Tampere
28 May, Tuesday
17° C

Proakatemian esseepankki

Palvelumuotoilun akateeminen essee



Kirjoittanut: Mea Mäenhovi - tiimistä Flyyna.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Tätä on Lean
Pär Ålhström
Niklas Modig
Esseen arvioitu lukuaika on 12 minuuttia.

Miten palvelumuotoilua voi hyödyntää tiimiyrityksen perustamisessa   

 

Johdanto 

Palvelumuotoilu on varmasti monelle todella tuttu termi, mutta ei välttämättä tiedä mitä se konkreettisesti tarkoittaa. Uskomme, että moni käyttää palvelumuotoilua tietämättään. Palvelumuotoilu lyhykäisyydessään on muotoiluajatteluun perustuva osaamisala, joka on erikoistunut pääasiassa asiakas- ja työntekijäkokemusten, palvelujen sekä palveluliiketoiminnan asiakaslähtöiseen kehittämiseen. Palvelumuotoilun perinpohjainen idea on luoda erilaisia ratkaisuja yritykselle helpottamaan asiakkaan ja yrityksen välistä kommunikaatiota, sekä esteettisesti kuin myös palvelun näkökulmasta. Tarkoitus on edistää palvelujen käytön ja kuluttamisen sujuvuutta sekä vaivattomuutta, mutta myös elämyksellisyyttä. Palvelumuotoilussa on myös helppo vedota ihmisiin tunteiden ja arvojen avulla. Asiakaslähtöisyys on yksi tärkeimmistä asioista palvelumuotoilussa, ja ilman sitä palvelumuotoilu menettäisi kokonaan merkityksensä. Oli ihminen sitten asiakkaan, asiakaspalvelijan tai yhteistyökumppanin roolissa, on hän palvelumuotoilun keskipiste. Palvelua ei pysty kehittämään kuin kokemusten ja erilaisten palautteiden avulla, jotka ovat suurimmaksi osaksi lähtöisin asiakkaalta. Palvelumuotoilun keskiössä toimii niin sanottu palvelupolku. Palvelupolku tarkoittaa käyttäjän läpikäymää prosessia palvelua käyttäessä, palvelutuokioita eli prosessin yksittäisiä vaiheita ja vuorovaikutusta eri kontaktipisteiden kanssa. Palvelumuotoilu käsitettä ei voi oikein rajata vaan se yltää verkkosivuista asiakaspalvelupisteelle.  

Tämän esseen avulla haluamme perehtyä kunnolla palvelumuotoiluun. Valitsimme kirjat, jotka mielestämme avaavat palvelumuotoilua meille parhaiten Mikko Koivisto, Johanna Säynäjäkangas sekä Sofia Forsberg “Palvelumuotoilun bisneskirja” (2019) ja Niklas Modig sekä Pär Åhlström “Tätä on lean – Ratkaisu tehokkuusparadoksiin” (2013).  Esseessä pohdimme, millaista palvelumuotoilu on ennen ollut. Palvelumuotoilu on aihe, jossa meillä kaikilla on varmasti paljon opittavaa. Palvelumuotoiluun syvemmin perehtyminen tulee auttamaan meitä paljon Proakatemia taipaleella, niin tiimiyrityksen perustamisessa kuin projektien pyörittämisessä. Palvelumuotoilu on itsessään taitolaji, jossa kaikki eivät todellakaan ole hyviä, emme mekään. Tahdomme päästä itse hyödyntämään palvelumuotoilua jokaisessa projektissa ja kehittyä siinäkin projekti projektilta. Palvelumuotoilu on niin laaja aihealue, että siinä ei niin sanotusti ole oikeaa tai väärää vastausta mihinkään. Jokainen pystyy tulkitsemaan ja hyödyntämään palvelumuotoilua juuri omalla tavallansa, joka on erittäin hieno asia. Se on myös asia, missä ilman virheitä ei voi oppia. Jokainen epäonnistuminen kehittää ja vie askel askeleelta lähemmäksi huippua.  

 

Asiakaslähtöisyys osana palvelumuotoilua 

Palvelumuotoilu ei ole pelkästään mikään toimeksianto joltakin yritykseltä, vaan on olennaista ymmärtää, että asiakas on mukana koko prosessin. Kaikki rakentuu palvelumuotoilussa asiakkaan ympärille. Asiakaslähtöisyys palvelumuotoilussa tarkoittaa esimerkiksi asiakkaan tarpeen kartoitusta tai jonkin tietyn asian kehittämistä asiakkaan antaman palautteen pohjalta. Asiakas on juuri se henkilö, joka suosittelee käyttämäänsä palvelua eteenpäin, jos palvelumuotoilu on onnistunut. Valitettavaa on, että kuitenkin myös epäonnistuneista palveluista kerrotaan eteenpäin ja erittäin paljon herkemmin kuin niistä hyvistä. On tutkittu, että yhtä positiivista asiakaspalautetta kohden, on viisi huonoa. Jokainen meistä on joskus kohdannut jonkun oikein hyvin onnistuneen asiakaspalvelutilanteen. Mutta kuinka moni meistä on laittanut siitä hyvän asiakaspalautteen tai kertonut eteenpäin kaverilleen. Ei varmasti monikaan. Kun taas kokee jonkin huonon asiakaspalvelutilanteen, kertoo siitä pikimmiten eteenpäin ja laittaa yritykselle palautetta. Huonoja palautteita tulee siis huomattavasti enemmän kuin hyviä. Toisaalta epäonnistumisista jokainen palvelupolun osapuoli oppii jotakin, mutta etenkin julkiset palautteet huonontavat yrityksen mainetta.  

