Tampere
29 May, Wednesday
22° C

Proakatemian esseepankki

Sielukas johtaminen – seitsemän askelta menestykseen



Kirjoittanut: Petra Kokko - tiimistä Samoa.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Sielukas johtaminen - Seitsemän askelta menestykseen
Deepak Chopra
Esseen arvioitu lukuaika on 8 minuuttia.

Sielukas johtaminen – seitsemän askelta menestykseen 

 

”Johtajuus on elintärkein valinta, jonka ihminen voi tehdä” – Deepak Chopra 

 

Kirjoittajat: Petra Kokko ja Jarkko Suojanen  

 

Johdanto 

Johtaminen on ollut ja tulee olemaan keskeinen teema tiimioppimisympäristössä. Miten johtaa itseään ja muita? Millainen johtaja haluaa olla tulevaisuudessa? Miten johtaminen näkyy arjessa? Tiimijohtamisen ympärillä ilmenee paljon tällaisia teemoja ja tämä ruokki ajatusta tutustua tarkemmin innoittavaan johtamiseen.  

Tämän esseen tavoitteena on selvittää ja tutustua uudenlaisen johtajuuden periaatteisiin ja kuinka hyödyntää niitä omassa toiminnassaan. Lähteenä esseessä on käytetty Deepak Chopran kirjoittamaa teosta The Soul of Leadership… 2010, jonka on myöhemmin suomentanut Jussi Korhonen. Suomennettu teos kulkee nimellä Sielukas johtaminen – seitsemän askelta menestykseen. Kirja kertoo Chopran tavoista pohtia omaa sekä muiden johtajuutta ja siihen vaikuttavia tekijöitä. Kirjassa puhutaan paljon Chopran antamista neuvoista ja tavoista, kuinka lukija voi tulla paremmaksi menestyväksi näkijäksi eli paremmaksi johtajaksi. 

Chopra jakaa kirjassaan johtajuuden seitsemään eri osaan, ja kutsuu tätä termillä J O H T A J A. Jokainen kirjain on jaettu kuvastamaan tiettyä piirrettä johtajassa ja hänen ajattelutavassaan. Käymme esseessä yhdessä läpi nämä seitsemän askelta ja pohdimme niitä omassa johtajuudessamme. Tarkoituksena on saada syvennettyä jo olemassa olevaa johtamisen osaamista näiden askelten perusteella. Lisäksi lähteinä käytetään muutamaa ajankohtaista johtajuudesta kertovaa artikkelia, jotka tukevat Chopran ajattelutapaa menestyvistä näkijöistä. 

 

J = johda katsellen ja kuunnellen 

Johtajan parhaita ominaisuuksia, joka on uransa alkuvaiheessa ovat intohimo, perustavat arvot ja päämärälle omistautuminen (Chopra 2010, 20). Näitä ominaisuuksia Chopra avaa kirjassaan muutaman esimerkin avulla. Esimerkeistä pääpointteina nousee esiin muiden innostaminen, oma vakaa toiminta sekä tavoitteellisuus omassa toiminnassaan. Tällainen johtaja tulee vahvasti toimeen muiden ihmisten kanssa ja saa nämä innostettua kohti yhteistä päämäärää. Kuitenkin tarkoituksena näillä asioilla on lisätä vuorovaikutusta johtajan ja alaisten välillä, jolloin Chopran ohje kuuntelevasta ja katselevasta johtajasta toteutuu. Kuuntelu- ja katseleva johtaminen on todellisuudessa yksinkertaisesti vain läsnäoloa eri tilanteissa. Läsnäolo on kuitenkin Chopran mukaan perusta johtajuudelle. 

