Tampere
25 May, Saturday
24° C

Proakatemian esseepankki

Palvelumuotoilun työkaluilla kohti kestävää liiketoimintaa



Kirjoittanut: Iisa Helin - tiimistä Flyyna.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Strategiana asiakaskokemus
Hannu Saarijärvi, Pekka Puustinen
Esseen arvioitu lukuaika on 11 minuuttia.

Palvelumuotoilun työkaluilla kohti kestävää liiketoimintaa

Kirjoittajat: Iisa Helin, Meri Murtonen ja Rami Ränssi

Johdanto

Palvelumuotoilu on suunnittelumenetelmä, jota käytetään parantamaan ja kehittämään palveluita käyttäjien tarpeiden mukaisesti, kuten tiedämme. Palvelumuotoilu on kokonaisvaltainen lähestymistapa, jossa käytetään erilaisia työkaluja ja menetelmiä, jotta palveluiden käyttökokemus saadaan mahdollisimman jouhevaksi. Tämän takia palvelumuotoilun työkalut ja menetelmät ovat keskeisessä roolissa suunnitteluprosessissa. Siksi niitä käytetään palveluiden eri osa-alueiden, kuten käyttöliittymän, asiakaskokemuksen sekä palveluprosessien, kehittämiseen ja parantamiseen.

Tässä esseessä käymmekin ensin läpi muutamia palvelumuotoilun eri työkaluja sekä pohdimme niiden merkitystä palvelumuotoilun prosessissa. Käymme oikean elämän esimerkin avulla läpi mielenkiintoisen kehityksen Spotifyn asiakaspersoonien takana. Tämän jälkeen pohdimme asiakaskokemuksen merkitystä osana yrityksen strategiaa ja tiimiyrityksemme projekteja. Lopuksi mietimme, miten palvelumuotoilua voidaan hyödyntää kestävien liiketoimien kehittämisessä ja miten itse aiomme toteuttaa palvelumuotoilun keinoja ja kestävän liiketoiminnan tavoitteita.

Palvelumuotoilun työkalut

Puhuttaessa palvelumuotoilusta monella tulee mieleen erilaiset kyselyt, joita meistä jokainen on täyttänyt eri palveluiden yhteydessä. Tämä onkin yksi keskeisimmistä palvelumuotoilun työkaluista, käyttäjätutkimus eli asiakasymmärrys. Käyttäjätutkimuksen avulla voidaan saada tietoa käyttäjien tarpeista, toiveista ja odotuksista, mikä auttaa yrittäjiä ymmärtämään paremmin palveluiden käyttäjien näkökulman.

Toinen lähes yhtä tärkeä työkalu on palvelupolkujen ja asiakasreittien kartoitus. Palvelupolkujen ja asiakasreittien kartoitus auttaa yrittäjiä ymmärtämään palvelun lineaarisena prosessina, jossa pureudutaan jokaiseen palvelutapahtumaan asiakkaan näkökulmasta. Näin ymmärretään asiakkaan todellinen kokemus ja voidaan huomata palvelun pullonkaulat, joissa kehitys tulee tarpeeseen. Usein näiden pullonkaulojen selvittämisellä ja uudistamisella on vahva vaikutus käyttäjäkokemukseen. (Espoon sivistystoimen työkalupakki, 2014.) Tämä tuleekin olemaan tärkeä työkalu tiimiyrityksellemme, jotta voimme erottua muista samankaltaisista yrityksistä.

Lisäksi palvelumuotoilussa käytetään usein palvelukonseptin luomista, prototyyppien rakentamista ja palveluiden testausta. Näiden työkalujen avulla voidaan luoda uusia palveluideoita ja varmistaa, että suunnitellut palvelut vastaavat kohderyhmän tarpeita. Voidaan todeta, että palvelumuotoilun työkalut ovat tärkeitä palveluiden kehittämisessä ja suunnittelussa. Käyttäjätutkimus, palvelupolkujen kartoitus, palvelukonseptin luominen, prototyyppien rakentaminen ja palveluiden testaaminen ovat vain muutamia esimerkkejä tärkeimmistä palvelumuotoilun työkaluista. Käyttämällä näitä työkaluja yrittäjät voivat varmistaa, että suunnitellut palvelut vastaavat käyttäjien tarpeita ja tarjoavat mahdollisimman hyvän käyttökokemuksen.

Prototyypit

Mistä koostuu hyvä prototyyppi? Hyvä prototyyppi on kehitetty versio tuotteesta tai palvelusta, joka on yksinomaan suunniteltu testattavaksi ennen varsinaista tuotannon aloittamista. Prototyypin tarkoituksena on auttaa suunnittelijoita, yrittäjiä ja tavallisia tallaajia ymmärtämään paremmin, miten tuote tai palvelu toimii käytännössä ja miten se vastaa käyttäjien tarpeisiin.