Jokainen yrityksessä työskentelevä on vastuussa yrityksen maineen ja imagon säilyttämisestä. Tässäkin asiassa on tärkeä muistaa, että jokainen asiakaspalvelutilanne ja palvelu pitää tehdä, siten että asiakkaalle jää hyvä mielikuva yrityksestä. Jos palvelu on huonoa ja työntekijät eivät kunnioita yritystä ja yhteisiä arvoja, palvelumuotoilu epäonnistuu. Asiakkaille täytyy näyttää se, kuinka he ovat aina avainasemassa ja yrityksen tukipilari. Ilman asiakkaita ei olisi yhtäkään yritystä olemassa. Palvelumuotoilussa jokaisen täytyy nähdä asiakkaan silmin. Miten asiakas näkee ravintolassa asiat, kuinka hyvä verkkokaupan käytettävyys on, onko asiakaspalvelu timanttista. Me olemme huomanneet, että jokapäiväisessä elämässä tulee tilanteita, joissa huomaa, kuinka palvelumuotoilu on mennyt kirjaimellisesti päin puuta. Esimerkiksi ravintolassa, ruoka oli todella hyvää, mutta asiakaspalvelu oli niin huonoa, että pelkästään sen takia emme menisi ravintolaan uudestaan. Eli vaikka jollain osa-alueella onnistuu, se ei tarkoita, että asiakas palaa. Kaikessa pitää onnistua, jotta asiakaskunta pysyy ja myös kasvaa. 

 

Lean palvelumuotona   

Leania voidaan kutsua palvelumuodoksi. Sana lean voidaan ymmärtää ja sisäistää eri tavoin, riippuen siitä keneltä kysytään. Kirjan Tätä on lean (Niklas Modig ja Pär Åhlström 2013, 123) ovat sitä mieltä, että lean on toimintastrategia, jota voidaan toteuttaa eri keinoin. Jotta leanin toimintastrategia kävisi toteen, tulisi kasvattaa virtaustehokkuutta, siten ettei resurssitehokkuus kuitenkaan vähenisi. 

Sana “lean” perustuu resurssitehokkuuteen ja virtaustehokkuuteen. Resurssitehokkuudella tarkoitetaan resurssien mahdollisimman hyvää hyödyntämistä, tapahtuman nopeaa etenemistä ja organisaation resurssien mahdollisimman vähäistä käyttöä. Resurssi voi tarkoittaa yhteyden pitämistä, ajanjaksoa, ilmoittamista, taloudellista hyötyä tai vaikka toimenpiteen teko paikkaa. Resurssitehokkuudesta puhuttaessa on kyse resurssien hyödyntämisestä. Mahdollisimman paljon hyödyllistä ja tehokasta toimintaa, mahdollisimman lyhyellä aikavälillä. Kirjassa esimerkkinä on kaksi mammografia näytteessä käyvää naista, jotka epäilevät itselleen syöpää. Toinen naisista joutuu odottamaan lähetteiden saamista ja diagnoosin ilmenemistä heikon resurssi- ja virtaustehokkuuden takia. Toinen naisista taas saa palvelua nopeasti, tarvitsemansa hoidon, sekä tiedon samalla käynnillä. Resurssien käyttö on vähäisempää, sillä kaikki hoidetaan samassa paikassa ja ammattimaisia työntekijöitä on saatavilla. Ensimmäisellä naisella työntekijöitä ei ollut tarjolla, kun heitä olisi tarvittu ja siksi nainen joutui odottamaan ja vaihtamaan lääkärikeskusta usein. Hyvän resurssitehokkuuden ansiosta ikävästä kokemuksesta voi silti kertyä asiakastyytyväisyyttä. Mikä asiakastyytyväisyyden takana lopulta piilee, on virtaustehokkuus.  

