Tampere
22 May, Wednesday
21° C

Proakatemian esseepankki

Palautteen voima – miksi se on merkityksellistä ja miten sitä voi kehittää



Kirjoittanut: Totti Hovila - tiimistä Ropina.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Hyvästä Paras
Nonviolent Communication: A Language of  Life
The Power of Habit
Jim Collins
Marshall B. Rosenberg
Charles Duhigg
Esseen arvioitu lukuaika on 10 minuuttia.

Tekijät: Totti Hovila, Gren Soasepp, Sampo Sarkaniemi


JOHDANTO

 

Palaute on yksinkertainen asia. Palaute auttaa meitä tulemaan itsetietoisemmaksi siitä, mitä teemme ja miten toimimme. Kukaan ei ole täysin itsetietoinen, siitä miten toimii. Jotkut enemmän kuin muut, mutta kaikilla on joka tapauksessa itsessään puolia ja tapoja toimia, joidenka merkityksestä tai edes olemassaolosta ei olla tietoisia. Palaute siis auttaa meitä tulemaan aina enemmän tietoisemmaksi. Eikös palaute olekin ihana asia? Palautteen avulla pystymme olemaan parempia, tehokkaampia ja miellyttävämpiä ihmisiä. Miksi sitä kuitenkin kuulee niin harvoin? Vaikka palautteen päätarkoitus on kehittää, palautteeseen suhtaudutaan usein varautuneesti. Mistä tämä johtuu? Onko palautteen anto sittenkin hieman monimutkaisempaa?

Huhujen mukaan iso osa Proakatemialta valmistuvista alumneista sanoo palautteenannon olevan yksi suurimmista opeista, mitä täältä saa irti. Siksi emme usko, että meidän tiimimme on siinä tällä hetkellä vielä millään tasolla hyvä.  Tämän esseen tarkoitus on kartoittaa, millaista palautteenannon kuuluisi tiimiympäristössä olla ja mihin eri tiimin osa-alueisiin se vaikuttaa. Miten voisimme luoda tiimiimme ilmaston, jossa palautetta annetaan vaistomaisesti. Miten saisimme tiiminä valjastettua palautteenannon voiman?

Käsittelemme esseen ensimmäisessä osassa tarkemmin palautteen annon kulmakiviä ja sitä, miltä sen kuuluisi näyttää ja miten sen kuuluisi toimia. Mikään ei kuitenkaan koskaan toimi niin kuin sen kuuluisi, joten esseen toisessa osassa käsitellään tapoja, miten palautteenantoa voisi kehittää sellaiseksi kuin sen kuuluisi olla.

I

PALAUTE JA TIIMIN DYNAMIIKKA

 

Palaute ja tiimin dynamiikka ovat keskeisiä tekijöitä tiimityöskentelyssä ja johtamisessa. Palaute vaikuttaa suoraan tiimin ilmapiiriin, vuorovaikutukseen ja sitä mukaan myös yhteistyöhön ja sen laadukkuuteen. Positiivinen ja rakentava palaute vahvistaa luottamusta ja avoimuutta tiimissä, kun taas epäselvä tai kriittinen palaute aiheuttaa konflikteja ja heikentää tiimin dynamiikkaa. Olemme huomanneet meidän tiimissämme, että positiivisen palautteen anto ei ole ihan niin helppoa kun sen voisi aluksi ajatella.

Tässä myös korostuu johtajan merkittävä rooli palautekulttuurin luomisessa ja ylläpitämisessä. Johtajan esimerkillä ja käytännön toimilla voidaan edistää avointa ja rakentavaa palautetta tiimissä, mikä puolestaan vahvistaa tiimin yhteenkuuluvuutta ja tehokkuutta. Jos johtajan käytäntöön kuuluu antaa jatkuvasti rakentavaa palautetta, se myös tarttuu ja hohkaa koko tiimiin.

