutettavissa oleva sekä tuloksellinen ostajalle ja myyjälle. Kilpailuetu ei kuitenkaan ole yhtä kuin menestys. Sen löytäminen kuitenkin auttaa toimivan ja tehokkaan liiketoimintamallin rakentamisessa. Yrityksen kilpailuetua etsiessä kirkastuu mitä ja kenelle ajatus – mitä ollaan myymässä, mitä arvoa myytävä tuote tai palvelu tuottaa sekä kenelle sitä tuotetaan. Voidaankin ajatella, että kilpailuedun omaava yritys on ainutlaatuinen, innovatiivinen, ylivertainen ja erottuva. (Vierula 2021, 67.)

Johtajuus kilpailuetuna

Gary Hamel (2007, 35) nimeää johtamisen innovaatiot yhdeksi merkittävimmäksi kilpailuedun vahvistajaksi. Johtamisen innovaatiolla tarkoitetaan johtamistyön menetelmiä muuttavia asioita, jotka edistävät organisaation tavoitteiden saavuttamista. Se siis muuttaa johtajien työtapoja, jonka seurauksen organisaation suorituskyky ja tulokset paranevat. (Hamel 2007, 35.)

Johtajan työ on moniulotteista, ikään kuin palapelin kokoamista. Johtajan tehtävä on etsiä oikeat palaset ja asettaa ne oikeille paikoille. Johtaja asettaa tavoitteet, voimistaa ja yhteensovittaa työponnisteluja, koordinoi ja valvoo toimintoja, kehittää lahjakkuusresursseja, kerää ja soveltaa tietoa, kerää ja suuntaa resurssit eri kohteisiin, muodostaa ja ylläpitää työyhteisön henkilösuhteita sekä yhteensovittaa ja tyydyttää sidosryhmien vaatimuksia. (Hamel 2007, 37.) Kuten olemme muutaman vuoden mittaisella matkallamme Proakatemialla huomanneet, näitä tekoja vaaditaan, kun halutaan saavuttaa tavoitteita, oli ne sitten projekteja tai kulttuurin luomista tiimiyritykseen. Me ihmiset olemme laumaeläimiä ja kaipaamme siksi johtajuutta.

Johtamisen innovaatiot keskittyvät johtamisprosesseihin, joita on muun muassa strateginen suunnittelu, projektien johtaminen, sisäinen viestintä sekä koulutus ja kehittäminen. Näiden prosessien perusteella organisaatioille vakiintuu toimiviksi havaittuja tapoja toimia eli työmenetelmiä, esimerkiksi rekrytointien suhteen. Kun puhutaan suurista organisaatioista, ei voida muuttaa pelkkiä johtamisen työmenetelmiä ilman niitä ohjaviin prosesseihin puuttumista. (Hamel 2007, 37.)

London Business Schoolin professorit Gary Hamel, Julian Birkinshaw ja Michael Molin ovat tutkineet johtamisen innovaation historiaa. Heidän päätelmänsä mukaan, organisaatioiden johtajien saavuttamat merkittävät edistysaskeleet ovat usein johtaneet kilpailuasetelman muuttumiseen koko toimialalla ja suovat pienemmille yrityksille pitkäkestoisia liiketoimintaetuja. (Hamel 2007, 39-40.) Vaikka teknologia on ottanut tärkeän roolin kilpailuedun luojana tämän päivän liiketoimintaympäristössä, on johtajuuden innovaatioiden rooli edelleen suuri. Teknologia ei ole vielä korvannut kaikkea ihmisen tekemää työtä, joten yksi merkittävistä kilpailuvalteista onkin ihmisten ja asioiden johtaminen ja näiden prosessien tehostaminen sekä kehittäminen. Myös historia todistaa johtajuuden merkityksen. Voittoisimmat armeijat historian saatossa ovat olleet niitä, jotka ovat osanneet kehittää uusia keinoja joukkojen motivointiin, koulutukseen ja ryhmitysmenetelmiin (Hamel 2007, 41).