Virtaustehokkuus on ajanjakso tarpeen tunnistamisesta sen tyydyttämiseen. Esimerkiksi rintasyöpää itselleen epäilevien naisten lääkärikäynnit ja diagnoosien odotteluaika on virtaustehokkuutta. Kokemukset ovat kuitenkin erilaiset. Virtaustehokkuus on ensimmäisen naisen kokemuksen kohdalla kehnoa, sillä hän joutui odottamaan, vaihtamaan lääkärikeskusta ja kärsimään tiedottomuudessa kauan. Paljon kauemmin kuin toinen nainen, jolla virtaustehokkuus oli puolestaan tehokasta. Nopeasta virtaustehokkuudesta huolimatta hyvin tehdyn työn tulos on kuitenkin tärkeintä ja hätiköity tulos ei tuo asiakastyytyväisyyttä. Hyvän virtaustehokkuuden takaamiseksi on tärkeää pitää virtaus koko ajan käynnissä. Täten voidaan varmistaa, että on jatkuvasti resurssi, joka jalostaa virtausyksikköä. Siispä hyvän asiakastyytyväisyyden ja kannattavuuden takaamiseksi tarvitaan sekä resurssitehokkuutta, että virtaustehokkuutta – näistä on kyse leanissa. (Modig & Åhlström, 2013, 1-18) 

 

Lean toimintastrategia  

Alun toimintastrategiaan lisätäksemme, erilaiset keinot johtavat leanin toimintastrategiaan. Jotta virtaus saadaan tehokkaaksi, tarvitaan kunnioitusta ja yhteistyötä. Kunnioitus ja yhteistyö ovat virtaustehokkuudelle edellytys. Yhteisössä tarvitaan kunnioitusta, jotta kaikki jäsenet viihtyisivät. Tämän myötä yhteistyö tiimissä paranee. Tiimiyrityksessä yhteistyö on kaikkien jäsenten hyvinvoinnin ja etenemisen kannalta välttämätöntä. Kunnioitukseen liittyviin kysymyksiin ja tilanteisin törmäämme varmasti kaikki päivittäin akatemialla. Proakatemian yksi arvoista onkin kunnioitus. Meidän tiimiyrityksessämme kunnioitamme toinen toistamme ja arvostamme muiden työpanosta. Kunnioituksen kautta pääsemme iloitsemaan toisten onnistumisia ja antamaan myötätuntoa epävarmoissa tilanteissa. Kun kunnioitamme toisiamme, kaikilla on hyvä ja turvallinen olo olla oma itsensä muiden seurassa ja lopputulos työn tuloksessa on parempi.  

Lean kirjassa esitellään toimintastrategian arvoihin myös “just-in-time”-käsite. Se tarkoittaa tehokkaan virtauksen luomista koko organisaatioon. Meidän yhteisössämme tämä käytäntö tulee ilmi parhaiten paja tilanteissa. Kun jaamme ajatuksia toistemme kanssa, vastaamme vuorollamme ja lisäämme omia kokemuksiamme. Tällöin keskustelu virtaa luontevasti eteenpäin. (Modig & Åhlström, 2013, 143) 

Jidokalla, joka on yksi keinoista parantaa toimintastrategiaa, tarkoitettaa kaiken toimintaa heikentävän ehkäisyä ja tunnistamista. Pyrimme olemaan keskittymistä vaativissa tilanteissa ilman häiriötekijöitä. Monissa työyhteisöissä on käytäntönä jättää häiriötä aiheuttavat esineet pois työskentelytilasta. Useimmille puhelin tuottaa hankaluuksia keskittyä. Tällöin tilannetta ja monien keskittymistä ennaltaehkäistään, jättämällä häiriötekijä pois tilasta. Pajojen tunnelmaa ja keskittymistä halutaan haalia ja siksi tiimiyrityksen keksimät säännöt usein kieltämällä älylaitteiden kuuluvat ilmoitukset ja muut ääntä aiheuttavat häiriötekijät. (Modig & Åhlström, 2013, 143) 

Arvovirtauskuvauksella tunnistetaan arvoa tuottavia toimintoja sekä arvoa tuottamattomia toimintoja. Sen tavoitteena on kuvata kaavio, josta ilmenee prosessien vaiheet ja yhteydet toisiinsa, työvaiheiden kestot ja odotukset. Yksittäisiä vaiheita ei haluta korostaa, vaan nähdä asia laajemmasta näkökulmasta. Arter Oy:n julkaisemassa blogissa “Leanin arvovirtakuvauksen visuaalinen mallintaminen” (Arter Oy, 2021) avataan leanin arvonvirtakuvausta: ”Arvonvirtakuvaus esittää visuaalisesti tiedon, tekemisen tai materiaalin kulun esimerkiksi palveluketjuissa siitä hetkestä, kun asiakas tekee päätöksen aina siihen hetkeen, kun asiakastarve täyttyy.”  

Leanin toimintastrategian tavoitteena on parantaa virtaustehokkuutta, ilman että resurssitehokkuus heikkenee. Nimenomaan tärkeää olisi saada virtaustehokkuuden mukana myös resurssitehokkuus paranemaan. Näiden viiden keinon avulla parannetaan palvelumuotoilun virtaustehokkuutta myös Proakatemian tiimiyrityksiä perustettaessa ja kehittäessä toimintaa päivittäin eteenpäin.  