Mitä tiimin dynamiikalla tarkoitetaan:

  1. Tiimin jäsenten välisiä suhteita
  2. Vuorovaikutusta
  3. Toimintatapoja

Miten se heijastuu:

  1. Miten tiimin jäsenet kommunikoivat keskenään
  2. Miten tiimin jäsenet jakavat tehtäviä
  3. Ratkaisevat ongelmia
  4. Tekevät päätöksiä yhdessä

Tiimin dynamiikka voi olla avoin ja innostava, mikä kannustaa jäseniä osallistumaan ja tuomaan esiin ideoitaan, tai se voi olla sulkeutunut ja konfliktiin johtava, mikä luonnollisesti estää tehokasta innovoimista ja yhteistyötä.

Palaute ja tiimin dynamiikka kävelevät hyvin käsi kädessä. Positiivinen palaute voi vahvistaa huomattavasti tiimin dynamiikkaa lisäämällä luottamusta ja kannustamalla avointa vuorovaikutusta tiimin välillä. Rakentava palaute auttaa myös tiimiä tunnistamaan heidän vahvuutensa ja kehityskohteen mitä välttämättä muuten ei olisi tullut pinnalle. Toisaalta negatiivinen palaute tai sen puute voi heikentää tiimin dynamiikkaa luomalla epävarmuutta tai jopa konflikteja.

Ymmärtämällä palautekulttuurin ja tiimin dynamiikan välistä suhdetta voidaan kehittää entistä toimivampia ja vahvempia tiimejä. Koemme

Mitä eroa tai yhteistä palautteella ja tiimin dynamiikalla sitten on?

Palaute: Positiivinen ja rakentava palaute vahvistaa tiimin yhteenkuuluvuutta ja luottamusta.

Avoin ja innostava tiimin dynamiikka: Edistää luovuutta, innovaatiota ja tuloksellista yhteistyötä

Nämä tiimille vahvan pohjan ja edesauttavat menestyksekästä tiimityöskentelyä. Näiden kahden elementtien ymmärtäminen ja hallitseminen on todella isossa roolissa tiimin menestyksen kannalta erilaisissa organisaatioissa ja työympäristöissä.

 

PALAUTE JA KONFLIKTIEN HALLINTA

 

Palautteen annossa on aina pieni riski toisen loukkaantumisesta tai väärin ymmärryksestä. Palaute voi toimia sekä konfliktien lähteenä että niiden ratkaisukeinona tiimissä. Konfliktit voivat syntyä esimerkiksi erimielisyyksistä tai väärinkäsityksistä, jotka voivat ilmetä vasta palautteen annon yhteydessä. Näissä tilanteissa on olennaista ymmärtää, miten palaute ja konfliktit liittyvät toisiinsa ja miten niitä voidaan hallita tehokkaasti. Viitaten konfliktit riidoista ratkaisuihin artikkeliin:

”Erilaiset näkemyserot, tunteiden ohittaminen ja tukahduttaminen lisäävät käsittelemättöminä ja puhumattomina konflikteja. Työyhteisöjen hyvän ilmapiirin luomiseksi ja konfliktien ehkäisemiseksi on tärkeää oppia käsittelemään kielteisisä tunnekokemuksia tuovat asiat kuten kritiikki, ongelmat, vastoinkäymiset ja loukkaukset sen lisäksi, että edistetään myönteisiä tunnekokemuksia tuovia asioita kuten arvostus, hauskuus, onnistuminen ja välittäminen. Organisaatioissa voidaan lisätä tunneälykkyyttä luomalla toimintatapoja ja rutiineja käyttäytymiselle ja haastaviin tilanteisiin. Tällöin tunteita arvostetaan ja tiedetään, miten tunteita johdetaan arvostavasti ja miten niihin reagoidaan organisaatiota hyödyntävällä tavalla.”