Hyvä prototyyppi on yleensä tarpeeksi yksinkertainen ja raakile, jotta sen kehittäminen on nopeaa ja kustannustehokasta, mutta samalla se tarjoaa tarvittavat ominaisuudet ja toiminnallisuudet, jotta sitä voidaan testata ja arvioida. Myöskin palaute on aidompaa, kun kohteena on keskeneräinen raakile kuin loppuun hiottu timantti, asiakas ei välttämättä uskalla antaa rehellistä palautetta valmiista tuotoksesta. Prototyyppi voi olla esimerkiksi 3D-tulostettu fyysinen malli, piirretty suunnitelma tai ohjelmiston varhainen Beta-versio. Prototyypissä luovuus on valttia. (Hassi, Paju & Maila 2015, 134.)

Prototyyppi auttaa havaitsemaan mahdollisia ongelmia tai puutteita ennen varsinaisen tuotteen valmistamista. Testauksen avulla saadaan myös tärkeää palautetta käyttäjiltä, jota voidaan hyödyntää lopullisen tuotteen kehittämisessä. Lisäksi prototyypin avulla voidaan kommunikoida ja selventää suunnitelmia tiimin jäsenten sekä itse asiakkaiden kesken. Hyvä prototyyppi onkin tärkeä työkalu monissa suunnitteluprosesseissa, sillä se säästää aikaa ja rahaa vieviä virheitä ja parantaa lopputuotteen laatua. (Hassi yms. 2015, 134.)

Reflektointi

Reflektoinnilla tarkoitetaan toimintaa, jolla jäsennetään ja opitaan läpikäymällä tapahtunutta tai kokemaansa. Reflektointi on erittäin hyödyllinen tapa toiminnan kehittämiselle ja osittain myös edellytys oppimiselle. Oman toiminnan tarkastelu ja virheistä oppiminen parantavat työn laatua ja tuloksia. Reflektio onkin yksi tärkeimpiä ja samalla helpointen unohtuvia palvelumuotoilun keinoja. Onnistunut reflektio hyödyntää palvelumuotoilun kaikkien vaiheiden synnyttämää tietoa mahdollisimman tehokkaasti, jotta tehty työ ei menisi hukkaan. Näin varmistetaan, että jokaisesta vaiheesta ja testauksesta opitaan mahdollisimman paljon ja mikään tieto ei mene hukkaan. (Hassi yms. 2015, 176.)

Palvelun tai tuotteen suunnittelu ideasta toteutukseen voi olla pitkä prosessi ja kaikki prosessin aikana kertynyt oppi ja kokeilut tulisikin dokumentoida. Näistä olisi myös hyödyllistä tehdä reflektio esimerkiksi seuraavien kysymyksien avulla, jota on helppo myöhemmin palata tarkastelemaan:

  1. Mitä palautetta, havaintoja, tietoa tms. syntyi kokeilun aikana?
  2. Mitä nämä merkitsevät kehitettävän idean kannalta?
  3. Miten tämän vaiheen jälkeinen uusi ymmärrys kehitettävästä ideasta vaikuttaa siihen, miten tästä edetään? (Hassi 2015, 176.)

Reflektiossa on hyödyllistä, mitä yksityiskohtaisempiin kysymyksiin vastaa ja eri näkökulmia pystyy nostamaan esille. Myös nykyisen vaiheen vertaaminen prosessissa aikaisemmin opittuun tai aikaisemmin ilmi nousseisiin asioihin yhdistäminen vie kokonaiskuvaa kehitettävästä ideasta eteenpäin. Kun jokaiseen osa-alueeseen on pureuduttu, onkin helppo siirtyä miettimään miten kaikki tämä vaikuttaa siihen, miten seuraavaksi tulisi edetä. Systemaattisella reflektoinnilla kokonaiskuva pysyy selkeänä ja se, miten idea on muovautunut eri vaiheiden välissä. Tämä kokonaiskuva muutoksineen kertoo siitä, että projekti etenee! (Hassi yms. 2015, 178.) Reflektointi on erityisesti meille tärkeä muistaa oppimisen kannalta ja saadaksemme kaiken irti tiimimme ja projektiemme potentiaalista. Tottakai osittain teemmekin sitä jo motorolan muodossa pajojen osalta, mutta täytyy tuoda se vielä vahvemmin osaksi ihan kaikkea tekemistä. Motorolan ja reflektoinnin hyödyntämisen opetteleminen jo tässä vaiheessa auttaa tavan ottamista käytäntöön myös tulevaisuuden yrittäjyydessä opintojen jälkeenkin, mikä auttaa myös yrityskasvussa.