Ulkoiset edut voivat antaa johtajan kehittymiselle etumatkaa, mutta ne ei evät ole tie menestykseen (Chopra 2010, 20). Ulkoisina etuja hän pitää johtajuuden kannalta olemattomina. Hän puhuu esimerkin avulla johtajaksi syntymisestä. Johtajaksi ei synnytä vaan kasvetaan, toteaa Chopra. Tällöin ulkoisilla eduilla ei ole merkitystä johtajuuden kannalta. Ulkoisia etuja voivat Chopran mukaan olla esimerkiksi rikkaaseen perheeseen syntyminen, älykkäiden ihmisten kanssa toimiminen sekä parhaiden koulujen käyminen. Ensimmäistä kirjainta hän painottaa eniten. ”Johtajista todennäköisemmin menestyy sellainen henkilö, joka kykenee tarkkailemaan ja kuuntelemaan syvimmällä tasolla.” (Chopra 2010, 22). 

 

O = opi solmimaan tunnesiteitä 

 

Toisena kirjaimena on O, joka kuvastaa tunnesiteiden solmimisen tärkeyttä. Johtajana sinun on hallittava seuraavaa osa-aluetta, jotta voit toteuttaa näkemystäsi. (Chopra 2010, 39). Usein voidaan ajatella johtajan tunneälyä yliherkkyytenä, liiallisten henkilökohtaisuuksien tai tunteiden kuuluttamista koko maailmalle. Chopran mukaan se tarkoittaa kuitenkin työskentelyä korkealla tunneälyn tasolla. Tunneäly on esimerkiksi omien tunteiden tunnistamista, niistä vastuun ottamista ja uusien keinojen hyödyntämistä tunteiden ilmaisussa. Tunneälystä on tullut tärkeä käytännöllisen psykologian osa-alue. (Chopra 2010, 40–41). Psykologinen johtajuus on nykymaailmassa trendaava aihe. Psykologinen johtaminen pitää sisällään esimerkiksi tapaa ja keinoja luoda psykologista turvallisuutta yhteisössä sekä kanssakäymisessä. Psykologisesta turvallisuudesta mainitaan usein, kun puhutaan yhteisön ja organisaation menestyksestä ja luottamuksesta. ”Psykologinen turvallisuus on havaittu merkittäväksi tekijäksi menestyvien tiimien taustalla” (Leiviskä 2022). Psykologisen turvallisuuden luomiseen tulisi meidänkin pyrkiä tiimiyrittäjinä, mikäli haluaisimme mahdollistaa helpompaa johtamista sen hetken johtajalle. 

Koen, että jokainen tiimi käy kouluaikana keskustelua psykologisesta turvallisuudesta. Se on mielenkiintoinen sekä hankala aihe. Siitä puhuminen saattaa aiheuttaa harmaita hiuksia, harmitusta, turhautumista, mutta parhaimmassa tapauksessa se saattaa pistää aluilleen läpinäkyvän kulttuurin muodostumisen. Psykologinen turvallisuus on täysin syyseuraus suhteessa menestykseen ja onnistumiseen. Voiko tiimissä silloin olla psykologinen turvallisuus, jos on esimerkiksi yksi jäsen, joka ei tunne niin? Tämän aiheen ympärillä tullaan käymään monta keskustelua, joten omaksukaa niistä kaikki mahdollinen ja antautukaa sille kokemukselle minkä niistä saatte. 

H = herätä tietoisuus 

Tietoisuus on mahdollisuuksien syntymäpaikka. Chopra kertoo kirjassaan jälleen esimerkin avulla mitä on tietoisuuden herättäminen. Se tarkoittaa yksinkertaisesti selitettynä omaa tajuntaa ja sen kehittymistä. Tajunta ei kuitenkaan Chopran mukaan ole ajattelua tai sen lisääntymistä vaan yleisen tietoisuuden eli tajunnan kehittymistä. Omaa tajuntaa voi kehittää esimerkiksi tunteiden avulla. Chopra kuvailee tietoisuuden herättelyä tunteisiin vetoamisella. Erilaiset tunteet kuten ilo ja suru vaikuttavat tajuntaan. 