Ensinnäkin on tärkeää tunnistaa, miten palaute voi vaikuttaa konfliktien syntyyn tai eskaloitumiseen tiimissä. Epäselvä tai kriittinen palaute voi aiheuttaa väärinkäsityksiä tai loukkaantumisia, mikä puolestaan voi johtaa konfliktien syntymiseen tiimissä. Siksi on tärkeää, että palaute annetaan selkeästi ja rakentavasti, jotta vältetään konfliktien syntymistä. Sen lisäksi on tärkeä taito osata hypätä toisen saappaisiin ja katsoa tilannetta toisen näkökulmasta, keneltä esimeriksi palaute on tulossa tai kenelle palautetta annetaan. Taito tunnistaa toisen asema ja ymmärtää heidän asemansa ja näkökulma aiheesta auttaa jo paljon ehkäisemään turhia väärinkäsityksiä tai loukkaantumisia.

Toiseksi, palaute voi myös toimia konfliktien ratkaisukeinona tiimissä. Rakentava palaute antaa mahdollisuuden käsitellä konflikteja avoimesta ja rakentavasti. Kun tiimin jäsenet oppivat antamaan ja vastaanottamaan palautetta tehokkaasta, he voivat käsitellä konfliktejaan rakentavasti ja löytää yhteisiä ratkaisuja ongelmiin. Palaute voi myös auttaa tunnistamaan ja käsittelemään konfliktien juurisyitä, mikä edistää tiimin dynamiikan parantamista pitkällä aikavälillä.

 

 

JOHTAJAN ROOLI PALAUTTEENANNOSSA

Johtajan tehtävä on luoda turvallinen ja avoin ilmapiiri, jossa palautetta annetaan ja vastaanotetaan rakentavasti ja tehokkaasti. Tämä vaikuttaa suoraan timiin jäsenten sitoutumiseen, motivaatioon ja tehokkuuteen. Jos johtajan rutiineihin tai tapoihin ei kuulu rakentavan palautteen anto, se myös luo isomman kynnyksen muiden tiimin jäsenien antaa palautetta tai kääntämään omaa ajattelutapaa jatkuvan rakentavan palautteen antoon. Sen lisäksi, että johtaja toimii muille tiimin jäsenille esimerkkinä, palautteen anto myös luo henkisesti turvallista ilmapiiriä. Kuten esimerkiksi Tasa-arvoinen Varhaiskasvatus artikkelissa mainintaan: ”Erityisesti johtajan kannattaa muistaa antaa säännöllisesti palautetta työntekijöille, sillä työntekijällä voi olla jatkuvasti epäilyksiä siitä, suorittaako hän työtehtävänsä oikein, jos työyhteisössä ei ole avointa palautteen antamisen kulttuuria.”

Hyvä esimerkki tilanteesta käytiin meidän valmentajan Tirrin kanssa, jossa Tirri kertoi oman näkemyksensä meidän sekä toisesta samalla vuosikurssilla aloittaneesta tiimistä. Huomasimme hänen kuvailevan tiimejä tosi erilaiseksi, mutta hyvällä tavalla. Hän käytti sanojen sijaan käsieleitä, joka oli todella hyvin ja helposti ymmärrettävissä. Meidän tiimiään hän kuvaili varmana ja tasaista tahtia eteenpäin menevinä ja hieman vauhtia hakevana. Toinen tiimi hänen silmiinsä vaikutti olevan nopeasti ja pika-askelin etenevänä ja ehkä omalla tavallaan ”häröpallo”, ilman että kumpikaan tiimi hänen silmiin olisi millään tavallaan huono tai väärällä tapaan etenevä. Kukaan siitä ei loukkaantunut, vaan päinvastoin. Ihmiset nauroivat ja olivat todella kiinnostuneita hänen näkemyksestään.

Kun yhdistimme palaset, huomasimme nopeasti, että tämä ilme heijastui selvästi valmentajistamme. Huomasimme myös, että valmentajamme johtamistavat ovat erilaisia ja että tämä ero näkyy myös ulospäin. Toisella valmentajalla on syvällisempi ja oppimiseen painottuva lähestymistapa, kun taas toinen korostaa käytäntöä ja myyntiä. Tämä johtuu siitä, että jokaisella valmentajalla on oma ainutlaatuinen johtamistyyli.

