Tampere
24 May, Friday
25° C

Proakatemian esseepankki

Strategia näkyviin



Kirjoittanut: Kasper Sinkkonen - tiimistä Roima.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.
Esseen arvioitu lukuaika on 4 minuuttia.

Johdanto 

 

Osallistuimme tiimini kanssa Tagomon Binesluokkaan, joka järjestettiin tällä kertaa Tampereella. Pääpuhujana tapahtumassa oli tällä kertaa Jari Saravuo. Esitys oli mielestäni opettava, sekä viihdyttävä. Sarasvuo painotti yhdessä kohtaa esitystään sitä, kuinka yritysten omistajien, sekä hallituksen laatimat strategiat jäävät monesti yhtiön johtoportaan tietoisuuteen, eikä ne näy ja vaikuta niinkään yritysten työntekijöiden ja asiakkaiden rajapinnassa. Sarasvuo kehottikin yrityksiä viemään yrityksiä strategiansa käytäntöön myös sinne, missä on asiakkaat. Monesti tämä tarkoittaa yrityksen alhaisimman portaan työntekijöiden ja asiakkaiden välisiä tilanteita. Tässä esseessä käyn läpi OKR-mallia, joka auttaa yritysten strategioiden vientiä käytäntöön, niin, että se vaikuttaa myös operatiiviseen portaaseen asti.  

Yritysten strategian on nykyään yhä tärkeämpi, kuin ennen, sillä maailma muuttuu jatkuvaa tahtia. Kun maailma muuttuu, strategiatkin muuttuvat useammin ja siksi on tärkeää, että koko organisaatio on tietoinen muutoksista, sekä sisäistää ne. Hyvällä strategialla, joka vaikuttaa koko organisaatiossa on valtava merkitys yrityksen houkuttelevuuteen. Hyvällä strategialla pystytään sitouttamaan ja motivoimaan työntekijöitä. Erityisesti aloilla, joissa työntekijöistä kilpaillaan, saattaa strategian vaikutuksella olla positiiviset mahdollisuudet löytää oikeita ihmisiä organisaatioon. (Sutinen, 2022.) 

 

OKR – malli 

 

OKR tulee englannin kielen sanoista objectives & key results, eli tavoitteet ja avaintulokset. OKR on tavoitejohtamisen malli, jonka avulla jalkautetaan organisaation strategiaa (Saarenhovi, n.d.) Mallin avulla pyritään siis ohjaamaan koko yrityksen resurssit ja energiat yhdessä valittuun suuntaan. Sillä johdetaan organisaation strategisia tavoitteita yksilötasolle asti (Törrönen, 2022). OKR ei ole strategian luomiseen kehitetty malli, vaan strategian toteutuksen keino. Mallia voidaan siis käyttää muutosjohtamiseen, kun strategiaa päivitetään ja se halutaan viedä käytäntöön. OKR-malli perustuu hyvin pitkälti tavoitteiden ja avaintulosten seuraamiseen ja reagointiin lähes päivittäisellä tasolla. (Taskmill, n.d.) OKR-mallissa tavoitteet laaditaan koko organisaation kesken ja ne ovat koko työyhteisön nähtävissä. Mallissa seurataan aktiivisesti tavoitteita viikkotasolla, sillä silloin voi huomata hidastavat asiat nopeasti ja korjata ne tukemaan yhteisesti muotoiltuja tavoitteita kohti. (Lindroos, 2021).  

OKR-mallia on hyvä kokeilla esimerkiksi tilanteissa, joissa strategia ei ohjaa tekemistä, jolloin energiaa ja resursseja ohjautuu vääriin suuntiin. Nykypäivänä työn merkityksellisyys on korostunut ja työntekijät haluavat nähdä oman roolinsa organisaation isommassa kuvassa. (Saarenhovi, n.d). Sen takia OKR-mallia suositellaan myös käytettäväksi tilanteissa, joissa henkilöstö ei ymmärrä miten heidän tekemisensä kytkeytyy osaksi yrityksen isoa kuvaa ja tilanteissa, joissa strategiatyössä ei olla onnistuttu sitouttamaan ihmisiä yhteiseen strategiaan. (Törrönen, 2022).   