Oleellista kuitenkin on, että niitä tunteita tulee johtajalle, joka joutuu tällöin kehittämään omaa tietoisuuttaan. Erilaisten tunteiden käsittelyssä on kuitenkin muistettava aikaisemmat Chopran ohjeet, miten toimia johtajana. Tietoisuuden eli tajunnan lisääntymisellä on omat sisäsyntyiset ominaisuutensa. Näitä ominaisuuksia kehittämällä voi kohottaa niiden ihmisten tietoisuutta, joita itse johdat. (Chopra 2010, 60, 73.) Tämän esimerkin avulla Chopra kertoo siitä kuinka oma tunnejohtaminen vaikuttaa oleellisesti muiden ihmisten tunteisiin. 

Mikäli johtaja kokee valtavaa painetta ja esimerkiksi surua tehtävässään, välittyy se usein alaisille, mutta eri muodossa. Vastaavia esimerkkejä on varmasti jokaisella Proakatemialla opiskelevalla tiimiyrittäjällä. Välillä oman tiimin Business leaderi on täynnä hommia, jolloin ”alaisille” tulee erilaisia käsityksiä johtajasta. Näiden käsitysten sekä ongelmien välttämiseksi Chopran mukaan pitää olla avoin ja kertoa mitä tai miten tuntee. 

 

T = teot 

 

Johtajan tekoja Chopra määrittelee viiden key pointin avulla. Näitä keypointeja kuvaa sana O V E L A. Chopra kirjoittaa kaikista johtajuuteen liittyvistä tekijöistä usein esimerkkien tai tällaisten kirjain yhdistelmien avulla. Tällöin lukijan on helpompi ymmärtää ja tiedostaa kun asiat käydään esimerkkien avulla lävitse. Tiimiyrittäjälle sekä johtajille oleellisessa osuudessa ovat teot. Tekoja ovat esimerkiksi; 

O= Ohjaa tiimiä ylittämään itsensä  

V= Varmista, että jokainen askel kohti päämäärää on määritelty etukäteen 

E= Etsi keino toimia yhteisymmärryksessä ja vältä diktaattorimaista johtamistapaa 

L = Luo kehityskertomus, jossa jokainen alainen kokee olevansa merkityksellinen kohti päämäärään saavuttamista 

A = Päämäärän saavuttamiseksi aseta merkityksellisiä aikatauluja. Liian tiukkojen aikarajojen asettaminen saattaa olla esteenä merkityksellisten aikataulujen saavuttamisessa. 

 

Jo itsessään näiden neuvojen noudattaminen kuulostaa korviimme loogiselta keinolta hallita joukkoa ja tehdä tekoja. Nämä johtamisen keinot ovat suhteellisen yksinkertaisia, mutta olemme molemmat huomanneet niiden toteutumisessa kuitenkin haasteita Proakatemialla. Jokaisella johtajalla on oma tyylinsä johtaa, eikä tällöin välttämättä jokainen näistä asioista toteudu, tai toteudu niin hyvin kuin sen pitäisi. Suurin ongelma varmasti on ihmisten kokemattomuus ”johtamisesta” ja tällöin jokainen pyrkii rakentamaan johtajuudestaan erilaista kuin esimerkiksi aikaisempi johtaja. Olisi hyvä kuitenkin muistaa, että johtaja voi olla omanlaisensa, mutta tietyt perusasiat pitäisi toteutua. Tässä ovatkin Chopran mukaan tekojen perusteet, joiden ympärille jokainen johtaja lähtee mukauttamaan omaa tyyliään johtaa. 

 

A = aito voima  

Jokainen johtaja tarvitsee voimaa ja se on myös asia, joka tuottaa heille eniten ongelmia. Jokaisen on ensin löydettävät omat keinot valjastaa ne käyttöönsä ja sen jälkeen saada ne esiin muissa.  Toisaalta voimaa on myös yhtä helppo käyttää väärin. Ajansaatossa on huomattu voimankäytön noudattavan tietyntyppisiä perusperiaatteita:  

  • Voima kasaantuu. Mitä enemmän johtajalla tätä on, sitä enemmän hän sitä saa. “Sitä saa mitä tilaa”.  
  • Voimakkaat nousevat pudotakseen. Mitä korkeammalle johtaja kiipeää, sitä suurempi on todennäköisyys tippumiselle.  
  • Voima turmelee. Ne, jotka aloittavat tekemällä hyvää, ajautuvat tekemään pahaa.  