Tässä tilanteessa kummankaan tiimi ei ole selvästi parempi, koska heidän tapansa edetä ovat erilaisia. Jokainen tiimi löytää oman luonnollisen tapansa edetä. Kuitenkin johtajan vaikutus näkyy selvästi tässä tilanteessa.

Tämä seikka on ollut alitajunnassamme, eikä kukaan ehkä ole tiedostanut sitä tietoisesti. Se liittyy johtajan rooliin toimia esimerkkinä omassa toiminnassaan. Vaikka tiimimme jäsenet ovat suorittaneet koulut samanaikaisesti ja samassa tahdissa, heidän tavansa ovat muuttuneet. Tämä ei johdu siitä, että he olisivat suorittaneet enemmän tai vähemmän opintoja, vaan siitä, että he olivat seuranneet heidän johtajansa ohjeita ja tapoja. Tiimimme jäsenet olisivat voineet olla toisessa tiimissä ja päinvastoin, mutta tässä tilanteessa se tuskin olisi vaikuttanut Tirrin näkemykseen.

Tämä oli hyvä esimerkki siitä, miten johtajan käyttäytyminen, näkemykset ja tavat heijastuvat koko tiimiin ilman, että he itse suorastaan tiedostavat sitä. Samalla tavalla myös palautteen anto ja sen merkitys korostuvat siinä, miten johtajan tulisi toimia esimerkkinä koko tiimille. Johtajan rooli ei rajoitu pelkästään ohjeiden antamiseen ja päätösten tekemiseen, vaan hänen käyttäytymisensä ja asenteensa vaikuttavat vahvasti koko tiimin ilmapiiriin ja toimintaan. Tämä korostaa johtajan vastuuta toimia positiivisena roolimallina ja edistää avointa ja rakentavaa vuorovaikutusta tiimissä. Näin ollen johtajan tulee olla tietoinen omasta käyttäytymisestään ja sen vaikutuksesta tiimiin sekä osoittaa selkeästi hyvää esimerkkiä palautteen antamisessa ja myös vastaanottamisessa.

Tällaisia kulmakiviä on tiimien palautteen annossa. Näin sen pitäisi mennä. Mutta miten ihmeessä luodaan tiimille oikeanlainen ilmapiiri, miten käsitellään mahdolliset konfliktit ja mitä johtajan täytyy tehdä, jotta saa palautekulttuurista pysyvän tavan.

II

MILLAISESSA ILMASTOSSA PALUTTEENANTO KUKOISTAA?

 

Mitä jos tiimisi sisällä vallitsee kulttuuri, jossa ei anneta palautetta? Mistä tämmöinen ilmiö johtuu? Yleensä se johtuu nimenomaan kulttuurista. Kulttuurissa, jossa ei rohkaista jäseniä antamaan rakentavaa palautetta, palaute jää usein uupumaan. Tällaista kulttuuria, voi luoda monenlaiset tekijät. Monilla menestyneillä yrityksillä on, tai on ollut, kulttuureissaan tapana käyttää kiivasta dialogia, jota voisi kuvailla usein lauseilla: ”ankarat väittelyt”, ”äänekkäät keskustelut” ja ”rakentavat ristiriidat”. (Collins 2006, 119.) Näissä parhaissa yrityksissä on luotu kulttuuri, jossa jäsenet pyrkivät parhaaseen mahdolliseen ratkaisuun, avoimesti väittelemällä ja antamalla palautetta. Miten tällainen kulttuuri luodaan? Jim Collinsin (2006) mukaan totuuden kuulemiselle suotuisan ilmapiirin voi luoda näillä neljällä pointilla:

  1. Aloita kysymyksistä, älä vastauksista
  2. Harjoita dialogia ja väittelyä, älä pakkovaltaa
  3. Arvioi kriittisesti menneitä päätöksiä, mutta älä etsi syntipukkia
  4. Kehitä varoitusmekanismeja

(Collins 2006, 115)

 

1.