 

Palvelumuotoilu tänä päivänä 

Tänä päivänä asiakaslähtöisyys on kaiken perusta. Yritykset pyrkivät toiminnallaan tuottamaan asiakkaalle mahdollisimman hyvän, sekä asiakkaan tarpeisiin vastaavan, sekä jopa heidän odotuksensa ylittävän palvelun. Yritykset pyrkivät kohdentamaan asiakaslähtöisyyttä asiakkaille tarjottavien tuotteiden ja palveluiden räätälöinnillä, sekä valikoiman muuttamisella asiakkaan ominaisuuksiin paremmin mukautuvaksi. On hyvin tärkeää, että asiakkaan tarpeet huomioidaan ja niihin myös vastataan. Monet yritykset käyttävät palvelumuotoilun kehittämisen apuna itse asiakasta. Kuka muukaan osaisi tuoda parhaat kehityskohdat esille, kuin itse palvelun kuluttaja? Monet yritykset käyttävätkin asiakaskyselyjä osana palvelumuotoilun kehitysprosessia.  

Suunnitellessaan eri palvelumuotoilun keinoja on ensiarvoisen tärkeää, että yritys sisäistää asiakkaiden eriävät tarpeet. Asiakkaat ovat kaikki ainutlaatuisia yksilöitä ja näin ollen heidän tarpeensa, sekä odotuksensa ovat aina henkilökohtaisia. Suunnitellessa ja toteuttaessa hyvää, sekä toimivaa palvelumuotoilua, ottaa yritys asiakaskunnan tarpeet huomioon laajalti. Hyvänä esimerkkinä toimii mm. työterveyden ajanvarauspalvelut. Yksityishenkilö pystyy varaamaan ajan mutkattomasti mobiililaitteeseen asennettavan applikaation välityksellä ja näin ollen välttää pitkästyttävän jonottamisen terveysaseman odotustiloissa. Ajanvarauksen lisäksi henkilö pystyy keskustelemaan lääkärin kanssa chat-palveluiden välityksellä ja parhaassa tapauksessa asiointi hoituu täysin etänä. Tämä hyvä esimerkki terveyspalveluiden palvelumuotoilun kehityksestä asiakaslähtöisemmäksi.  

Suunnitellessa hyvää ja toimivaa palvelumuotoilua onkin otettava siis asiakaskunta ja sen tarpeet tarkoin huomioon. Tiimiyrityksemme on tärkeä toimia yhdessä ja rakentaa asiakkaalle paras mahdollinen ratkaisu. Yrityksessä on vallittava yksilöiden välinen luottamus ja luotto siihen, että päätökset syntyvät aina asiakkaan parhaaksi. Palvelumuotoilun yksi kulmakivistä on asiakaslähtöisyys ratkaisukeskeisyytenä.  On tärkeää selvittää asiakkaan omat tavoitteet ja ymmärtää se, miten näitä voidaan tukea erilaisin ratkaisuin. Yrityksellä on oltava onnistunut kyky hankkia ja soveltaa asiakasymmärrystä. Yrityksien on valmennettava työntekijöitään ja kasvattaa heistä monialaisia asiakkaiden ongelmien ratkaisijoita. Kun yritys ymmärtää ja osaa ratkaista asiakkaiden ongelmia heidän lähtökohdistaan ollaan varsinaisen asiakaskeskeisyyden juurilla. Asiakaskeskeisyydessä on pitkälti kyse asiakkuuden hoitamisesta. Nykypäivänä asiakkaan olemassaolo tahdotaan muistaa ja välittää se itse asiakkaalle.  

 

Palvelumuotoilun haltuun ottamisessa tunnistettavat kehitysvaiheet  

Alkavan tiimiyrityksen on hyvä ottaa huomioon palvelumuotoilussa tunnistettavat kehitysvaiheet. On hyvä muistaa, että jokaisen yrityksen palvelumuotoilun haltuun ottamisen prosessi on aina erilainen. Joissakin tapauksissa se voi viedä jopa vuosien kestävän kehitystyön. Palvelumuotoilun bisneskirja (Koivisto, Synäjäkangas, Forsberg, 2019) käsittelee palvelumuotoilun kehitysvaiheita viiden eri vaiheen kautta: heräämisen, kokeilemisen, kehittämisen, kasvamisen ja vakiinnuttamisen kautta. 