 

Nämä periaatteet ovat helposti havaittavissa jokapäiväisessä tekemisessä. Voima on ollut usein ongelmallista. Sukupuoliroolit saattavat helposti määrittää ja vaikuttaa voiman käyttöön tietyissä tilanteissa. Sielukas johtaminen tarkoittaa näiden ongelmallisten kysymysten ratkaisemista ja lähestymistä tietoisella tavalla. Seuraavaksi Chopra kumoaa tämä edellä mainitut periaatteet ja muuttaa niitä inhimillisemmäksi.  

Ensimmäisenä on “voiman kasaantuminen.” Tämän kumoamiseen henkilökohtainen voima käännetäänkin henkilökohtaisen ylittäväksi voimaiksi. Sitä löytyy meistä kaikista ja se perustuu puolueettomuuteen, myötätuntoon ja egon ylittämiseen syvemmän identiteetin löytämiseksi. (Chopra 2010, 103). 

Olen törmännyt johtajiin, joilla vallitsee “minä, minun, minulle” -ajattelutapa ja joiden ego on päässyt valtaan. Tällöin johtaja helposti asettuu muiden yläpuolelle ja omaan arvoonsa. Yleensä johtaja, jolla ego on ottanut liiallisen hallinnan, saa aikaan vahinkoa (Salonen 2016.) 

Toisena “voimakkaat nousevat pudotakseen”. Tämän periaatteen kumoamiseen liittyy minuuden löytäminen. Se on tasaista ja aina läsnä. Kun pyrkii käyttämään tilanteissa mahdollisuudet hyväksi parhaalla mahdollisella tavalla, ei riskiä liian korkealle nousemista ja korkealta putoamisesta ole. Chopra kuvailee aiheestta, jossa voima on tasaista. Se ei putoa tai kohoa. Luottaa siihen, että minun ei tarvitse kiivetä korkealle saavuttaakseni voimaa. (Chopra 2010, 112) 

Kolmas periaate, joka tarvitsee kumoamista on “voima turmelee”. Lähtökohtana pyritään välttämään joko/tai-ajattelua, koska usein ajatellaan ihmisten olevan vain jompaa kumpaa esimerkiksi voi olla joko voimakas tai idealisti. Myös torjuminen näyttelee roolia, kun kohtaa erilaisia kielteisiä vaikutuksia ulkopuolelta, ja itsellä ei ole työkaluja, joilla taistella vastaan. Chopra puhuu myös jokaista johtajaa vastaavasta varjosta. Suojelijan varjo, jonka suurin houkutus on ryhtyä hirmuvaltiaaksi. Menestyjän varjo on koukussa voittamiseen ja janoaa sitä koko ajan vain lisää. Ryhmän miellyttäjän päälle laskeutuu mukavuuden ja ryhmän rakentajan varjo. Hoivaajan varjon omaava syyttelee toisia väärässä olemista, ja korostaa omaa oikeassa olemistaan. Keksijän varjo mainostaa vanhoja saavutuksiaan, eikä näin ollen anna tilaa uusille ideoille. Muuntajan varjo kärsii epätoivosta. Chopra kehottaa jokaista tiedostamaan omat tunteensa ja hyväksyä oma varjonsa. Varjon työstäminen tapahtuu pienin askelin ja jokainen varjo on purettavissa osa kerrallaan. (Chopra 2010, 115–117). Uskon, että jokaisen on jossain määrin helppo samaistua johonkin varjoon tai huomata itsessä piirteitä useimmista varjoista. Itsellä ryhmän rakentajan varjo on laskeutunut hartioilleni. 