Kuinka johtajuudella voidaan sitten edistää kilpailuetua? Minkälaisia tekoja johtajalta vaaditaan, jotta työyhteisöstä saadaan paras mahdollinen potentiaali esiin? Useimmiten johtajat ja organisaation käytänteet saattavat jopa imeä ihmisistä heidän potentiaaliaan pois, vaikka päinvastoin sitä täytyisi pyrkiä vahvistamaan. Me ihmiset olemme täynnä luovuutta ja kykyä sopeutua, mikä onkin yksi suurimmista vahvuuksistamme. Usein kuitenkaan luovuudelle ei anneta tilaa kukoistaa. Tämä johtuu kurinalaisuuteen, täsmällisyyteen, taloudelliseen tehokkuuteen ja rationaaliseen järjestykseen tähtäävästä yrityskulttuurista. Tämän kaltainen johtamistyyli ei anna arvoa taiteellisuudelle, rohkeudelle, lennokkuudelle tai eloisuudelle. Tämä johtaa heikkoon sitoutumiseen ja heikkoon työpanokseen. Konsulttiyritys Tower Perrin vuonna 2005 järjestämän tutkimuksen perusteella, 86000:sta suuryritysten työntekijästä 85 % antaa päivittäin vähäisemmän työpanoksen kuin voisi antaa. (Hamel 2007, 77-79.) Kuinka siis johtaa niin, että työntekijät ovat motivoituneita antamaan joka päivä itsestään parhaan mahdollisen panoksen?

Kyvykkyyshierarkia

Hamel on luonut kyvykkyyshierarkian, johon on listattu yritysten välisessä kilpailussa tarvittavat inhimilliset taidot ja kyvyt. Alimmalla tasolla on tottelevaisuus eli kyky ottaa vastaan ohjeita ja noudattaa sääntöjä. Moni voikin pitää tätä tärkeänä, mutta itsestään selvänä taitona. Tämä onkin pohja, jonka päälle kaikki muu rakentuu. Se ei kuitenkaan itsestään riitä hyviin tuloksiin. Seuraavalla tasolla on huolellisuus. Voimme varmasti kaikki olla yhtä mieltä siitä, että huolellisten työntekijöiden työnjälkeen voidaan luottaa ja olettaa heidän hoitavan työnsä hyvin. Huolelliset työntekijät osaavat myös ottaa vastuuta. Seuraavalla tasolla hierarkiassa on älykkyys, tiedot ja taidot. Yritykselle arvokkaita ovat työntekijät, jotka ovat viisaista ja innokkaita kehittämään osaamistaan. Kolmanneksi korkeimmalla hierarkiassa on aloitekyky. Aloitekykyiset työntekijät ovat itseohjautuvaisia ja tarttuvat työhön ilman erillistä pyyntöä tai käskyä. Aloitekykyisiltä voidaan odottaa uuden innovointia ja haasteiden etsimistä. Hierarkiassa toisella tasolla on luovuus. Luovat ihmiset ovat täynnä intoa. He etsivät uusia ratkaisuja, eivätkä lannistu vastoinkäymisistä. Hierarkian korkeimmalla huipulla on intohimo. Intohimo saa ihmisen ylittämään esteet ja saavuttamaan tavoitteet. Ilman intohimoa ei ole toimintaa. Onneksemme intohimo kuitenkin tarttuu ja pian yhden ihmisen intohimo voi olla koko työryhmän yhteinen. (Hamel 2007, 80.) Tässä johtajalla on merkittävä rooli. Johtajan on löydettävä ensin oma intohimo ja palo asiaa kohtaan, jotta hän voi valjastaa sen myös muihin. Oman innostuksen ja mielenkiinnon kannattaa siis antaa näkyä. Tämä olisi hyvä muistaa myös tiimiyrittäjänä. Tekemällä töitä oman intohimonsa eteen, voi innostaa muitakin. Ei siis kannata lannistua, jos oma projekti idea ei saa heti aluksi kannatusta tai herätä innostusta tiimin keskuudessa. Sinnikäs työ ja oman intohimon näyttäminen muille korjaa varmasti tilanteen.

