Tampere
21 May, Tuesday
4° C

Proakatemian esseepankki

Mittarit ja tavoitteet yritystoiminnan strategian tueksi



Kirjoittanut: Jonna Satama - tiimistä Roima.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.
Esseen arvioitu lukuaika on 6 minuuttia.

Tavoitteiden tulisi ohjata jokaisen toimintaa omassa työssään. Ilman tavoitteita ja niiden mittaamista sekä seuraamista työllä ei ole päämäärää. Kuinka ilman näitä tietää, että on menossa oikeaan suuntaan tai että on onnistunut työssään? Iso osa yrityksen tekemisestä on mitattavissa. Mikäli yritys haluaa pysyä mukana koko ajan muuttuvassa ja tiukentuvassa kilpailussa, tulee toimintaa ohjata mittareiden ja tavoitteiden avulla. Yritysten tavoitteiden suunnittelussa ja seurannassa voidaan käyttää KPI-mittareita ja/tai jotain tavoitejohtamisen mallia.

Visio on yrityksen tulevaisuuden tavoite, johon se haluaa päästä jonkun ajan kuluttua. Visio tarvitaan, jotta yrityksellä on yhteinen suunta ja tavoite, jota kohden se voi johdonmukaisesti edetä. Jos visio on kovin kaukainen haavekuva tai epämääräinen ilman aikamäärettä, voidaan sitä pyrkiä tuomaan lähemmäksi ja havainnollistamaan konkreettiseksi lähempänä nykyhetkeä olevilla strategisilla tavoitteilla. Yrityksen strategia on suunnitelma siitä kuinka asetettu visio saavutetaan. Strategia on konkreettinen ja ymmärrettävä, jota jokainen työntekijä pystyy toteuttamaan arjessa. Yrityksen strategian ymmärtämiseksi ja toteuttamiseksi täytyy kaikille olla selvää yrityksen visio sekä myös syy yrityksen olemassaoloon eli missio. Ilman näitä strateginen tavoite ei ole selkeä ja merkityksellinen.

KPI-mittarit

Mittareiden avulla tuodaan strategiset tavoitteet vahvemmin mukaan budjettisuunnitteluun ja rahamääräiset tavoitteet yhdistetään ei-rahamääräisiin tavoitteisiin. Näitä mittareita kutsutaan KPI-mittareiksi, joka tulee sanoista: Key Performance Indicators.  Näiden mittareiden tehtävänä on osoittaa kuinka yritys saavuttaa asettamiaan tavoitteita ja kehitytäänkö niiden avulla oikeaan suuntaan. Mittarit tulee valita niin, että ne palvelevat jokaisen yrityksen omia yksilöllisiä tavoitteita. Mittareiden käyttö selkeyttää yrityksen jokapäiväistä toimintaa ja niiden avulla on helppo reagoida haasteisiin tai hidasteisiin nopeasti.

Edellytykset suoritusmittaukselle on, että yrityksen keskeiset avainmenestystekijät tunnistetaan. Tunnistettujen menestystekijöiden pohjalta määritellään tunnusluvut näille tekijöille. Strategisista tavoitteista täytyy löytyä yhteys menestystekijöiden kautta suorituskykymittareihin. Suorituskyvyn mittarit voidaan jakaa taloudellisiin ja operationaalisiin mittareihin. Taloudelliset mittarit ovat rahaan liittyviä mittareita ja operationaaliset ei-rahallisia kuten työtyytyväisyys tai reklamaatioiden määrä. Jokaisen yrityksen tulisi tunnistaa toimintansa ja menestyksensä kannalta keskeisimmät tekijät ja asiat. Kriittiset menestystekijät ovat yrityksen liiketoiminnan kannalta avainalueita ja etenkin näillä alueilla täytyy saavuttaa korkea taso menestyäkseen. Tunnistamalla kriittiset menestystekijät pystytään keskittymään strategiassa oikeisiin asioihin. Näistä menestystekijöistä voidaan tehdä tavoitteita, joista johdetaan mittareita.

Mitä voit mitata, sitä voit ohjata. mitä voit ohjata, sitä voit johtaa.