 

Tavoitteita ja avaintuloksia 

 

Kolme keskeisintä tasoa OKR-mallissa on tavoitteet, avaintulokset, sekä totta kai tehtävät. Tavoitteet ovat mallin perusta, jonka päälle kaikki muu rakentuu. OKR-mallissa keskitytään maksimissaan vain viiteen strategiseen tavoitteeseen, sillä muuten todennäköisyydet onnistumiselle pienenevät.  Tavoitteiden olisi hyvä olla sellaisia, jotka innostavat ja kannustavat jokaista organisaatioon kuuluvaa tavoittelemaan näitä päätettyjä asioita. (Törrönen, 2022). 

Kun edellisen kohdan tavoitteilla määritellään suunta, johon halutaan, niin avaintuloksilla konkretisoidaan tavoitteet mitattavaan muotoon. Hyvä avaintulos on sellainen, jossa ei ole tulkinnanvaraa siitä, onko se saavutettu vai ei. Tärkeää on siis, että avaintulokset ovat yksiselitteisiä, sekä helposti ymmärrettäviä. Jokaista tavoitetta kohden voi olla maksimissaan viisi avaintulosta, mutta sekin voi olla jo liikaa. (Törrönen, 2022). 

Tavoitteiden ja avaintulosten tarkoituksena on muuttaa tekemistä haluttuun suuntaan, joten viimeisenä, mutta yleensä haasteellisimpana vaiheena ovat tehtävät. Tärkeimpänä Törrönen pitää sitä, että tehtävät ovat tarpeeksi pieniä, mutta silti strategisiin tavoitteisiin ohjaavia tehtäviä. Mielellään tehtävä on vieläpä kerralla toteutettavissa. (Törrönen, 2022) 

 

Palveleeko OKR-malli Proakatemian tiimiyrityksiä 

 

Proakatemian tiimiyrityksissä pohditaan paljon etenkin yrityksen alkuvaiheilla arvoja, visiota, sekä missiota. Nämä ohjaa yhteistä suuntaa, mutta strategiaa ei niinkään mietitä pidemmälle Mielestäni tiimiyritysten kohdalla strategian luominen saattaa olla melko vaikeaa, sillä yhdelläkään tiimiyrityksellä ei ole yhteistä jatkuvaa liiketoimintaa, jossa strategian tulisi näkyä. OKR-mallista voidaan kuitenkin saada hyviä toimintatapoja tiimin toimimiseen, vaikka tiimiyrityksellä ei olisikaan yhteistä strategiaa, jolla toimintaa johdetaan. Tiimiyrityksissämme kaikki ovat kuitenkin samalla tasolla, toisin kuin yleensä organisaatioissa on selkeät johtoportaat, jotka monesti päättävät yrityksen isot linjat.  

Meillä Roimassa päätettiin, että haluamme olla perusta, ponnahduslauta, sekä luoda yhdessä mahdollisimman hyvät lähtökohdat menestykselle. Jokaisella meistä on omat suunnitelmat tulevaisuuden kannalta, eikä kaikki todellakaan halua tehdä samoja asioita. Vaikka meillä ei olekaan liiketoiminnan kannalta selkeää strategiaa, sillä kaikki tekevät eri toimialaoilla omia projekteja, niin silti meillä on tiiminä yhteisiä tavoitteita. Mielestäni OKR:än tavoitejohtamisen malli toimii myös hyvin henkilökohtaisella tasolla tavoitteiden saavuttamiseen. Olemmekin esimerkiksi mökkipajoissamme käyneet jokaisen henkilökohtaisia tavoitteita läpi ja aina aika ajoin seurattu, missä näiden kanssa mennään.  