Kuten palvelumuotoilun bisneskirjan vaiheissa mainitaan, on ensisijaisen tärkeää herätellä kiinnostus itse palvelumuotoiluun. Tuoreen yrityksen olisikin hyvä miettiä, miten heidän yrityksensä hyötyy palvelumuotoilusta ja millaisia mahdollisuuksia se voi saada aikaan. Myös kehittämisen vaihe on hyvin arvokas vaihe, joka auttaa ymmärtämään palvelumuotoilun sisäisiä keinoja, sekä osaamisia. Mitä aiemmin yritys oppii ymmärtämään palvelumuotoilun hyödyt ja sen mahdollisuudet, sekä uskaltaa rohkeasti kokeilla eri palvelumuotoilun projekteja, sitä merkittävämmin se vaikuttaa yritykseen edistysaskeliin.  Tiimiyrityksessä on tärkeää, että kaikkien ideoita kuullaan ja että, niihin pureudutaan. Tieto on myös kasvavaa ja jatkuvasti muuttuvaa. Onkin tärkeä muistaa, että kiinnostusta ja jatkuvaa oppimista pitää ylläpitää. Suomessa varsinkin pääkaupunkiseudulla on huimasti eri palvelumuotoiluntilaisuuksia, seminaareja ja muita tapahtumia, josta saa paljon uusia työkaluja palvelumuotoilun kehittämiseen.  

Kun mietitään tiimiyritystä ja sen toimintaa on hyvä muistaa, että tieto ei ole valtaa. Tiedon jakaminen on tärkeä avain onnistumiseen. Tämän vuoksi kaikki tieto on hyvä nostaa esille, sillä yhdessä kehitysidea parantuu ja saa aivan uuden merkityksen. Palvelumuotoilun erinäisiä kokeiluja olisi hyvä tehdä erinäisissä projekteissa joko yhdessä muiden palvelumuotoiluyritysten kanssa tai pelkästään omalla henkilöstöllä. Niin sanotut kokeilu projektit ovat ensiarvoisen tärkeitä alkavalle yritystoiminnalle, sillä niiden kautta saadaan näyttöjä uuden toimitavan hyödyistä, sekä mahdollisista kehityskohdista.  Tehokkain tapa uusien projektien kokeiluihin on niiden ostaminen ulkopuoliselta palveluntarjoajalta. Yrityksen on kuitenkin hyvä muistaa olla haukkaamatta liian isoa palaa kakusta kerralla, vaan lähteä liikkeelle rohkeasti pienin askelin. On tärkeä muistaa, että ensimmäisessä vaiheessa vasta kokeillaan palvelumuotoilumenetelmiä, joten lopputuloksilla ei ole kovinkaan suurta lisäarvoa yrityksen liiketoimintaan. Aloittavan yrityksen on tärkeä määritellä yhteiset tavoitteet. Tiimin kesken on hyvä pohtia, minkä vuoksi yritys palvelumuotoilua tekee. Tavoitteet mittaa, hyvin onnistumista ja todistaa hyötyjä.   

Kasvattamisen kehitysvaiheessa yritys hyödyntää palvelumuotoilua laajemmin. Kun palvelumuotoilu on tullut yritykselle tutuksi, on hyvä vahvistaa kehittämistoiminnan jatkuvuutta siirtämällä projektit yrityksen sisälle. Tällöin tarve yritystoiminnan palvelumuotoiluosaamisen kehitykselle ja vahvistamiselle kasvaa. Kun palvelumuotoilu on viety yrityksen sisälle, käynnistyy yrityksen designtiimin rakentaminen. Vakiinnuttamisen vaiheessa yritys hyödyntää palvelumuotoilua ajanharjalla. Palveluliiketoiminnassa, sekä sen kehitystyössä tulisi hyödyntää lisää palvelumuotoilua. Suomi on vahvasti palveluyhteiskunta ja asiakastyytyväisyyteen halutaan panostaa alleviivatusti.  

 

Palvelumuotoilun kehittäminen K-ryhmän silmin 

Kuuntelimme Helsingin seudun kauppakamarin podcastin: “Mistä palvelumuotoilussa on kyse ja mitä hyötyä siitä on” (Vesterinen, H. 2019. Spotify), jossa Heini Vesterinen kauppakamarilta haastattelee K-kaupan Lead Service Designeria Harri Niemistä. Podcastissä Nieminen kertoo palvelumuotoilun menetelmistä ja sen kehittämistyöstä.  

Nieminen yhdistää palvelumuotoilun yhdessä tekemiseen ja vaihtelevaan työn kuvaan. Nieminen avaa K-kaupan tuoreinta kokeilua, missä asiakas voi lataa älykännykkään skanner-sovelluksen, jolla hän pystyy skannaamaan ostoksensa. “Tällä pyritään vähentämään jonottamista ja luomaan fiksumpaa kauppa kokemusta”, Nieminen sanoo. Sovellus ei ole Niemisen mukaan kuitenkaan vielä täysin valmis.  

K- ryhmän suurin haaste Niemisen mukaan on se, että he ovat hyvin iso toimija ja heillä menee pääsääntöisesti hyvin. Tämä haastaa yritystä ottamaan riskejä ja rohkeita edistysaskelia eteenpäin. Maailma kuitenkin muuttuu jatkuvasti ja on tärkeää ymmärtää asiakkaan muuttuvia tarpeita ja elää niiden mukana. “Ei pidä olla liian itsevarma tai pelkää kokeiluja”, Nieminen toteaa. Yritys tai organisaatio, joka ei ole koskaan ennen käyttänyt tai kuullut palvelumuotoilusta tulisi hyödyntää muita osaavia tahoja, sekä hakea referenssejä verkostoista ja tapahtumista. Suomessa on paljon erilaisia tapahtumia ja hyviä muotoilutoimistoja. 