Jokaisen johtajan tehtävä on saada tiimistään paras potentiaali irti ja näin ollen tuottaa yritykselle kilpailuetua. Jotta työntekijät tuottavat lisäarvoa eli kilpailuetua, tulisi osaamisen jakautua hierarkian mukaisesti (taulukko 1). Taulukko kuvaa taitojen ja kykyjen merkitystä työntekijän tuottaman lisäarvon näkökulmasta. Tottelevaisen työntekijän arvo ei siis ole 0 %. Yritys tarvitsee kuuliaisia työntekijöitä, mutta kilpailuedun näkökulmasta liian tarkka sääntöjen noudattaminen ei ole tehokasta kilpailuedun kannalta. Kuten voimme osaamisjakaumasta huomata, tottelevaisuus, huolellisuus ja älykkyys ovat taitoja, jotka eivät tuota enää niin suurta kilpailuetua yritykselle. Tämä johtuu siitä, että ne ovat ikään kuin perus taitoja, joita saa ostettua varsin halvalla. Otetaan esimerkiksi Applen tuotteet, jotka valmistetaan Aasiassa, mutta suunnitellaan Kaliforniassa. Vaikka kustannustasolla valmistukseen menee varmasti yhtä paljon rahaa Aasiaan, todellinen kunnia tuotteista menee niiden suunnittelijoille, myyjille, lakimiehille ja markkinointiasiantuntijoille Kaliforniaan. Tuotteiden valmistus on toki arvokasta työtä, mutta todellista kilpailuetua tuotetaan intohimon, luovuuden ja aloitekyvyn avulla tuotteen suunnittelussa ja brändäyksessä. Parhaisiin mahdollisiin tuloksiin yltääkseen tarvitaan siis työntekijöitä, jotka ovat tottelevaisia ja huolellisia, mutta kykenevät myös luomaan uutta. (Hamel 2007, 80-82.)

Taulukko 1. Osaamisjakauma (Hamel 2007, 81.)

Intohimo, luovuus ja aloitekyky edistävät kilpailuetua – kuinka näitä taitoja voidaan löytää ja vahvistaa työntekijöissä? Tämä voi kuulostaa hieman ristiriitaiselta, mutta nämä arvokkaat piirteet eivät ole riippuvaisia päällikköjen toiminnasta. Luovien alojen johtajat ovat todenneet, että parhaat piirteet ihmisistä saadaan esiin, kun heitä ei johdeta kovin paljoa. Esimiesten käyttämät suunnittelu-, valvonta- ja kokonaisarviointityöt sekä organisaation säännöt ja menettelytavat luovat ympäristöä, jossa innokkaat, energiset ja hieman kapinalliset työntekijät viihtyvät huonosti. Valta ja vapaus motivoi ja innostaa ihmisiä. Liian tarkka sääntöjen laatiminen ja niskaan hengittäminen puolestaan laskee motivaatiota. Mikäli haluat johtajana parempia työntekijöitä, kannattaisi käskemisen sijaan antaa tiimiläisille tilaa päättää omista työtehtävistään ja työmenetelmistään. (Hamel 2007, 82-83.) Ei varmastikaan ole mahdollista jokaisessa yrityksessä ja työtehtävässä antaa aivan vapaita käsiä tiimiläisille, mutta tässä on varmasti monella johtajalla parannettavaa. Olen huomannut omalla työurallani päätösvallan merkityksen konkreettisesti. Olin töissä pienessä yrityksessä, jossa esimiehet olivat hyvin tarkkoja kaikesta. He määrittivät tarkalleen, kuinka työ tulisi suorittaa, vaikka samaan lopputulokseen olisi päässyt muillakin menetelmillä. Heillä oli paljon sääntöjä ja ohjeita, joiden noudattamista he seurasivat tarkkaan. Tämä aiheutti paljon epätyytyväisyyttä ja motivaation laskua työntekijöissä. Yritys kuitenkin myytiin ja uuden omistajan myötä työstä tuli paljon vapaampaa. He antoivat vapauden työntekijöille päättää, miten me suoritamme työtä. Huomasin heti omassa jaksamisessa ja motivaatiossa positiivisen muutoksen.