 

J = johda vastuullisesti 

Johtajuuteen usein liitetään vastuun kantaminen. Velvollisuudet voidaan jakaa erilaisiin lausumiin. Olen vastuussa ajatuksistani, olen vastuussa tunteistani ja olen vastuussani puheistani. 

Ihmisillä pyörii kokoaja ajatuksia mielessään ja ne ilmestyvät usein itsestään, oletamme niiden pyörivän siellä ihan omasta tahdostaan. Voidaanko silloin olla niistä olla vastuussa? Emmehän voi koskaan ennustaa seuraava ajatusta. Ihmisellä on omat tapansa ajatella. Ja niistä tavoista voi jokainen ottaa vastuun. Esimerkiksi ennakkoluulojen kitkeminen, ajatusten tutkiminen syvällisemmin ja tilanteen draaman yläpuolelle nouseminen ovat hyviä henkisiä tapoja. Jotta voi ottaa vastuun täytyy olla tietoinen itsestään. Ainoastaan sinä itse pysty tunnistamaan tunteiden ja stressin vaikutuksen. Mieltä voi kouluttaa, mutta on tärkeä harjoittaa myös luovaa ajattelua ja antaa vapaiden ajatusten virrata, koska ne monesti myös kertovat sinulle jotain. (Chopra 2010, 129–131). 

Ajatuksiakin enemmän, tunteet tulevat ja menevät omien tahtojen mukaan. Tunne tuntuu hyvin äkkinäiseltä ja automaattiselta reaktiolta. Jos joku heittää sinua pallolla, joko ojennut ottamaan sitä kiinni ja siirryt sivuun mentaliteetilla “en saanut kiinni”. Aivoihin voi lisätä koko elinajan uusia oppeja ja koppeja. Jossakin vaiheessa joko opit ottamaan koppeja tai et. Reagoiminen automaattisesti epäilemällä uusia asioita, työntämällä pois uusi ihmisiä tai asioiden sivuuttamisella, kannattaa hetkeksi pysähtyä ja ottaa askel taaksepäin. Tunteet ovat omiasi niin kauan kunnes heijastat ne kohti muita. On sinun vastuullasi olla heijastamatta niitä. (Chopra 2010, 132–133). Toisten ihmisten tunteiden vastaanotto on myös taito, jota tulisi harjoittaa. Onko oikein, että johtajalta odotetaan kykyä vastaanottaa alaisten tunteita? Onko niitä helppo mennä piiloon prosessien taakse. Usein tunteet ovat pinnassa ja luonnollisesti ne aiheuttavat reaktiot tilanteissa ja välillä tilannetta on vaikea käsitellä, koska tunteilla on siinä hetkessä valta. Nämä tunteet ovat yleensä kohdattava ja vasta hieman myöhemmin käsitellä asia uudestaan. (Kiuru-Ahvonen 2018). 

Sanat avaavat ajatuksia ja tunteita. Kieli ei ole pelkästään sanojen välittämistä varten vaan yksinkertaisellakin lauseella voi olla monia merkityksiä. Tapa, jolla puhut välittää usein tunnetilan tai asenteen, jolla suhtaudut asiaan. Voi olla häiritsevää, kuinka paljon paljastamme puhuessa, vaikka emme haluaisikaan ja se tapahtuu silti. Se on luonnollista, että puheemme paljastaa mitä tahdomme, tunnemme ja haluaisimme toisen ymmärtävän. Näistä ns. Lisäulottuvuuksista johtaja kantaa vastuun. On kaksi vaihtoehtoa: joko hallitset puhettasi, että muut saavat vain sitä mitä sinä haluat heidän kuulevan. Tai sitten olet avoin ja annat ihmisten lukea sinua niin kuten he haluavat. Kumman tahansa valitse, joka tapauksessa ihmiset arvostelevat puheitasi ja tekevät omia johtopäätöksiä ja tulkintoja. On samantekevää, koska ihmisten luoma kuva sinusta on heidän itsensä tekosia. Ole siis kunnioitettava ja kohtele muita kohteliaasti. Kuten Chopra kirjassaan sanoo “Puhe on sielun ikkuna. Menestyt varmemmin, jos et pidä ikkunaa kiinni vaan avaat sen. (Chopra 2010, 143–145). 