Mittarin käyttöönotto alkaa tavoitteen asettamisesta. Tavoite on selkeä ja määriteltävissä oleva tavoite ja jota voidaan arvioida sekä seurata. Sen jälkeen sille voidaan valita oikeat mittarit. Näiden mittareiden valinta perustuu yrityksen strategiaan ja tavoitteisiin. Mittareita täytyy seurata säännöllisesti, jotta tavoitteiden saavuttaminen olisi mahdollista. KPI mittareilla on erilaisia seurantatyökaluja. Yksinkertaisimmillaan erityisesti pienemmissä yrityksissä seurantatyökaluna voidaan käyttää excel-taulukkoa. Mittareiden seuratatyökalut vaihtelevat yrityksen koon, tavoitteiden ja mittareiden mukaan. KPI mittareiden seurantamenetelmät voivat myös vaihdella yrityksestä riippuen. Näistä seurantamenetelmistä tutustumme tarkemmin Balanced Scorecardiin.

Balanced scorecard

Balanced scorecard eli BSC on tasapainotettu suorituskykymittaristo. Sen on kehittänyt Davis Norton ja Robert Kaplain vuonna 1992 strategisen johtamisen työkaluksi. Suomessa tämä tunnetaan nimellä tuloskortti. BSC mahdollistaa yritystoiminnan seuraamisen, tavoitteiden asettamisen ja strategiasta viestimisen. Yrityksen strategian muuttaminen mittareiksi auttaa strategian suunnittelussa, asettamisessa, seurannassa. Konkreettiseen mitattavaan muotoon rakennettu strategia helpottaa sen viestimistä sekä viemistä sitä henkilöstön toimintaan. BSC johdetaan yrityksen visiosta ja ylätason strategiasta ja se toimiikin linkityksenä näiden tavoitteiden ja suorituskykymittareiden välille.

Balanced scorecardin käyttöönottoa varten täytyy olla yrityksen visio ja missio selkeänä, josta on johdettu strategia. On välttämätöntä tunnistaa menestystekijät, jotta ymmärretään, mihin asioihin kannattaa keskittyä parhaan mahdollisen menestyksen saavuttamiseksi. Näistä strategiasta ja menestystekijöistä muodostetaan mittarit, joille luodaan tavoitearvot niiden seurantaa varten.

Balanced scorecard keskittyy taloudellisen suorituskyvyn mittaamisen lisäksi asiakkaisiin, sisäisiin prosesseihin sekä oppimiseen ja kehittymiseen. Balanced scorecard ei ole pelkästään mittaamista vaan se on strategisen johtamisen väline. Sen avulla ohjataan toimintaa kohti tavoitteita. Nämä ovat jaettu neljään näkökulmaan. (Huhtinen 2023)

Asiakasnäkökulma

Asiakasnäkökulman mittareihin kiteytetään ne asiat ja tekijät, joilla yritys ajattelee saavuttavansa menestystä markkinoilla. Mitä yrityksen tulisi tarjota asiakkailleen ja kuinka haluttu markkinaosuus saavutetaan. Keskitytäänkö kilpailussa hintaan vai laatuun? Näistä mittareista esimerkkeinä ovat asiakaspysyvyys, asiakkaan keskiostos, asiakaspalvelun tavoiteajat, reklamaatioiden määrä jne.

prosessinäkökulma

Tämä näkökulma mittaa niitä toimintatapoja, joilla päästään asiakasnäkökulman ja talouden näkökulman mittareiden tavoitteisiin. Tällaisia mittareita voivat olla esimerkiksi virheettömyys, uusien tuotteiden osuus ja toimitustäsmällisyys

oppimisen ja kasvun näkökulma

Oppimisen ja kehittymisen näkökulman mittarit kertovat kuinka yritys pystyy kehittymään tulevaisuudessa ja tulee pärjäämään jatkuvassa kilpailussa. Siinä pärjääminen edellyttää panostusta osaamisen, järjestelmien ja koko yrityksen organisaation järjestelmälliseen kehittämiseen. Näistä mittareista esimerkkeinä mainittakoon sairauspoissaolot, työtyytyväisyys, koulutuspäivät, henkilöstön pysyvyys

taloudellinen näkökulma

Taloudellisessa näkökulmassa mitataan yrityksen kannalta tärkeitä taloudellisia asioita kuten kassavirtaa, tuottavuutta ja kannattavuutta. Mittareina voivat olla esimerkiksi liikevaihto, myynnin kasvu, myyntikate, liikevaihdon kasvu (€/%) jne.