Hierarkia on hyvästä, sillä se auttaa esimerkiksi isoissa organisaatioissa jakamaan työtehtäviä ja rooleja. Se voi kuitenkin olla esteenä, kun pyritään inspiroimaan työntekijöiltä tekemään tehtäviä tehokkaammin ja ylittämään itsensä. Tässä kohtaa enemmän hyötyä on työryhmästä, joka tuntee voimakasta me-henkeä. Hierarkkisessa organisaatiossa työntekijä kokee olevansa osana tuotantoa. Hänen tehtävänsä on tehdä se työ, josta hänelle maksetaan. Ei yhtään enempää eikä vähempää. Yhteisöllisessä ryhmässä työntekijä on puolestaan osa tiimiä, joka pyrkii kohti tavoitettaan. Tällöin työtehtävät eivät rajoitu vain määrättyihin, vaan töitä tehdään tavoitteen saavuttamiseksi. Jotta yksilö sitoutuu yhteisiin tavoitteisiin, hänen täytyy omaksua ne myös omikseen. Hierarkkisessa työyhteisössä sääntöjen valvonta ja ohjeiden antaminen on esihenkilön vastuulla. Yhteisöllisessä työryhmässä puolestaan voidaan luottaa yhteisiin normeihin, käytänteisiin ja sääntöihin. Myös ryhmän jäsenet voivat ystävällisesti huomauttaa toisilleen epäkohdista. Hierarkiaan perustuvassa organisaatiossa yksilöiden työtehtävät ovat lokeroituneet tarkasti – markkinoinnin asiantuntija vastaa markkinoinnista ja myyjä myynnistä. Yhteisössä työtehtävät jakautuvat enemmän taitojen, kykyjen ja käytettävyyden mukaan. Osana yhteisöä oleva työntekijä saa palkan lisäksi myös emotionaalisia palkkioita työstään. Yhteisöissä johtamista esiintyy huomattavasti vähemmän verrattuna hierarkkiseen ja byrokraattiseen organisaatioon. Tämä selittää myös sen, miksi yhteisöissä inhimillisten kykyjen ja työpanoksen vahvistaminen onnistuu paremmin. (Hamel 2007, 84.)

Tavoitteet motivoivat tekemään töitä niiden saavuttamiseksi. Usein yrityksillä on omat tavoitteensa, joihin korkeintaan johtohenkilöt ovat sitoutuneita ja motivoituneita. Työntekijöiden motivoituminen tavoitteisiin voi olla haastavaa. Tämä on ihan inhimillistä. Miksi työntekijä motivoituisi ison organisaation tavoitteisiin, kun hän kokee olevansa vain yksi työntekijä satojen muiden joukossa. Hän tulee aamulla töihin, suorittaa työnsä ja lähtee illalla kotiin. Kiitoksena hän saa palkkapäivänä muistamisen tililleen. Monella palkka voikin olla ainoa syy kyseisen työn tekemiselle. Tämän vuoksi onkin tärkeää, että koko tiimillä ja työyhteisöllä on yhteinen päämäärä, tavoite ja tarkoitus toiminnalle. Johtajana voi olla vaikeaa lähteä yksin etsimään kaikelle tarkoitusta. yhteistä tavoitetta ja täydestä sydämestä annettua työpanosta. Alkuun pääse kuitenkin pohtimalla seuraavia kysymyksiä; miten työntekijöiden vapauden tunnetta voidaan lisätä vähentämällä johtamista, kuitenkaan menettämättä kurinalaisuutta, keskittymistä ja järjestystä? Miten lisätään yhteisöllisyyden tunnetta? Miten luodaan työntekijöille yhteinen päämäärä ja merkitys tekemiselle, jotta he ovat valmiita antamaan parhaan työpanoksensa? (Hamel 2007, 86-87.)