Asiakasprofiilit/persoonat

Palvelumuotoilun asiakasprofiilit ovat kuvitteellisia hahmoja, jotka edustavat tiettyä palvelua tai tuotetta käyttävien ihmisten ryhmää. Asiakasprofiilit luodaan, jotta palvelumuotoilijat ja palveluntarjoajat ymmärtäisivät kohderyhmänsä tarpeet, toiveet ja odotukset ja jotta nämä tekijät voitaisiin ottaa huomioon palvelun suunnittelussa. Palvelumuotoilun profiilien käyttö voi auttaa palvelumuotoilijoita luomaan entistä käyttäjälähtöisempiä palveluja, jotka vastaavat kohderyhmän tarpeita. Kun suunnittelijat ottavat huomioon tiettyjen käyttäjäryhmien tarpeet ja mieltymykset, he voivat luoda palveluja, jotka ovat intuitiivisempia, tehokkaampia ja miellyttävämpiä käyttää. Lisäksi palvelumuotoilun persoonat voivat auttaa suunnittelijoita tunnistamaan mahdollisia ongelmia tai haasteita, joita käyttäjät voivat kohdata palvelua käyttäessään, jolloin he voivat puuttua niihin ennakoivasti ennen kuin niistä tulee ongelmia. (Faller, 2019.)

Ensimmäiset asiakasprofiilit luodaan yleensä ennen palvelun tai tuotteen markkinoille laskua niin sanotulla mututuntumalla ja ajatuksella siitä, mitä asiakaskuntaa lähdetään tavoittelemaan. Myöhemmin palvelun tai tuotteen ollessa jo markkinoilla palvelumuotoilijat tekevät käyttäjätutkimusta kerätäkseen tietoa asiakaskunnasta. Tämä tutkimus voi sisältää haastatteluja, kyselyitä tai havainnointitutkimuksia. Tutkimuksen perusteella suunnittelijat tunnistavat kohdeyleisön yhteiset piirteet, käyttäytymisen ja tarpeet ja luovat näitä piirteitä ilmentäviä henkilöitä. Onkin järkevää tarkastella ja muokata asiakasprofiileita aika ajoin, sillä asiakaskunta saattaakin olla hyvin erilainen mitä sen on ajatellut olevan palveluideaa suunniteltaessa. Asiakasprofiilin voi luoda niin unelma-asiakkaalle, tavoiteasiakkaalle kuin ei-tavoite-asiakkaallekin. (Faller, 2019.) Palvelumuotoilun persoonat ovat vähän kuin deittisovellusten profiilit sisältäen käyttäjän nimen, iän, ammatin, koulutuksen, tavoitteet, motiivit, turhautumiset ja mieltymykset. Ne voivat myös sisältää tietoja käyttäjän teknologian käytöstä, viestintävalinnoista ja muista merkityksellisistä tekijöistä, jotka voivat vaikuttaa käyttäjän kokemukseen palvelusta.

Case Spotify asiakaspersoonat

Maailmanlaajuisen musiikkialusta Spotifyn keskittyminen käyttäjäkeskeiseen suunnitteluun ja henkilöhahmojen käyttöön on ollut keskeinen tekijä yrityksen menestyksessä. Keräämällä jatkuvasti käyttäjäpalautetta ja mukauttamalla palvelujaan ja ominaisuuksiaan kohdeyleisönsä tarpeisiin Spotifysta on tullut yksi maailman suosituimmista musiikin suoratoistoalustoista. Miten he sitten hyödynsivät palvelumuotoilua ja asiakasprofiileja?

Spotify tajusi, että luodakseen palvelun, joka todella vastaisi käyttäjiensä tarpeita, sen oli ymmärrettävä heidän tarpeitaan, mieltymyksiään ja käyttäytymistapojaan. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi Spotify alkoi tehdä käyttäjätutkimuksia kerätäkseen tietoa yleisöstään. Aluksi he keskittyivät yhdysvaltalaisiin kuuntelijoihin markkinoiden koon ja elämäntyylistä johtuvien kuuntelukäyttäytymismallien moninaisuuksien vuoksi. Melko pian he kuitenkin totesivat lähestymistavan toimimattomuuden, koska se paljasti vain pinnallista tietoa kuuntelijoista ja kätki heidän kuuntelukäyttäytymisensä taustalla olevat oikeat syyt. Se ei myöskään auttanut heitä ymmärtämään, miksi potentiaaliset asiakkaat oikeasti kuuntelevat musiikkia. (Hörding, Torres de Souza & Karol 2019.)