Niemisen mukaan suurin riski on aina varmanpäälle pelaaminen. Podcast kertoo palvelumuotoilussa olevan tärkeää asiakaslähtöisyys, proaktiivisuus ja moninaisuus. Nieminen alleviivaa rohkeaa avointa ilmapiiriä firman sisällä, sekä myös ulkopuolella parempien tuloksien saavuttamiseksi.  

Myös Palvelumuotoilun bisneskirja (Koivisto, Synäjäkangas, Forsberg, 2019) käsitteli K-ryhmän palvelumuotoilumatkaa digitaalisen näyttökokemuksen suunnittelusta kohti kokonaisvaltaista asiakaslähtöistä kehittämistä. Vuosi 2017 oli K-ryhmälle käänteentekevä vuosi. Asiakaskokemus ei koskenut vain digitaalista käyttöliittymää vaan asiakkaat tulevat nostamaan aidosti kaiken tekemisen keskiöön. Näin ollen kehittäminen tapahtuu yhdessä asiakkaan ja yrityksen välillä. 

K-ryhmän ensimmäinen askel kohti palvelunmuotoilun haltuun ottamista oli oman designtiimin rakentaminen. Vuonna 2018 käynnistyikin K-ryhmän palvelunmuotoilun totaalinen haltuun ottaminen aktiivisen puhumisen ja sitä seuranneiden projektien kautta. Hyvin merkittävä askel K-ryhmän kehittämisprosessia oli strateginen projekti, jonka tavoitteena oli tuottaa ryhmän asiakkaille tulevaisuuden asiakaskokemusta, sekä tätä kautta parempaa asiakaskiitollisuutta. Projektissa keskityttiin konkreettisesti ratkaisujen kehittämiseen, jotka olisivat asiakkaalle arvokkaita, hyödyllisiä ja vahvistaisivat asiakkaan tunnesidettä K-ryhmään. Tahtotila, sekä rohkeus investoida ja panostaa omaan sisäiseen designtiimiin oli osana käänteentekevää muutosta. Kehittämisen jatkuvuus, sekä punainen lanka on onnistunut pitämään K-ryhmän hallinnassa. 

Nämä ovat kasvattavia esimerkkejä, joita tulemme mielessä pitäen hyödyntämään yritystoiminamme palvelumuotoilun kehitysprojektissamme. On mahtava päästä oppimaan suomalaisilta kokeneilta yrityksiltä ja heidän kasvu tarinoistaan. Yritystarinat ovat erittäin tärkeitä motivoijia oman kehityksen kannalta, sekä ne opettavat suunnattomasti riskienottokyvyistä ja rohkeudesta toimia. 

 

Leanin abstraktiotasot 

Monesti ajatellaan, että tehokas työskentely on suoraan verrannollinen sille, että saadaan paljon asioita tehdyksi. Tehokkaan työtahdin kanssa ajautuu helposti tilanteeseen, jossa tekee vain asioita tekemisen takia eikä ollenkaan tajua sitä, että tehty työ pitäisi olla laadukasta ja hiottua. Tästä päästäänkin siihen, että tehokas työ ei tarkoita aina sitä, että se tuottaisi haluttua lopputulosta. Lopputulos voi olla oikeastaan kaikkia muuta kuin laadukasta ja hiottua.  

Tämä on yksi leanin tavoista, joka ymmärretään väärin. Lean perustuu resurssien hyötykäyttöön ja se voidaan ymmärtää myös väärin. Ongelmaksi muodostuu se, että resurssit saatetaan käyttää siten, että esimerkiksi työ tehdään mahdollisimman nopeasti, mutta se ei ole loppuun hiottua. Tällä tavoin työlle ei muodostu toivottua arvoa. Tällöin virtaustehokkuus tehdystä työstä laskee ja asiakkaan mahdollinen reklamaatio nousee prosentuaalisesti suuremmaksi. Tässä esimerkissä kannattaisi muokata työtä siten, että laskee työntahtia, jotta työstä tulee huolellisempaa. Huolellisempi työ tuo työlle arvoa, joka näkyy positiivisena ilmiönä siinä, että viimeistelty työ on virtaustehokkaampaa.  