Pohdinta

Edellä mainittuihin kysymyksiin kun osaisi vastata, voisi varmasti sanoa olevansa taitava johtaja. Ainakin saisit työntekijöistäsi heidän parhaan potentiaalinsa irti ja edistäisit näin ollen kilpailuetua – mikä varmasti on jokaisen yrityksen perimmäinen tavoite, pärjätä markkinoilla kilpailijoita paremmin. Flyynaa voisi verrata tässä kontekstissa organisaatioksi, joka koostuu yhteisöllisestä työtiimistä. Tunne siitä, kuinka vahvaksi koemme yhteisöllisyyden tunteen, varmasti vaihtelee tiimiläisten kesken. Osa kokee enemmän yhteisöllisyyden ja merkityksellisyyden tunnetta kuin toiset. Mistä tämä sitten johtuu? Uskon tähän olevan useita syitä, mutta esimerkiksi aiemmat kokemukset, roolit ja ajatusmallit voivat vaikuttaa. Uskaltaisin kuitenkin väittää, että yhteisöllisyyden kokemus tiimissämme on melko korkea verrattuna esimerkiksi moneen muuhun työyhteisöön. Olemmehan kaikki olleet osana perustamassa tätä yritystä ja vietämme suhteellisen paljon aikaa yhdessä pajojen ja projektien merkeissä. Yhteinen päämäärä meiltä kuitenkin puuttuu. Olemme useaan otteeseen pyrkineet asettamaan tavoitteita, kuitenkaan siinä onnistumatta. Esimerkiksi viime mökkipajassa asetimme tälle vuodelle liikevaihtotavoitteen, melko korkean sellaisen. Sitoutuiko kukaan oikeasti tähän tavoitteeseen? En usko. Tekeminen ei ainakaan osoita viitteitä siihen. Itse en kokenut missään kohtaa ttätä tavoitetta hyväksi. Miksi? Koska tiesin, että tämä tavoite ei motivoi minua. Se ei anna minulle tarpeeksi merkitystä tekemiselle. Osittain tämä varmasti johtui myös pelosta ja pessimistisyydestä – en uskonut itse kykeneväni työpanokseen, joka tavoitteen saavuttamiseksi vaaditaan. Tavoitteen kuuluu totta kai myös haastaa, jotta se saa yrittämään parhaansa. Hyvä yhteinen tavoite on kuitenkin sellainen, jonka takana kaikki voivat seisoa. Enkä usko olevani ainoa tiimissä, jota nykyinen tavoite ei motivoi tarpeeksi tai jolle se kuulostaa liian suurelta palalta haukattavaksi. Etenkin, kun välitavoitteet puuttuvat kokonaan. On selvää, että jokaisella yrityksellä liikevaihto ja -voitto tavoitteet. On kuitenkin epärealistista asettaa tavoitteita ilman toimintaa tai tietoa siitä, miten tavoitteet saavutetaan. Tuskin mikään yritys vetää lukua hatusta vain sillä perusteella mikä kuulostaisi hienolta. Tavoitteen tulisi siis olla realistisempi, jotta siihen sitoutuessa tiimin jäsenet tietävät mitä tämän saavuttaminen heiltä vaatii.

 Mielestäni johtajuuden ”määrä” on tiimisessämme hyvällä tasolla. Meillä on business leader ja team leader, jotka ohjaavat tarvittaessa suuntaa ja tekevät päätöksiä. Vapautta ja vastuuta on kuitenkin koko tiimillä, eikä johtaminen estä luovuutta tai intohimoa. Mahdollisuus kaikille Hamelin kyvykkyyshierarkian taidoille on, mutta niiden valjastaminen täyteen potentiaaliin uupuu. Lähtisinkin itse seuraavaksi kehittämään tiimiä yhteisen tavoitteen avulla – sellaisen, joka saa jokaisen aidosti antamaan oman parhaan työpanoksensa.

Lähteet

Gary, H. 2007. Johtamisen tulevaisuus. Helsinki: Gummerus.

Vierula, M. 2021. Löydä kilpailuetusi. E-kirja. Helsinki: Helsingin Kamari Oy. Viitattu 15.4.2024. Vaatii käyttöoikeuden. https://kauppakamaritieto-fi.libproxy.tuni.fi/ammattikirjasto/teos/loyda-kilpailuetusi-2021#kohta:L((f6)yd((e4)((20)kilpailuetusi