He päättivät keskittyä eri asioihin kuuntelijoiden käyttäytymisessä ja käyttivät erilaisia tutkimusmenetelmiä, kuten laadullista päiväkirjatutkimusta ja kontekstisidonnaisia kyselyitä ymmärtääkseen paremmin, miten ihmiset käyttivät alustaa ja mitä he siltä odottivat. Tutkimuksen tuloksena Spotify tunnisti useita keskeisiä ihmistyyppejä, jotka edustivat sen käyttäjäkunnan eri segmenttejä. Kullakin persoonalla oli ainutlaatuiset ominaisuudet, käyttäytymismallit ja tarpeet, ja Spotify käytti tätä tietoa suunnitellessaan palveluja ja ominaisuuksia, jotka vastasivat kunkin persoonan erityistarpeita. Näillä menetelmillä yhtiö esimerkiksi tajusi, että jotkut käyttäjät käyttivät Spotifyta pääasiassa satunnaiseen kuunteluun, kun taas toiset olivat intohimoisempia musiikin suhteen ja etsivät aktiivisesti uusia artisteja ja kappaleita. Jotkut käyttäjät käyttivät alustaa podcasteihin, kun taas toiset käyttivät sitä opiskeluun tai treenaamiseen. Spotify loi näiden pohjalta viisi kuuntelijapersoonaa, jotka kuvastavat eri tapoja kuunnella musiikkia. (Hörding yms. 2019.) Asiakasprofiilien ei tarvitse olla oppikirjamaisia, vaan niistä voidaan luoda yhtiölle juuri sellaisia kuin tarvitaan ja mikä hyödyttää juuri sen yhtiön tarpeita.

Ymmärtämällä näitä henkilöitä ja heidän yksilöllisiä tarpeitaan Spotify pystyi suunnittelemaan palveluita ja ominaisuuksia, jotka vastasivat kohderyhmää, paransivat käyttäjäkokemusta ja lisäsivät sitoutumista alustaan. Edelleenkin Spotify ottaa nämä persoonat osaksi suunnitteluaan niin markkinoinnissa, sisällön kuin brändin luomisessakin. Spotify ei pysty optimoimaan ominaisuuksia jokaiselle kuuntelijalle, vaan näin he voivat keskittyä ominaisuuksien luomiseen tietyille kuuntelijapersoonille. (Hörding yms. 2019.)

Asiakaskokemus – moderni strategia

Maailmansotien jälkeen Suomessa yritykset ovat pitkälti menestyneet tuotantolähtöisyydellä, mutta 2020-luvulla kilpailemisen painopiste alkaa vahvasti siirtyä asiakaskokemuksiin. Tuote ja tuotantolähtöinen organisaatio näkee asiakkaansa toimintojensa passiivisena kohteena, jotka mukautuvat organisaation tarjoamiin tuotteisiin ja palveluihin. Asiakaskokemus puolestaan avartaa asiakkaan huomiota tuotteista ja palveluista moniulotteisempaan kokemukseen, joka muodostuu kaikista vuorovaikutustilanteista asiakkaan ja yrityksen välillä. (Saarijärvi & Puustinen 2020.) Seuraavaksi pohdimmekin hieman, miksi asiakaskokemukseen panostaminen on nykypäivän liiketoiminnassa tärkeää ja miksi myös meidän tiimiyrittäjinä tulisi kiinnittää näihin asioihin huomiota.

Nykypäivänä tuotantolähtöisyyden lisäksi asiakkaalle täytyy tuottaa arvoa muillakin tavoilla. Esimerkiksi ympäristöteemat, raaka-aineiden puhtaus, toimitusketjun läpinäkyvyys, tuoteuutuudet ja brändit ovat keskeisiä arvoa tuovia tekijöitä, joihin liiketoiminnassa kannattaa kiinnittää huomiota. Hyvä ja toimiva esimerkki asiakaskokemukseen panostamisen tehokkuudesta on Amazon, yksi tämän vuosituhannen menestyneimmistä yrityksistä. Amazonin perustaja Jeff Bezos on linjannut heidän strategiakseen asiakkaan. He pyytävät palautetta asiakkailtaan ja aidosti kuuntelevat niitä. Ensisijaisesti he kehittävätkin palvelujaan asiakaspalautteen perusteella. Tuotteen sijaan asiakaskokemus on Amazonin strategian ja operatiivisen toiminnan ydin. (Saarijärvi & Puustinen 2020.) Myös yllä mainittu esimerkki Spotifyn asiakasprofiileista kuvastaa hyvin asiakaskokemukseen panostamista merkittävänä osana organisaation strategiaa.