Nämä yhteiset hetket, joissa henkilökohtaisia tavoitteita käydään läpi ja sparraillaan tulevaisuuden suunnitelmia toimivat mielestäni hyvin, sillä silloin monet löytävät tekemiselleen merkitystä. Varmaankin jokaisella tiimiyrityksellä on ollut tilanteita, joissa arvotetaan erilaisia tekemisiä tiimiyrityksessä. Joku porukka tuo kaiken rahan yritykseen, toiset taas hoitavat esimerkiksi yrityksen talouden asioita, kuten reskontraa ja seurantaa. Mielestäni olemme käyttäneet jopa vahingossa näitä tavoitejohtamisen malleja, mitä OKR pitää sisällään, sillä koko tiimi laatii joistakin asioista yhteisiä tavoitteita. Silloin työn merkityksellisyys kasvaa ja ihmisten käsitys oman työn arvosta, sekä sitoutumisesta kasvaa. 

Meidänkin tiimillämme on jossakin määrin paljonkin tavoitteita tiimin toimintaan liittyen. Tiimissämme on ollut ihmisiä, ketkä eivät ole olleet valmiita menemään näitä yhteisiä tavoitteita kohti. Lopputuloksena onkin ollut se, että nämä henkilöt ovat lähteneet tiimistämme ja jäljelle on jäänyt ihmiset, joita yhteisten tavoitteiden saavuttaminen on kiinnostanut ja luonut merkitystä tekemiselle. 

 

 

Pohdinta 

 

Mielestäni kuitenkin OKR:än tärkein asia on, että sen avulla on mahdollista viedä yrityksen strategia jokapäiväiseen tekemiseen, jokaiseen yrityksen portaaseen asti. Proakatemialla OKR-mallista voi oppia tiettyjä asioista normaaliin tavoitejohtamiseen, mutta se mihin se on tarkoitettu, ei auta Proakatemialla niin paljoa, mitä muissa yrityksissä. Tiimiyrityksissämme ei ole ylempiä tai alempia portaita, jota isomissa yhtiöissä on. Asioista ei päätä vain yrityksen johto, vaan jokainen osallistuu päätöksentekoon, jolloin strategiset isot linjat päätetään yhdessä, jos sellaisia edes on. Näiden asioiden takia uskon, että Proakatemian tiimiyrityksillä OKR ei ole niin ajankohtainen, siihen, mihin tarkoitukseen malli on luotu. OKR:ästä saa kuitenkin tähän Proakatemian arkeen hyviä kulmia, esimerkiksi juuri motivointia, sekä sitoutumista. Ilman näitä tiimiläisiä karsiutuu ja silloin tavoitteisiin ei olla päästy. Vaikka sanonta kuuluukin, että kun väki vähenee, niin pidot paranee, niin silti koen, että tiimiläisten väheneminen on tiimin epäonnistumista. Jos sama tilanne olisi tavallisessa yrityksessä, josta vähän väliä työntekijöitä poistuu palveluksesta, niin silloin jokin on mennyt pieleen. Näissä tilanteissa ei työntekijää ole saatu sitoutettua ja motivoitua tarpeeksi hyvin, jos syystä tai toisesta hän päättää lähteä yrityksestä.. 

OKR on ainakin todettu toimivaksi maailman vaikuttavimmissa yrityksissä, joten uskon, että sen käyttäminen on järkevää ainakin kokeilla, jos yrityksessä on tilanne, jossa strategiaa ei saada vietyä jokaiseen yrityksen portaaseen asti. Uskon, että OKR-mallin avulla on mahdollisuus toteuttaa Jari Sarasvuon kehottama strategian vienti asiakasrajapintaan asti, jolloin se näkyy myös yrityksestä ulospäin, sekä jokainen yritykseen kuuluva voi tuntea merkitystä omalla työnteollaan. 

 

 

Lähteet: 

 

Saarenhovi, H. N.d. OKR-malli: Tavoitejohtaminen osana organisaation johtamista ja strategian toimeenpanoa. Viitattu 16.10.2023. 

 

Lindroos, E. 2021. Mikä on OKR-malli? Blogikirjoitus. Viitattu 17.10.2023. 

 

Törrönen, V. 2022. Mikä on OKR? Näin testaat mallia ketterästi! Viitattu 20.10.2023 

 

Sutinen, M. 2022. Yrityksen strategia on nyt tärkeämpi kuin koskaan. Viitattu 17.10.2023 

 

Taskmill. N.d. OKR-malli haltuun puolessa tunnissa. Viitattu 18.10.2023 

Kommentoi