Kaikkiin kysymyksiin ei ole vielä vastauksia. Tämä on tärkeä pointti, joka kannattaa iskostaa tiimin kulttuuriin. Kulttuuri, jossa johtokin uskaltaa kysyä kysymyksiä, saa muutkin tiimin jäsenet avaamaan suunsa. Ei ole välttämättä selkeää oikeaa ratkaisua, mutta pyritään pääsemään sinne yhdessä. (Collins 2006, 116.) Tämä ajattelutapa heijastuu myös palautteenantoon. Kulttuurissa, jossa on helppo kysyä kysymyksiä, on myös helpompaa antaa palautetta. Palautteenannossakin on hyvä muistaa, ettei ensimmäinen oletus ole aina absoluuttinen totuus. On hyvä aloittaa kysymyksistä. Miksi hän käyttäytyy noin?

2.

Kiivaat, ja joskus jopa rajut väittelyt, eivät ole huono asia. Kun tiimin sisällä toimii monia erilaisia ihmisiä, joilla on monia eri mielipiteitä, on mahdotonta löytää päätöstä, joka miellyttää kaikkia. Silloin ympäristössä, jossa jokainen pyrkii löytämään tiimilleen parhaan mahdollisen ratkaisun, ja jossa jokainen yksilö tuntee, että voi sanoa ääneen oman ehdotuksensa, syntyy pakollakin taisteluita. (Collins 2006, 118.) Se on vain avoimen ja toimivan ilmapiirin sivutuote. Tällainen ilmapiiri toimii mainiosti myös tiimin palautekulttuurissa. Kuitenkin myönnettävä, että tavat kuten: kiivas ja raju, eivät usein ole kovin soveliaita palautteenannossa. Mielestämme yliavoimuus palautteenannossa, oli palaute huonosti muotoiltu tai ei, on silti parempi kuin kulttuuri, missä mistään ei pystytä antamaan palautetta. Yliavoimuutta on helpompi lähteä korvaamaan. Kyse on kuitenkin siitä, että tiimin jokainen jäsen tahtoo toistensa parasta.

3.

Tiiminilmapiirille suurta myrkkyä on syyttely ja leimaaminen. Se miten tiimissä reagoidaan siihen, kun joku tekee virheen, kertoo aika paljon tiimissä vallitsevasta ilmapiiristä. Pitkälle onkin päästy, jos jonkun virheistä voidaan syyttelyn sijasta, oppia ja ymmärtää. (Collins 2006, 120.) Palautteenannossakin on oleellista, että keskitytään ennemmin ymmärtämään ja kehittämään, kuin leimaamaan henkilöä. Ongelmia ei pitäisi tarkastella henkilökohtaisella tasolla, vaan ennemminkin tiimin ongelmana.

4.

Myrkyllisessä tiimin kulttuurissa ongelmakohdat sivuutetaan tai ne vain jäävät huomaamatta. Hyvät varoitusmekanismit olisivat siis sellaisia, jotka tuovat ongelmakohdat esiin niin, ettei niitä pysty sivuuttamaan (Collins 2006, 121). esimerkiksi Stanford Business Schoolissa on ollut käytäntö, jossa oppilaille jaetaan punainen lappu. Jokainen opiskelija voi käyttää lappua lukukauden aikana, jolloin koko luokka kuuntelee, mitä oppilaalla on sanottavana. Lapun tarkoituksena on antaa oppilaalle mahdollisuus, esittää kysymys, kertoa havainto, mainita epäkohdasta yms. Lappu toimii varoitusmekanismina. Lappu rohkaisee antamalla oppilaalle ehdottoman vallan sanoa mitä tahansa, minkä näkee oleelliseksi. Tämän avulla opettaja pystyy saamaan tietoa epäkohdista välittömästä, eikä vasta lukukauden lopussa (Collins 2006, 122). Tämäkin kyseinen varoitusmekanismi on tapa saada palautetta ja luoda ilmapiiriä, jossa totuuden tulemista ilmi rohkaistaan. Sama lappusysteemi voisi olla käyttökelpoinen meidänkin tiimissämme. Etenkin pajatilanteissa, joissa kaikkien ääntä on hankala saada samanaikaisesti kuuluksi, voisi olla hyvä käyttää tämän kaltaista ”varoitusmekanismia”. Unelmatilanteessa tiimin ilmapiiri on niin hyvä, ettei tämän kaltaisia varoitusmekanismeja tarvittaisi. Epäsuorana varoitusmekanismina voisi jo toimia se, että pajatilanteissa vain alle 1/3 kertoo avoimesti omat mielipiteensä, ja heidän mielipiteensä kuulee vasta pajan jälkeen pienemmissä piireissä. Tämä on itsessään jo hälyttävää, ja kertoo siitä, että jokin tiimin kulttuurissa on pielessä. Punainen lappu voisi alkuun kannustaa tiimin palautekulttuuria parempaan suuntaan.

