Tampere
26 May, Sunday
13° C

Proakatemian esseepankki

Kasva yksilönä ja tiiminä



Kirjoittanut: Marko Nevala - tiimistä Roima.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Valmentava tiimin johtaminen
Vesa Ristikangas
Victoria Ristikangas
Marjo-Riitta Ristikangas
Anna Lönnroth
Esseen arvioitu lukuaika on 9 minuuttia.

Esseen on kirjoittanut: Eemi Mäenpää, Marko Nevala ja Ville Leino

Johdanto

 

Miten kehitymme yksilönä ja tiiminä? Esseessä pohdimme sitä, mikä tekee yksilöstä hyvän tiimiläisen ja kuinka voimme kehittää tiimimme toimintaa. Esseessä pureudumme yksilönä ja tiiminä kasvuun. Tiiminä kasvaminen vaatii yksilöiden kasvamista, jotta tiimi voi kasvaa yksilöiden mukana. Vastavuoroisesti tiimin tulee luoda ympäristö, joka tukee yksilöiden kasvamista. Miten tämä itseään ruokkiva systeemi saadaan toimimaan optimaalisesti?  

Otimme tarkasteluun resilienssikyvyn, sisäisen motivaation rakentamisen ja vastuun. Käymme läpi, miten nämä tekijät vaikuttavat yksilöiden kasvuun ja miten jokainen voi kehittää ominaisuuksiaan näiden viitteiden sisällä. 

 

 

Resilienssikyky

 

Muutos työssä, elämässä tai missä tahansa koetaan monesti stressaavana ja epämiellyttävänä. Sen sijaan, että keskityttäisiin muutokseen sopeutumiseen ja kehittymiseen ihmisenä, muutosta vastaan taistellaan. Riippumatta siitä pystyykö siihen vaikuttamaan vai ei. 

  

”Muutos ei aina ole meidän hallinnassamme. Mutta tapa, jolla reagoimme muutokseen, riippuu aina meistä”- Koulutus.fi 2021 

  

Yksilön kannalta hyödyllisempää olisi kuitenkin oppia elämään muutosten kanssa ja kohtaamaan niitä, sillä isoja ja pieniä muutoksia tapahtuu ja tulee tapahtumaan jatkuvasti, halusimme tai emme. Yksilöt, jotka selviytyvät muutoksista paremmin kuin toiset omaavat resilienssikykyä ja näin ollen ovat resilienttejä. Resilienssi tarkoittaa siis taitoa selviytyä muutoksista. Muutoksessa resilientit yksilöt keskittyvät asioihin, joihin voivat vaikuttaa ja suhtautuvat muutokseen mahdollisuutena kasvuun. Resilienssikyky onkin ero yksilöiden välillä, kun pohditaan, miksi joku selviytyy kovistakin pettymyksistä ja toinen murtuu pienestäkin vastoinkäymisestä. (Ristikangas M-R, Lönnroth A, Ristikangas V & Ristikangas V. 2021. s.235)

 

 

Mitä resilienssikyky on?

 

Mitä resilienssikyky sitten käytännössä on? Resilientti ihminen omaa henkistä kestävyyttä, sinnikkyyttä ja joustavuutta. Nämä yksilön kyvyt auttavat käsittelemään pettymyksiä ja sopeutumaan muutoksiin kivuttomammin ja nopeammin. Resilientti ihminen ymmärtää omat ja ympäristönsä realiteetit, eikä vaadi itseltään mahdottomia. Resilienssi ei ole ominaisuus, jonka omistaa tai ei, vaan taito missä voi kehittyä ja mitä voi tietoisesti kehittää. Muutoksen käsittelyä edesauttavia taitoja ovat positiivisuus, fokusoituminen, joustavuus, järjestelmällisyys ja riskinotto kyky. (Ristikangas M-R, ym. 2021. s.236) 

  

Jokaisella on resilienssikykyä, toisilla enemmän ja toisilla vähemmän. Kaikilla kuitenkin raja tulee jossain kohtaa vastaan, jos muutoksia on liikaa. Kun yksilön resilienssikyky ei riitä vastaamaan tapahtuviin muutoksiin, tavallinen reaktio on voimakas puolustautuminen, stressi tai sairaudet, kuten masennus tai korkeampi vahinko-/ tapaturma riski. Tämän vuoksi resilienssikyvyn kehittäminen on äärimmäisen tärkeää. Yksilöt, joiden resilienssi riittää muutosten keskellä onnistuvat säilyttämään suorituskykynsä, eivätkä uuvu. (Ristikangas M-R, ym. 2021. s.236) 

  

Alla lueteltuna seitsemän ominaispiirrettä, jotka liittyvät yksilön resilienssikykyyn. 