Asiakaslähtöisyys on ilmiönä ollut olemassa yhtä kauan, kun ihmisellä on ollut taloudellista toimintaa. Miksi se on sitten viimeisten vuosikymmenien aikana puhuttanut paljon ja noussut yhä useampien organisaatioiden strategiseksi painopisteeksi? Talouden eri aikakausilla painottuu erilaiset asiat ja tekijät. Tällä hetkellä elämme aikakautta, jolloin asiakaskokemus on yksi tärkeimmistä kilpailukeinoista. Asiakaskokemuksessa kiinnitetään huomiota koko moniulotteisen asiakaspolkuun aina ostopäätöksen harkitsemisesta tuotteen tai palvelun ostamiseen ja kuluttamiseen. Asiakaskokemus koostuu järjen lisäksi tunteista ja mielikuvista, jotka syntyvät asiakaspolun varrella, kaikissa kohtaamisissa. Asiakaslähtöisyys ei kuitenkaan tarkoita sitä, että asiakkaalle tarjotaan kaikkea mitä hän haluaa. Asiakaslähtöisyyden idea on tarjota asiakkaalle parhaat mahdolliset ratkaisut liiketaloudelliset ja kilpailulliset realiteetit muistaen. (Saarijärvi & Puustinen 2020.)

Tuotantolähtöisyydestä siirtyminen kohti asiakaslähtöisempää otetta ei kuitenkaan tarkoita tuotteen tai palvelun laadusta tai merkityksestä tinkimistä. Asiakkaan kokonaisvaltainen kokemus tuotteesta on kuitenkin monen asian summa, jonka vuoksi markkinoilla pärjääminen vaatii muutakin kuin erinomaisen tuotteen tai palvelun. (Saarijärvi & Puustinen 2020.) Esimerkiksi huonolla asiakaspalvelulla tai digitaalisten palveluiden takkuamisella voi olla hyvinkin negatiivinen vaikutus asiakkaan kokemukseen, vaikka itse tuotteeseen olisikin tyytyväinen. Kilpailu on nykymaailmassa kovaa ja toinen yritys voi tarjota saman tuotteen samaan hintaan, mutta paremmin toimivilla palveluilla.

Digitalisaatio

Yksi syy asiakaskokemusten trendikkyyteen on digitalisaatio. Se on moninaistanut asiakkaiden ja organisaatioiden välistä vuorovaikutusta sekä lisännyt kosketuspisteitä asiakaspolulla. Olemme päivittäin vuorovaikutuksessa satojen erilaisten organisaatioiden kanssa, välillä jopa tiedostamattamme.  Tämän vuoksi onkin syntynyt tarve johtaa ja kehittää näitä kohtaamispisteitä loogisempaan kokonaisuuteen. (Saarijärvi & Puustinen 2020.) Meidän tiimimme oli mukana toteuttamassa Tampere Business Festivalia, jossa pääsimme perehtymään tapahtuman mainontaan ja asiakassuhteiden rakentamiseen verkossa. Mainostimme tapahtumaa muun muassa Facebookissa ja Instagramissa kohdennetulla mainonnalla sekä päivitimme tapahtuman nettisivuja. Lisäksi vastasimme Instagramin, Facebookin ja LinkedInin päivittäisistä postauksista. Kaikilla alustoilla ja mainoksissa tuli säilyttää yhtenäinen ja johdonmukainen tyyli, jotta eripuolilla sosiaalista mediaa sisältöön törmäävät asiakkaat osaavat yhdistää ne kyseiseen tapahtumaan. Tähän päästiin esimerkiksi yhtenäisellä väriteemalla, käyttämällä tapahtuman logoa mainoksissa ja postauksissa sekä yhtenäisellä sisällöllä.

Asiakaskokemuksen viitekehys

Vaikka asiakaskokemus onkin näkynyt strategisena painopisteenä visiossa ja missiossa useissa organisaatioissa jo vuosien ajan, on toteutus saattanut jäädä ontumaan. Harva on pystynyt tuomaan sen tekoina päivittäiseen toimintaan. Tähän on kaksi syytä, joista toinen on se, että asiakaskokemus on jäänyt monelle käsitteenä etäiseksi, abstraktiksi ja pehmeäksi. Luonnollinen seuraus tälle on, että asiakaskokemuksen johtamiselle ei ole selkeitä tai konkreettisia viitekehyksiä. Mutta kenellä organisaatiossa on loppupeleissä vastuu strategian toteuttamisesta? Saarijärvi & Puustinen 2020 linjaa yksiselitteisesti vastaukseksi toimitusjohtajan ja viime kädessä hallituksen. Luonnollisesti operatiivinen toteutus on kuitenkin roolitettu muille. Tässä kohtaa olisikin hyvä ymmärtää asiakaskokemuksen strategisen suunnittelun ja operatiivisen toteutuksen väliset erot. Alla olevan viitekehyksen (kuvio 1) avulla kuvataan asiakaskokemuksen johtamisen rakennetta, jonka avulla voidaan tunnistaa, miten asiakaskokemus kytkeytyy organisaation olemassaolon ytimeen ja sen johtamisjärjestelmään. Viitekehyksen ylhäällä on strategisen suunnittelun taso ja alhaalla operatiivisen toteutuksen taso. (Saarijärvi & Puustinen 2020.)