 

EMPAATTINEN VUOROVAIKUTUS

 

Kulttuuri, jossa on saatu ihmiset väittelemään, keskustelemaan ja ottamaan osaa rakentaviin ristiriitoihin, voidaan olettaa ilmaantuvan konflikteja. Konfliktit eivät itsessään ole huono asia. Ne ovat lähinnä sivutuote suuren totuuden etsimisessä. Mutta jos totuuden tai parhaan vaihtoehdon voi löytää yhtä tehokkaasti ilman konflikteja, voitaisiin säästyä pahimmilta seurauksilta, mitä konflikteista voi syntyä. Kuten johdannossa mainitsimme me emme kaikki ole valmiita ottamaan palautetta vastaan samalla tavalla. Miten voidaan antaa palautetta niin, ettei se ota mitään pois halutusta lopputuloksesta, mutta ehkäisisi myös pahimpia konflikteja.

Marshall Rosenberg on NVC-teorian luoja ja voi antaa tähän ongelmaan ratkaisuja. NVC:n, (nonviolent communication) pääidea on luoda ymmärrystä siitä, miten ihmisten toiminnat vaikuttavat toisiinsa ja millaisia tarpeita heillä on. NVC auttaa ihmisiä tiedostamaan omia tuntemuksia toisten toimintaa kohtaan ja sitä kautta ymmärtämään omia tarpeita, joita toisen käyttäytyminen täyttää tai ei täytä (Rosenberg 2013).

Ensimmäisenä tärkeänä toimena onkin tarkkailla ja tulkita tilannetta täysin objektiivisesti. Sanotaan esimerkiksi, että huomaat että tiimiläisesi ei usein kuuntele, taikka huomio, mitä sinulla on sanottavana. Voit alkuun todeta tilanteen olemassaolon. Tässä tilanteessa ei kannata vielä vetää lopullisia johtopäätöksiä. Ajatukset siitä, mistä tiimiläisen välinpitämättömyys johtuu ei ole kovin tarpeellista ja voi viedä sinut väärille raiteille. Kuitenkin se, että tiimiläinen ei kuuntele sinua, todennäköisesti herättää jonkinlaisia tunteita. Ehkä kuulumattomuuden tunnetta, epävarmuutta tai ahdistusta. Seuraavaksi onkin hyvä alkaa pohtimaan sitä, miksi sinusta tuntuu tältä. Rosenberg painottaa suuresti, että ihmisillä on tarpeita. Kun esimerkiksi tunnet kuulumattomuuden tunnetta, tarpeesi porukkaan kuulumisesta ei täyty (Rosenberg 1999.) Miten tiimiläisen käytöksen pitäisi muuttua, jotta tarpeesi täyttyisi?