  1. Positiivisuus. Resilientit osaavat suhtautua muutoksiin mahdollisuuksina. 
  2. Itseluottamus. Resilientit säilyttävät turvallisuudentunteen ja itsevarmuuden myös muutoksissa ja epävarmoissa tilanteissa. 
  3. Prioriteetit. Resilienteille on selvää mitä he haluavat ja tietävät suuntansa myös muutoksessa. 
  4. Luovuus. Resilientit pystyvät ideoimaan ratkaisuja muutosten tuomiin haasteisiin. 
  5. Yhteys toisiin. Resilientit ymmärtävät hakea apua muilta ja osaavat myös hyödyntää ulkoisia resursseja. 
  6. Rakenne. Resilientit saavat luotua rakennetta, prosesseja tai menetelmiä, joilla luovat selkeyttä muutokseeen. 
  7. Kokeilunhalu. Resilientit pystyvät ottamaan riskejä ja tarttumaan toimeen, eivätkä jämähdä paikoilleen. 

(Ristikangas M-R, ym. 2021. s.237) 

 

 

Resilienssikyky Proakatemialla

 

Resilienssikyvyn merkitys Proakatemialla on aika lailla itsestäänselvyys. Projekti ei mennytkään niin kuin piti, tiimin toimintatavat muuttuvat, tiimit sekä yksilöt hakevat suuntaansa ja niin edelleen. Äkkikäännöksiä tulee jatkuvasti ja muutos on tiimeille ja yksilöille arkea. Jos resilienssissä on ollut opiskelut aloittaessa toivomisen varaa, voi olla varma, että valmistuessa kykyä on koeteltu siinä määrin että kehittymistä on tapahtunut. Yllä oleva Valmentava tiimin johtaminen kirjassa esitelty lista yksilön ominaisuuksista resilienssiin liittyen olisi hyödyllistä jokaisen akatemialaisen tiedostaa. Kun muutosta tuntuu tapahtuvan enemmän kuin pystyy käsitellä ja ote työntekemisestä alkaa lipsua, tulisi huomioida nämä ominaisuudet ja reflektoida omaa ajatteluaan, ”onko ympäristön muutos todellinen syy hankaluuksiin vai sittenkin oma suhtautuminen?” 

 

Valmentava tiimin johtaminen kirjassa käsitellään yksilön resilienssikykyä, mutta kirjoittaessa huomasimme ajattelevamme, että mitä on tiimin resilienssi? Millainen on resilientti tiimi? Faktaa tai tutkimuspohjaa tähän ei löydetty, mutta keskusteltuamme asiasta saimme kasattua kolme oleellista ominaisuutta resilientille tiimille. Viestintä on oleellisessa osassa tiimin muutoskyvykkyyttä. Ilman toimivaa viestintää yksilöt eivät pysy perillä asioista muutoksen keskellä, yhteinen suunta saattaa kadota ja riski konflikteille kasvaa. Muutoksen keskellä tiimistä täytyy löytyä kykyä johtaa muutosta. Tämä ei tarkoita, että jonkun täytyisi toimia varsinaisena johtajana muutoksen aikana, mutta muutosjohtaminen mahdollistaa rakenteen ja keinojen löytämisen tiimin suunnan muutokselle.  Resilientissä tiimissä täytyy vallita luottamus, tämä on ominaisuuksista tärkein, koska se mahdollistaa kahden edellisen ominaisuuden toteutumisen parhaalla mahdollisella tavalla. Ilman luottamusta viestintä ei voi olla tarpeeksi avointa ja rehellistä tiimin sisällä. Tiimistä täytyy löytyä luottamusta, että muutoksesta selvitään yhdessä ja tarvittavat keinot löydetään, muuten muutosjohtamiselle ei löydy tarvittavaa tilaa. 