 

 

 

KUVIO 1. Strategiana asiakaskokemus -viitekehys: sen neljä näkökulmaa ja kaksi tasoa.

Yksinkertaisimmillaan strateginen suunnittelu määrittää, millaista asiakaskokemusta organisaatio tavoittelee. Operatiivinen toteutus puolestaan vastaa siitä, että tavoitellut strategiat siirtyvät käytäntöön tehokkaasti ja mitattavasti. Näiden tasojen lisäksi viitekehys koostuu neljästä näkökulmasta: 1) omistajaohjauksellisesta näkökulmasta, 2) strategisten valintojen näkökulmasta, 3) operatiivisesta näkökulmasta ja 4) asiakasnäkökulmasta. Kaikkien näiden näkökulmien tulee täyttyä, jotta asiakaskokemuksen ympärille rakennettu johtaminen toimii. (Saarijärvi & Puustinen 2020.)

Omistajaohjauksellinen näkökulma määrittelee tavoitteet asiakaskokemukselle eli määrittää millaisia asiakaskokemuksia tavoitellaan ja miten organisaatio voi alkaa suunnitella ja toteuttaa niitä. Strateginen näkökulma määrittää keinot, joilla tavoitteet voidaan saavuttaa. Se pitää sisällään esimerkiksi millaista asiakaskokemusta tavoitellaan, kenelle ja miten. Operatiivinen näkökulma puolestaan määrittelee ne tavat, joilla suunniteltu strategia konkreettisesti toteutetaan. Lopuksi asiakasnäkökulma näyttää toiminnan seuraukset. Toisin sanoen loppujen lopuksi asiakas määrittää, kuinka hyvän asiakaskokemuksen organisaatio on onnistunut luomaan. Asiakaskokemuksen hyvyyttä ei pysty määrittämään kukaan muu kuin asiakas. Tärkeimpiä mittareita asiakastyytyväisyyden onnistumista arvioitaessa ovat uskollisuus, suosittelu ja tyytyväisyys. (Saarijärvi & Puustinen 2020.) Tätä viitekehystä (kuvio 1) meidänkin on helppo tulevaisuudessa hyödyntää, kun lähdemme pohtimaan ja rakentamaan asiakaspolkua tuotteidemme ja palveluidemme ympärille. Viitekehyksessä on selkeästi jaoteltu osa-alueet, joilla pääsemme vauhtiin asiakaskokemuksen johtamisessa. Asiakaskokemuksen johtamisessa esimerkiksi tulevien projektiemme kohdalla, myös projektin johtajan tulisi perehtyä aiheeseen ja omaksua mallit ja käytänteet osaksi omaa johtamistaan. Asiakaskokemus on kuitenkin loppujen lopuksi sisäinen toimintaa, resursseja ja prosesseja ohjaava johtamistapa (Saarijärvi & Puustinen 2020).

Palvelumuotoilu apuna/avain kestävään liiketoimintaan

Kestävä liiketoiminta on alati kasvava trendi ja yrityksiin kohdistuukin yhä enemmän paineita irrottaa ympäristövaikutukset kasvusta. Strategisen suunnittelun lähestymistavat voivat olla liiketoimintamallien innovoinnin ytimessä. Näihin lukeutuu juuri palvelumuotoilu, jonka arvo kestävälle liiketoiminnalle jää usein kuitenkin huomiotta. Vaikka sidosryhmien moninaiset arvot on jo pitkään tunnustettu ratkaisevan tärkeiksi kestävämmän yhteiskunnan aikaansaamiseksi, sidosryhmähyötyjen selvittämisprosessia helpottavia välineitä ei vielä ole. Palvelumuotoiluajattelu, menetelmät ja välineet tarjoavatkin mahdollisuuksia tämän puutteen korjaamiseksi. Kaaviot, käyttäjähaastattelut, palvelupolut tms. voivat auttaa tarpeiden paljastamisessa, kun taas palveluprototyyppien ja -suunnittelun välineet voivat luoda sillan sidosryhmien tarpeiden ja palvelun välille. (Prendeville & Bocken 2017, 292/295.) Palvelumuotoilu on käyttäjäkeskeinen muotoilulähestymistapa, joka auttaa yrityksiä luomaan ja parantamaan palveluja, jotka ovat tehokkaita, toimivia ja asiakaskeskeisiä. Kun palvelumuotoilu yhdistetään kestäviin liiketoimintakäytäntöihin, se voi auttaa organisaatioita tuottamaan palveluita, jotka ovat myöskin ympäristöystävällisiä, sosiaalisesti vastuullisia sekä taloudellisesti elinkelpoisia.