Kirjan kirjoittajat Modig ja Åhlström (2013, 88) kertovat siitä, kuinka eri abstraktiotasot ovat osa leanin määritelmiä. Meidän mielenkiintoamme erityisesti herätti kirjan esimerkki siitä, miten hedelmien avulla esitellään leanin abstraktiotasoja. Esimerkissä käytettii kolmea esimerkkivaihtoehtoa, joiden avulla on vaikeaa antaa selkeää vastausta tasoerojen vuoksi. Abstraktiotasoja olivat hedelmä, päärynä ja vihreä omena. On helppo lähteä miettimään asiaa ensimmäiseksi korkean ja matalan abstraktiotason kautta. Hedelmä edustaa luonnollisesti yleisesti määritelmään, johon suurin osa hedelmistä kategorioituu. Kun halutaan lähteä tarkentamaan abstraktiotasoa, siirrytään siihen, että mikä hedelmä on kyseessä. Omena on hedelmä, mutta myös hedelmä laji, niin tämän takia se on alemmalla abstraktiotasolla. Kun halutaan syventyä asiaan vielä enemmän päästään siihen, että käsitellään esimerkiksi vihreää omenaa. Tällöin on määritelty hedelmä, hedelmän laji ja vielä väri. Tämän jälkeen voidaankin miettiä, miten tämä liittyy leaniin.  

Jotta leania ei ymmärretä väärin pitääkin sen todellista merkitystä eri tasojen välillä tarkentaa. Kun puhutaan sen hedelmä tasosta, voidaan todeta, että lean on osa ajattelua. Tällöin leanista keskustellaan ja nostetaan esiin esimerkiksi sen tuomat arvot. Tiimiä rakentaessa on tärkeänä peruspilarina pidettävä yhteen ohjautuvuutta, joka rakentuu arvojen pohjalta. Olemme huomanneet monia esimerkkejä, jossa alussa ovat kaikki innoissaan kaikesta uudesta. Tällöin monesti unohdetaan se, että asioita olisi hyvä organisoida. Tässä kohtaa lean astuu mielestämme oikeaan aikaan ajattelun pohjaksi. Miten me toimimme resurssi- sekä virtaustehokkaasti? Kun yhteisiä arvoja ovat esimerkiksi kestävyys, ollaan mielestämme todella lähellä leanin ydinsanomaa. (Modig & Åhlström, 2013, 89) 

Kun olemme ymmärtäneet ydinsanoman, on hyvä lähteä syventämään ajattelua omena tasolle. Omena tasolla voidaan lähteä miettimään, miten saamme leanin ydinsanomasta kestävää. Leania voidaan pitää tietynlaisena laatujärjestelmänä. Laatujärjestelmä kuvastaa mielestämme tiimin ydinarvoihin perustuvia toimintatapoja. Toimintatavat ovat keinoja, jolla tiimin kaikilla jäsenillä on samanlainen ajatusmalli siitä, miten asioita tullaan hoitamaan. Toimintatavat ovat toki sellaisia, joita voidaan tiimin rakentamisen aikana muuttaa ja ne varmasti muuttuvatkin ajan kanssa. Näillä menetelmillä saadaan kumminkin luotua rakennetta, jolla tuodaan leanin keinoja käytäntöön. (Modig & Åhlström, 2013, 89) 

Kun olemme päässeet siihen pisteeseen, että tiimi on saanut luotua oman laatujärjestelmänsä leanin avulla voidaan siirtyä vihreän omenan tasolle. Vihreän omenan tasolla leania aletaan käyttämään työkaluna. Kun pohdimme leania ja sen merkitystä, totesimme nopeasti, että lean ei ole ikinä valmis. Kirjan esimerkkejä lukiessamme tuli nopeasti sellainen fiilis, että osassa tarinoissa oli leanin avulla päästy tiettyyn pisteeseen ja jätetty lean työkaluna siihen. Mielestämme lean on jatkuva työkalu, joka toimii niin sanottuna muistilappuna tiimille. ”Kukaan ei ole seppä syntyessään” on mielestäni hyvä sanonta, vaikka olisikin kokeneempi tiimiyrittäjä. Matka ei lopu koskaan ja kehittymiselle on aina varaa. Tällöin on hyvä pitää mielessä leanin virtaustehokkuuden tuottama arvo tiimin ulkopuolelle sekä resurssitehokkuuden hyöty tiimille. (Modig & Åhlström, 2013, 89) 

 

Tehokkuusmatriisi 

Virtaustehokkuuden hyötykäyttäminen on yksi tehokkuuden tärkeimmistä asioista. Sitä mittaamalla voidaan selvittää, miten virtaustehokkuus ilmenee tietyn ajanjakson aikana. Ajanjakson määritelmänä voidaan pitää sitä, kun asiakas antaa toimeksi annon. Yleensä ajanjakso katsotaan päättyneet silloin, kun toimeksianto on toteutettu ja asiakas on tyytyväinen lopputulokseen. Käydään tehokkuusmatriisia kirjan loistohotelli esimerkin avulla läpi.  