 

A = aisti synkronia 

Kun johtajilta kysytään miksi he ovat menestyneitä, saattaa vastauksesi saada hyvää tuuria. He siis ymmärtävät elävänsä onnellista ja menestynyttä elämää, mutta eivät osaa selittää miksi. Vastaus tähän on synkronia. Synkronialla tarkoitetaan järjestäytyneitä tapahtumia eli “merkityksellisiä yhteensattumia”. Synkronia on vielä enemmän kuin sattuma. Synkronia muuttaa tapahtumia lisätäkseen niiden merkityksellisyyttä. Maailma ei ole sattumanvarainen paikka, vaan paikka, jossa tapahtumat sekoittavat koko ajan mahdollistaakseen sinulle parhaan mahdollisen tuloksen. Johtajilta odotetaan tulosta, joten ei ole ihmettelemistä siinä, että johtajat omaavat synkronian salaisuudet. Kun odotat synkronian olevan läsnä, silloin se myös on. Näin ollen voit jakaa sen ympärillä olevien ihmisten kanssa. (Chopra 2010, 152–153).  

 

Työelämästä ja siihen liittyvästä muutoksesta on puhuttu pitkään. Samalla murroksessa on myös johtaminen ja sen eri tyylit. Tulevaisuuden johtajilta odotetaan yhä enemmän keskustelutaitoja, kannustamista ja kuuntelua. (Kankainen 2022.) Tämän tyyppistä johtamista tarvitaan, jotta yrityksessä saadaan pidettyä sellaiset ihmiset, joilla on motivaatiota, tahtoa ja taitoa. Jatkossakin tarvitaan vahvaa johtamista, mutta niiltä johtajilta kaivataan myös omaa halua kehittää henkistä puolta. (Heiskanen 2019). 

 

 

Chopra, D. 2010. Sielukas johtaminen – Seitsemän askelta menestykseen. Korhonen, J. 2021. (suom.) Helsinki: Viisas Elämä.  

Heiskanen, S. 2019. Myynninjohtamisesta kohti valmentavaa johtamista. Tradenomi YAMK. Lahden Ammattikorkeakoulu. Opinnäytetyö, YAMK. Viitattu 2.11.2022. https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/226311/Myynninjohtamisesta%20kohti%20valmentavaa%20johtamista.pdf?sequence=2&isAllowed=y 

Kankainen, S. 2022. Miksi valmentava johtaminen kannattaa. Hyplus 12.4.2022. Viitattu 2.11.2022. https://hyplus.helsinki.fi/miksi-valmentava-johtaminen-kannattaa/ 

Kiuru-Ahvonen, T. 2018. Millaista on ratkaisukeskeinen johtaminen ja esimiestyö. Hyplus 12.11.2018. Viitattu 16.11.2022. Millaista on ratkaisukeskeinen johtaminen ja esimiestyö? | Helsingin yliopisto HY+ (helsinki.fi) 

Leiviskä, P. 2022. Hyvä työilmapiiri vaatii hyvää johtamista – tämä lannistava tapa voi myrkyttää koko työyhteisön. Duunitori 6.4.2022. Viitattu 13.11.2022. https://duunitori.fi/tyoelama/psykologinen-turvallisuus-johtaminen/ 

Salonen, E. 2019. Isoegoinen johtaja kampittaa työyhteisöään – eikä edes huomaa sitä itse. Hidasta elämää 8.2.2019. Viitattu 16.11.2022. https://hidastaelamaa.fi/2019/02/johtajan-suuri-ego-saa-aikaan-vahinkoa/ 

 

 

 

Kommentoi