Tavoitejohtamisen työkaluja

Strategiajohtamisessa voidaan käyttää erilaisia työkaluja, jotka parhaimmillaan tuovat yritykselle jäsentyneen tavan toimia ja edetä systemaattisesti strategian mukaan. Näistä strategian työkaluista käyn seuraavaksi läpi kaksi eri vaihtoehtoa: MWB ja OKR. (Sutinen & Haapakorva 2021, 179)

 MWB =Must win battles

MWB lähtee siitä, että strategiassa tunnistetaan ne “taistelut” tai projektit, jotka täytyy voittaa, jotta yritys pysyy kannattavana. Yritys ei välttämättä kykene kerralla voittamaan kaikkia edessä olevia haasteita, koska resurssit, raha ja osaaminen eivät heti riitä kaikkeen. Tämän takia yrityksen tulisi panostaa ja keskittää resurssit niihin haasteisiin, jotka ovat ensin voitettava. Yleensä nämä haasteet ovat strategiasta helppo tunnistaa ja sen takia tämä tavoitemalli on helpompi ensimmäiseksi malliksi kuin OKR, josta puhutaan hieman myöhemmin. Tässäkin kaikki lähtee päämäärän määrittämisestä. Missä yritys haluaa olla esimerkiksi viiden vuoden päästä. Mitkä haasteet ovat merkittäviä liiketoiminnan kannalta kohti tuota päämäärää?  (Laine 2021)

OKR = Objektives & Key Results

Aikaisemmissa kappaleissa puhuttiin KPI mittareista. Nämä mittaavat laivan toimintaa eli seuraavat kokonaisuutta. Ne huolehtivat, että laiva pysyy kunnossa ja käynnissä. OKR:t puolestaan antavat laivalle suunnan. Jos laivan täytyykin kääntyä jotain uutta tai muutosta kohti, toimii tässä ohjaavana OKR-malli. OKR-malli tuo strategian osaksi arkea. Sillä johdetaan organisaation tavoitteita ja tällä tavoin toteutetaan yrityksen strategiaa. OKR-malli koostuu kahdesta osasta: Objectives eli tavoitteet, jotka kertovat mitä kohden mennään ja Key results eli avaintulokset, jotka kertovat eteneekö matkanteko toivotulla tavalla.

Tavoite on muutosjohtamisen tärkein käsite, sillä ilman tavoitetta, muutoksella ei ole kunnollista päämäärää. Ja jokaisella yrityksellä on joka hetki jonkinlaisia päämääriä.  Ne ovat kirjattuna visioon ja niistä johdettuihin strategisiin tavoitteisiin. Kun yritys tietää, mihin se haluaa mennä, valitaan OKR-tavoitteet. Tavoitteita valitaan vähän kerrallaan, jotta niihin pystytään keskittymään kunnolla. Tärkeää on priorisoida ne tavoitteet, jotka ovat ensimmäisiä etappeja kohti yrityksen visiota. Hyvä tavoite kertoo selkeästi mitä yritys seuraavaksi tavoittelee. Tavoite on sellainen, jolla halutaan saada aikaan jonkinlaista muutosta ja ne vaihtuvat, kun ne on saavutettu eli kun haluttu muutos on tapahtunut. Kun tavoite on saavutettu on sen aikaansaama muutos tullut osaksi arkea eikä se vaadi enää erityistä huomiota. (Hämäläinen & Sora, 2020)

Key Results

Avaintuloksen avulla seurataan tavoitteen saavuttamista konkreettisesti. Sitä määriteltäessä mietitään tarkasti, minkä asian täytyy konkreettisesti muuttua tai valmistua, jotta päästään haluttuun tavoitteeseen. Avaintulos on numeerinen mutta se ei ole mittari kuten aiemmin mainitut KPI:t. Avaintulos on muuttuneen toiminnan lopputulos. Esimerkiksi jos tavoitteena on olla ”hyvä työpaikka”, voi yksi avaintuloksista olla: Tyytyväisyyskyselyn tulos vähintään 8. (Hämäläinen & Sora, 2020)