Kun olet tiedostanut ongelman, siitä syntyvät tunteet ja mistä omista tarpeista tuntemukset johtuvat. Näiden pohjalta voidaan muodostaa välinpitämättömälle tiimiläiselle palaute pyynnön muodossa (Rosenberg 1999.) Emme tahdo pamauttaa palautetta vastaanottajalle tunnelatauksella varustettuna pommina: Minusta tuntuu, että sinä et ikinä kuuntele minua! Tällainen pommi sisältää tulkinnanvaraista informaatiota ja herättää vastapuolessakin helposti välittömän tunnereaktion. Parempi lähestymistapa lisää ymmärrystä osapuolien välille. Parempi lähestymistapa sisältää juuri käydyt NVC:n vaiheet:

(Rosenberg 1999)

Palaute voisi kuulostaa tältä:

Olen huomannut, että et aina kuuntele, mitä sanon ja se herättää minussa tunteen, etten kuulu joukkoon. Tarvitsisin sinulta ajatusteni huomiointia, sillä muuten en koe läsnäoloani merkitykselliseksi ja oloani onnelliseksi. Voisitko alkaa huomioimaan tilanteet, jossa et kuuntele.


(Rosenberg 1999)

Tällainen palaute on helpommin omaksuttavissa ja antajan saappaisiin on helpompia asettua, verrattuna suoraan syytökseen. Don’t shoot the messenger on yleinen sanonta, joka viittaa siihen, että viestin välittäjä ja viestin sisältö on tärkeä erottaa toisistaan. Tämä on palautteen vastaanottajana tärkeää tiedostaa, mutta myös palautteen antajan on muistettava, että olet vain välittämässä viestiä, etkä sotimassa vastaanottajaa vastaan. Muista, olet viestinviejä etkä sotilas.

MITEN PALAUTTEEN ANNOSTA SAA LUOTUA TAVAN

 

Kulttuuri on avainasemassa siihen, miten palautteen antoa pystyy parantamaan tiimin sisällä. Mitäs kun kulttuuri tiimissä ei ole vielä oikeanlainen? Ei kulttuuri muodostu itsestään. Millaisia muutoksia, kulttuurin muuttuminen vaatii ja miten uudet tavat saadaan tarttumaan?

Kaikissa yhteisöissä on tapoja ja rutiineja, joiden mukaan toimitaan. Joissakin tiimeissä tavat vain ovat huonoja. Tavat saattavat kummuta negatiivisista ja haitallisista lähtökohdista, mitä voi olla hankala havaita. Jos tiimissä ei keskitytä tapoihin sen tarkemmin, ne muodostuvat itsestään. Monesti ne muodostuvat kilpailun tai pelon pohjalta (Duhigg 2012, 239.) Tällaisissa yhteisöissä törmätään ongelmiin kuten esimerkiksi: tiimin jäsen ei uskalla antaa palautetta. Hyvänä esimerkkinä toimii 2000-luvun Rhode Island Hospital.

Kyseinen sairaala oli tuolloin Yhdysvaltojen yksi johtavista sairaaloista. Sairaalassa oli kutenkin päässyt muodostumaan tapoja, jotka lopulta johtivat vakaviin seurauksiin. Sairaalan lääkärit eivät olleet halukkaita tekemään yhteistyötä, taikka saamaan palautetta hoitajilta. Kommunikaatiota esti hoitajien pelko. Useat lääkärit reagoivat vahvasti, jos hoitaja ”astui lääkärin varpaille”. Sairaalassa vallitsi ”kuka sinä olet minulle sanomaan” kulttuuri. Hoitajien ja lääkäreiden tavat kommunikoida johti lopulta siihen, että lääkärit tekivät vakavia virheitä leikkaussaleissa, jotka olisivat olleet estettävissä hoitajien ja lääkäreiden yhteistyöllä (Duhigg 2012.)