Kestävän liiketoiminnan ja palvelumuotoilun tavoitteissa on paljon samaa, vaikka sitä ei heti tulisikaan ajatelleeksi. Kestävän liiketoimintamallin käsite perustuu siihen hyötyyn, että se edistää laajempaa arvonvaihtoa, jota tukevat useat sidosryhmäsuhteet eikä niinkään yksipuolista resurssikauppaa tai tietyn tuotteen myyntiä. Samoin vaikka palvelumuotoilu johtaa lopulta palvelun tarjoamiseen, teoreettisesti palvelumuotoilussa keskitytään käyttäjäkokemuksiin, vuorovaikutukseen ja arvoon, jotta voidaan edistää molempia osapuolia hyödyntäviä suhteita. Kestävä liiketoiminta ja palvelumuotoilu voidaan nähdä prosesseina, joille on ominaista dynaaminen oppiminen innovoinnin edistämiseksi. Molemmat myöskin edistävät sidosryhmälähtöisiä lähestymistapoja strategiseen päätöksentekoon, joka tähtää arvon luomiseen taloudellisten näkökohtien lisäksi. (Prendeville & Bocken 2017, 295.) Kestävä liiketoiminta edellyttää yhteistyötä eri sidosryhmien, kuten asiakkaiden, työntekijöiden, tavarantoimittajien ja yhteisöjen välillä. Palvelumuotoilulla voitaisiin helpottaa tätä yhteistyötä tuomalla yhteen erilaisia näkökulmia kestävän kehityksen kysymysten tunnistamiseksi ja käsittelemiseksi. Juuri tähän linkittyy aikaisemmin mainitsemamme asiakaskokemuksen tärkeys.

Palvelumuotoilun hyötyjä voidaan yksilöidä valmistajille, jotka pyrkivät sekä innovatiivisiin että kestäviin liiketoimintamalleihin. Näihin lukeutuu mm. uudet markkinat, asiakassegmentointi, suorituskyvyn optimointi, asiakastyytyväisyyden lisääntyminen, keinot kehittää uusia arvolupauksia sekä parempi tiedonkulku. (Prendeville & Bocken 2017, 298.) Palvelumuotoilu voi auttaa yrityksiä luomaan palveluita, jotka ovat alusta alkaen kestäviä. Tämä edellyttää koko palveluekosysteemin tarkastelua aina käytetyistä raaka-aineista tuotteiden loppukäsittelyyn. Suunnittelemalla alusta alkaen kestävän kehityksen mukaisesti yritykset voivat vähentää ympäristövaikutuksiaan ja luoda palveluja, jotka vastaavat asiakkaiden tarpeita ja ovat samalla taloudellisesti kannattavia. Seuraamalla keskeisiä kestävyyden mittareita, kuten hiilidioksidipäästöjä tai jätteiden vähentämistä, yritykset voivat tunnistaa parannuskohteet ja tehdä muutoksia palvelujensa kestävyyden parantamiseksi.

Kaiken kaikkiaan palvelumuotoilu voi olla tehokas väline kestävien yritysten luomiseen. Ymmärtämällä asiakkaiden tarpeita/käyttämällä asiakaskokemusta, tekemällä yhteistyötä sidosryhmien kanssa, suunnittelemalla kestävyyttä silmällä pitäen sekä mittaamalla ja optimoimalla palveluita yritykset voivat luoda palveluita, jotka ovat ympäristöystävällisiä, sosiaalisesti vastuullisia ja taloudellisesti elinkelpoisia. Tavoitteena meilläkin on luoda kestäviä liiketoimintamalleja, hyvin suunniteltuja ideoita sekä mahtavia asiakassuhteita, joita jatkaa Proakatemialta valmistumisen jälkeen. Täällä meillä ainakin on mahdollisuus ottaa selvää, mitä se vaatii niin yrittäjiltä kuin yhteiskunnaltakin ja mitä kaikkea meidän tulee ottaa huomioon.

Pohdinta

Palvelumuotoilu on kuin palapeli, monta pientä palasta, joista lopulta muodostuu iso upea kokonaisuus. Idea, jota lähdetään työstämään, on vähän kuin palapelipaketin mallikuva omassa mielessäsi: tiedät mitä lähdet tavoittelemaan, mutta et tiedä miten yhdistät palaset päästäksesi sinne. Aluksi niin palapelin kasaamisessa kuin palvelumuotoilun prosessissa kannattaa rohkeasti kokeilla eri palasia. Reflektoimalla omaa toimintaa välttää tekemästä samoja virheitä uudelleen ja toisaalta myös oivaltaa mitkä asiat osoittautuvat toimiviksi ja millaiset palaset loksahtavat paikalleen.