Modig ja Åhlström (2013, 115) kertovat, kuinka kyseinen hotelli oli tunnettu loistavasta palvelusta ja se olikin arvosteltu viiden tähden hotelliksi. Hotellin palvelun tarjonta oli hiottu viimeistä piirtoa myöten tukemaan asiakkaan pieniäkin tarpeita. Perimmäisenä tarkoituksena olikin luoda asiakkaalle unohtumaton hotelli kokemus. Vaikka kaikki oli päälisin puolin kunnossa, oli hotellissa ongelmiakin. Ongelmaksi oli muodostunut se, että hotellin käyttöaste ei ollut samalla tasolla suuren henkilökunnan kanssa. Tämä alkoi näkymään omistajan kukkarossa ja hotellin omistajat myivät hotellin pois. Hotellille löydettiin uudet omistajat ja he päättivät lähteä korjaamaan olemassa olevia virhe paikkoja. Ensimmäinen suuri muutos oli tähtiluokan alentaminen viidestä tähdestä neljään tähteen. Tällä tavoin pystyttiin vaihtamaan hotellin kohderyhmää liikematkustajiin. Tämä näkyi suoraa siinä, että huoneiden hintoja laskettiin kohderyhmää paremmin palvelevaksi. Myös aloitettiin työntekijöiden vähentäminen. Tämä näkyi nopeasti siinä, että kate parani ja toiminta alkoi muuttua pikkuhiljaa kannattavammaksi.  

Esimerkki toi hyvin esiin sen, miten viimeistä piirtoa myöten viimeistelty palvelu ei ole aina välttämättä ole täydellinen. Hotellilla oli alun perin suuri virtaustehokkuus. Tämä näkyi täydellisyyttä hipovassa palvelupolussa. Tässä oli kääntöpuolensa ja resurssitehokkuus kärsi suurien henkilöstökulujen takia, joka alkoi ajaa hotellia ahdinkoon. Muutosten myötä hotellin virtaustehokkuus laski, koska palvelupolussa ei enää painotettu viimeiseen hiottua asiakaskokemusta, mutta resurssitehokkuuden hyötykäytön myötä kate ja tulos paranivat. Tämän takia virtaustehokkuuden lasku ei niinkään haitannut ja oli positiivinen asia liiketoiminnan kannattavuuden kannalta. (Modig & Åhlström, 2013, 116) 

Tarinan ydin pointtina oli mielestämme se, kuinka tehokkuusmatriisi näkyy strategisissa valinnoissa. Strategisten valintojen ansiosta loisto hotellin ahdinko saatiin nostettua takaisin jaloilleen. Ei ole epätavallista, että liiketoimintaan sekä virtaus- tai resurssitehokkuuteen tehdään muutoksia. Luultavasti hotellin edellisellä omistajalla oli iskostunut olemassa oleva liiketoimintamalli niin syvälle ajatuksiin ja toimintatapoihin ei enää pystytty tekemään muutosta. Tässä tilanteessa se vaati hotellille uutta omistajaa ja sitä miten uusi omistaja näki liiketoimintastrategian. Modig ja Åhlström (2013, 116) valaisivat, että arvon tuottaminen on liiketoiminnassa keskiössä ja loistohotelli tuotti sitä asiakkaalle, mutta se kärsi kehnon resurssitehokkuuden takia. Kun mietittiin oman liiketoiminnan hyvinvointia, oli järkevää tehdä muutos, joka parantaa hotellin tuottavuutta. Tuottavuus yllätyksellisesti parani ja asiakasvirta kasvoi kohderyhmän muutoksen takia. Tässä huomattiin, että arvoa pitää myös asiakkaan lisäksi tuottaa itselleen. 

 

Yhteenveto 

Palvelumuotoilun bisneskirjan myötä käsityksemme palvelumuotoilun tärkeydestä muuttui. Opimme, kuinka palvelumuotoilua on koko ajan ympärillämme vaikkemme edes sitä huomaa. Erityisesti lean merkityksellinen osa palvelumuotoilua. Se yhdistää näkökulman siitä, miten saadaan vuorovaikutuksesta virtaus- sekä resurssi tehokasta. Erilaisten esimerkkien kautta opimme tajuamaan, kuinka suuressa merkityksessä lean on ja kuinka laaja aihe se on. Lean ei ole pelkästään työkalu taikka ajatusmalli. Se on menetelmä, jonka hyödyntäminen on jatkuvan kehittymisen kannalta suuressa roolissa. Niin kuin kirjan kirjoittajat Modig ja Åhlström (2013, 67) toteavat, on tehokkuusparadoksin yksi ydinratkaisuista lean.  

 

Lähdeluettelo: 

Arter. 07.12.2021. Leanin arvovirtakuvauksen visuaalinen mallintaminen. Arter Oy 

https://www.arter.fi/lean-arvovirtakuvaus-visuaalinen-mallintaminen/ 

 

Modig, N. & Åhlström, P. 2013. Tätä on lean. Ratkaisu tehokkuusparadoksiin. Tukholma: Rheologica Publishing 

 

Koivisto, M & Synäjäkangas, J & Forsberg, S. 2019. Palvelumuotoilun bisneskirja. Suomi: Alma Talent 

 

Vesterinen, H. Mistä palvelumuotoilussa on kyse ja mitä hyötyä siitä on. Podcast.12.3.2019 Spotify 

Aihetunnisteet:
Kommentoi