Mitä kaikkea pitää ottaa huomioon, että estetään tällaisen kulttuurin syntyminen? Kyse on nimenomaan ihmisten sosiaalisista tavoista ja niiden muodostumisesta. Ihmisten sosiaaliset tavat muodostuvat kolmesta pääpiirteestä:

  1. Yhteinen identiteetti: Tiimin jäsenillä on yhteinen identiteetti, joka näkyy tiimin yhteisissä tavoissa ja toimintamalleissa

 

  1. Ryhmän tunnustus: Kannustetaan ja palkitaan yhteisiä tapoja, joka vahvistaa yhteenkuuluvuutta ja sosiaalisia siteitä, jotka kannustavat tapojen jatkamista

 

 

  1. Yhteistyön voima: Kaikki toimivat samojen tapojen mukaan, mikä auttaa yhteistyössä

(Duhigg 2012)

Ensinnäkin palautekulttuurin muuttamiseksi vaaditaan tiimin yhteinen identiteetti. Jokaisella jäsenellä pitäisi olla tunne siitä, että kuuluu sinne missä on. Yhteisen identiteetin löytymistä voi auttaa edellisen kappaleen avulla luotu ilmapiiri. Kun tiiminjäsenet tuntevat kuuluvansa, heidän on helpompi antaa palautetta. Kun tiimissä aletaan toteuttamaan palautteen antoa, sitä täytyy ruokkia esimerkiksi nostamalla esiin esimerkillisiä suorituksia. Ihmiset yleisesti kaipaavat tunnustusta tiimiltään. Tunnustamalla tiimin ja yksilöiden hyvää suoriutumista palautteen annosta, luodaan yhteenkuuluvaa ilmapiiriä, jossa on helpompi antaa palautetta. Tällä tavoin vakiinnuttamalla tiimille pysyviä tapoja rohkaisemalla ja tunnustamalla, saadaan aikaan tiimi, joka pystyy hyödyntämään avointa palautekulttuuria, toimimaan yhteistyössä ja tekemään parempia valintoja sekä innovaatiota. Tavat muodostuvat käytännössä itsestään ajan kanssa, mutta tärkeää on nimenomaan tarkkailla ja miettiä, millaisia tapoja meillä on tiimissämme sekä millaisia tapoja haluamme vahvistaa (Duhigg 2012.)

(Duhigg 2012)

YHTEENVETO PALAUTTEEN VOIMASTA

Kuten on huomattu, palaute edistää muutosta. Yhteisöissä, joissa palautteenannosta on muodostunut myrkyllisen ilmapiirin takia tietynlainen mörkö, ei tapahdu kovinkaan kummoista muutosta. Toiminta jatkuu samanlaisena siihen asti, kunnes jotain järkyttävää tapahtuu. Stanford Business Schoolissa siihen vaadittiin lukuvuosipalaute, joka oli liian myöhässä toimeenpantavaksi ja Rhode Island Hospitalissa siihen vaadittiin vakava virhe leikkaussalissa. Todella usein reagoidaan vasta, kun on jo liian myöhäistä. Toimivalla palautekulttuurilla, joka pystyy hyödyntämään erilaisia varoitusmekanismeja sekä olemaan täysin avoin, mutta empaattinen pystytään väistämään ikävät virheet. Vakavien virheiden estämisen lisäksi palautteen avulla tiimi pystyy olemaan tehokkaampi ja innovatiivisempi. Seuraava runo kiteyttää palautteen tärkeyden:

LÄHTEET:

 

Collins, J. 2001. Hyvästä paras. Miksi jotkut yritykset menestyvät ja toiset eivät? 9. uud. painos. Helsinki: Talentum Media Oy.

Duhigg, C. 2014. Tapojen voima. Miksi käyttäydymme niin kuin käyttäydymme? Helsinki: Basam Books Oy.

Rosenberg, M. B. 1999. Nonviolent Communication. A Language of Compassion. CA: Puddle Dancer Press

Rosenberg, M. B. 2013. Nonviolent Communication – San Francisco Lecture Workshop. Youtube-video. Viitattu 5.5.2024. Nonviolent Communication – San Francisco Lecture Workshop – Marshall Rosenberg *Synced sound* (youtube.com)

https://www.katjakiiski.com/l/tyoelaman-konfliktit-ristiriidoista-ratkaisuihin/

https://tasa-arvoinenvarhaiskasvatus.fi/aiheet/voimaa-tyoyhteisosta/palautteen-antaminen-ja-vastaanottaminen/

Kommentoi