Tulevaisuuden projektejamme sekä osuuskuntamme liiketoimintaa ajatellen asiakaskokemuksen ymmärtäminen ja palvelupolun luominen on mielestämme erittäin tärkeää. Tämä vaatii luonnollisestikin johtajuutta, tavoitteita ja määrätietoisuutta. Asiakaslähtöisyys olisi hyvä ottaa osaksi yrityksemme missiota ja visiota, jolloin pystyisimme aidosti lähteä kehittämään toimintaamme asiakaslähtöisellä otteella. Usein toiminnan kehittäminen asiakkaan näkökulmasta yhdistetään vaan erillisiin projekteihin ja niiden toimintaan, vaikka todellisuudessa näidenkin kohdalla asiakaspolku saattaa alkaa jo paljon aiemmin. Lopulta meidän koko osuuskuntamme on kuitenkin kaiken keskiössä, ja potentiaalisten asiakkaiden ensikosketus yritykseemme saattaa tulla esimerkiksi osuuskuntamme sosiaalisen median tai toisen tiimiläisen kautta. Vaikutuspiiri on siis paljon yksittäistä projektia laajempi. Jotta tällaiset teemat eivät jäisi vain sanahelinäksi ja hienoiksi tavoitteiksi, tulee ne konkretisoida suunnitelmaksi. Uskomme myös vahvasti siihen, että tässä kohtaa johtajuudella on suuri merkitys. Aiemmin mainitsemamme viitekehys (kuvio 1) on oivallinen esimerkki siitä, miten voimme konkreettisesi lähteä tekemään liiketoiminnastamme asiakaslähtöisempää.

Kestävä liiketoiminta on tärkeä osa vastuullista liiketoimintaa, ja sen merkitys kasvaa jatkuvasti ympäristö- ja yhteiskuntavastuun korostuessa. Kestävän liiketoiminnan suunnittelu vaatii huolellista suunnittelua ja toteutusta, mutta sen avulla yritys voi samanaikaisesti edistää kestävää kehitystä ja luoda taloudellista arvoa. Toteutus vaatii meiltä tiimeinä siis paljon suunnittelua, selvityksiä sekä raportointia projekteista ja toiminnastamme ja varmasti hyödynnämme palvelumuotoilua sen toteuttamisessa. Tiimeillämme on arvoissa kestävyys ja sen noudattamisesta pidetään huoli, jotta niin asiakkaat kuin yhteistyökumppanimme voivat luottaa toimintaamme.

Palvelumuotoilu näkyy jokaisen yrityksen toiminnassa, sanoivatpa he käyttävänsä sitä tai eivät. Pistämme itse nämä keinot korvan taakse ja pyrimme käyttämään niitä parhaamme mukaan kaikessa suunnittelussa, mitä toimintaamme tulee. Palvelumuotoilu ei ole nopea prosessi, mutta kärsivällisyydellä ja reflektoinnilla saamme ideat loistamaan. Lopuksi voitaisiin kiteyttää palvelumuotoilu Hördingin, Torres de Souzan ja Karolin (2019) sanoin: ”A long process, with long-lasting results. Sometimes, in order to move fast, you have to move slow.”

Lähteet

Espoon sivistystoimen työkalupakki. 2014. Työkalupakki palvelumuotoiluun. PDF tiedosto. Viitattu 29.3.2023 http://www.variaprojektit.fi/palvelumuotoilu/wp-content/uploads/2014/08/Sivistystoimen_tyokalupakki_palvelumuotoiluun2.pdf

Faller, P. 2019. Putting Personas to Work in UX Design: What They Are and Why They’re Important. Verkkoartikkeli. Adobe. https://xd.adobe.com/ideas/process/user-research/putting-personas-to-work-in-ux-design/

Hassi, L., Paju, S & Maila, R. 2015. Kehitä kokeillen. Organisaation käsikirja. 1 painos. Helsinki: Talentum Media Oy.

Hörding, O., Torres de Souza, M & Karol, S. 2019. The Story of Spotify Personas. Verkkosivu. Spotify Design. Viitattu 27.3.2023. https://spotify.design/article/the-story-of-spotify-personas

KUVIO 1.  Saarijärvi, H. & Puustinen, P. 2020. Strategiana asiakaskokemus: miksi, mitä, miten? E-kirja. Jyväskylä: Docendo. Viitattu 29.03.2023. Vaatii käyttöoikeuden. https://www.ellibslibrary.com/reader/9789522919847

Prendeville, S & Bocken, N. 2017. Sustainable Business Models through Service Design. Tutkimusartikkeli PDF. ScienceDirect. Viitattu 29.3.2023. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2351978917300434?ref=cra_js_challenge&fr=RR-1

Saarijärvi, H. & Puustinen, P. 2020. Strategiana asiakaskokemus: miksi, mitä, miten? E-kirja. Jyväskylä: Docendo. Viitattu 29.03.2023. Vaatii käyttöoikeuden. https://www.ellibslibrary.com/reader/9789522919847

Kommentoi