Tehtävät

OKR:n keskeiset osat ovat tavoitteet ja avaintulokset. Arkeen tarvitaan vielä pienempi yksikkö, joka pilkkoo avaintuloksen yhä konkreettisempiin osiin. Tehtävä on pieni, kerralla tehtävissä oleva asia, joka on kirjoitettu selkeästi ja priorisoitu. Tehtävälista ei ole liian pitkä ja sen tärkeysjärjestys on selkeä. Tehtävien tarkoitus on toteuttaa avaintuloksia. Kirjassa Strategia arkeen OKR-mallilla käytetään esimerkkinä avaintulosta ”hanki sata seuraajaa uudelle blogille”. Tästä voidaan johtaa pienempiä tehtäviä kuten kirjoita yksi blogiteksti. Blogitekstiin sisältyy useita vaiheita, joten se voidaan jakaa alitehtäviin: Mieti aihe ja hyväksytä se, kirjoita ensimmäinen luonnos, kerää palautetta kolmelta kollegalta, tee korjausehdotukset, toimita blogiartikkeli markkinointiin, jakele valmis teksti somekanaviin. Näin pieniin pilkotulla tehtävällä pystytään etenemään johdonmukaisesti kohti isompaa tehtävää, joka edesauttaa avaintuloksen saavuttamista.

Pohdinta

Olen oppinut itsestäni, että olen hyvin tavoiteorientoitunut ihminen, joka tarvitsee tavoitteita, visiota ja missiota. Olen oppinut itsestäni, että ilman näitä sitoutumiseni ei ole niin intensiivistä ja motivaationi karkailee muihin selkeämmin tavoitteellisiin asioihin. Urheilujoukkueen valmentaminen on esimerkiksi hyvin määrätietoinen prosessinomainen projekti, jolle pystyy asettamaan tavoitteita ja johtamaan sitä näiden mukaan. Pitkän kauden aikana tulee väistämättäkin hetkiä, jolloin innostumisessa on heikompiakin hetkiä, mutta projektin kirkas tavoite ja missio pitää hommat käynnissä myös noiden matalaenergisten vaiheiden yli. Urheiluvalmentamisessa olen käyttänytkin OKR mallia ja/tai MWB:tä, vaikka en ole osannut niitä näiksi nimetäkään. Valmentajana joukkueen kanssa luodaan yhteinen tavoite kaudelle ja organisaation kanssa voidaan luoda visio myös esimerkiksi kolmen vuoden projektille. Visioksi asetetaan yleensä joku tulostavoite eli sijoitus kauden päätteeksi. Tavoitteiksi voidaan asettaa myös abstrakteja tavoitteita kuten hyvä ilmapiiri, loppupelin loistokkuus ja luisteleva joukkue. Nämä asiat pilkotaan sitten mitattaviksi tavoitteiksi . Otetaan esimerkiksi tuo hyvä ilmapiiri ja asetetaan sille avaintulos: 100% pelaajista pelaa joukkueessa kauden loppuun saakka. Tämä tavoite pilkotaan pienempiin osiin, jotka edesauttavat sitä, että pelaajat viihtyvät joukkueessa. Näitä tehtäviä voidaan tehdä esimerkiksi seuraavista asioista: kahden keskiset keskustelut valmentajan ja pelaajien välillä, kapteeniston ja valmennuksen yhteistyö, yhteiset tekemiset harjoitusten ja pelien ulkopuolella, joukkueen yhteiset keskusteluhetket, avoin ja rehellinen keskustelukulttuuri. Näitä voidaan vielä pilkkoa pienempiin mitattaviin osiin, joille asetetaan deadlineja. Näitä asettaessa täytyy ymmärtää, mitkä asiat vievät kohti hyvää ilmapiiriä ja viihtymistä joukkueessa.

Nyt kun olen enemmän tutustunut mittareihin ja tavoitejohtamiseen, pystyn käyttämään näitä johdonmukaisemmin myös yritystoiminnassa ja todennäköisesti myös opinnäytetyöprosessissa. Ison kokonaisuuden ja kaukaisen vision pilkkominen pieniin ymmärrettäviin tehtäviin motivoi edistämään sitä pienin askelin johdonmukaisesti kohti isoa ja kaukaista haluttua määränpäätä.

 

 

 

Lähteet:

Hämäläinen, J. & Sola, H., Strategia arkeen OKR-mallilla, 2020, Printon, Viro

Glad, J. KPI vs. OKR – miten mallit eroavat toisistaan? blogi, https://taskmill.fi/kpi-vs-okr/

Huhtinen, T. Suorituskyvyn mittaaminen-mittaristot ohjauksen välineinä. luentomateriaali. Tampereen ammattikorkeakoulu, 2023. 29.8.2023

Laine, S. Taistelu, joka on pakko voittaa, Suomen yrityskehitys Oy. blogi, 2021. Viitattu 10.10.2023

Sutinen, M. & Haapakorva, A. Pelastetaan strategia, 2021, Alma Talent, Helsinki

Kommentoi