 

 

Sisäinen motivaatio

 

Latinankielinen sana motivaatiolle on movere, joka tarkoittaa liikkumista. Motivaatio on kasvua liikuttava voima, joka käynnistää tai pysäyttää toiminnan. Vanha usko porkkanan ja kepin yhdistelmästä, jonka uskotaan motivoivan työntekijöitä parempiin tuloksiin ei tuota pitkällä aikavälillä parhaita tuloksia. Se voi johtaa hyviin tuloksiin lyhyellä aikavälillä, mutta ei ole paras luomaan pitkäaikaista kasvua. Tarvitaankin sisäistä motivaatiota, jota valmentavalla johtamisella on tarkoitus lisätä. Sisäinen motivaatio lisää itseohjautuvuutta, joka puolestaan mahdollistaa kasvun. (Ristikangas M-R, ym. 2021. s.243) 

 

Ajatus sisäisen motivaation lisäämisestä on peräisin Edward Decin ja Richard Ryanin luomasta itseohjautuvuusteoriasta. Itseohjautuvuus teoriassa ulkoisella motivaatiolla palkittu ihminen alettiin näkemään aktiivisena toimijana, jonka tekeminen perustuu itselleen merkittävien ja kiinnostavien asioiden toteuttamiseen. Teoria avaa sitä mikä saa ihmisen tekemään asioita ilman ulkoista motivaatiota. (Ristikangas M-R, ym. 2021. s.243) 

 

Usein ihmiset hakeutuvatkin töihin ulkoisten motivaatioiden perusteella kuten palkan, joka mahdollistaa mielekkäämpien asioiden tekemisen. Valmentavan tiimin johtajan tulisikin perehtyä tiimiläisen sisäisen motivaation kasvattamiseen, jotta merkitystä voisi tuntea jo työtä tehdessä. (Ristikangas M-R, ym. 2021. s.243) 

 

Usein Proakatemian arjessa kuuleekin kuinka jo akatemialle lähteminen vie voimia. Kun voimia joudutaan käyttämään jo työpaikalle saapumiseen, on se väkisinkin pois itse työn tehokkuudesta. Uskon, että sisäisen motivaation löytäminen onkin monella suurimpia haasteita Proakatemian aikana. Ilman tätä sisäisen motivaation liekkiä, en usko kenenkään voivan rakentaa itselleen pitkällä aikavälillä kestävää yritystoimintaa. 

 

Valmentavassa tiimin johtamisessa ei keskitytä pelkästään tiimiin tai yksilöön. Sillä pelkkä itseohjautuvuus ei riitä vaan tarvitaan yhdessä ohjautuvuutta. Yhdessä ohjautuvuuteen tarvitaan systeemistä ajattelua, jotta tiimi toimii parhaalla mahdollisella tavalla. Jotta tämä saavutetaan, on ymmärrettävä sisäisen motivaation osa-alueita, joita ovat autonomia, kyvykkyys, hyväntahtoisuus ja yhteenkuuluvuus. (Ristikangas M-R, ym. 2021. s.244) 

 

  1. Autonomia on tiimiläisen päätäntävaltaa omista tekemisestää ja sitä, että tiimiläinen kokee voivansa omilla tekemisillään vaikuttaa asioihin. Autonomia syntyy arvostuksesta itse tekemiseen tai arvostuksesta päämääriin, joita tekemisellä on tarkoitus edistää. 
  2. Kyvykkyys on tunne siitä, että tiimiläinen kokee olevansa tarpeeksi kykenevä tekemään ja oppimaan. 
  3. Hyväntahtoisuus on tunne siitä, että haluaa auttaa muita ja ottaa muut huomioon. 
  4. Yhteenkuuluvuus on tunne siitä, että kokee kuuluvansa joukkoon. Yksilön toiminta on tehokkaampaa, kun kokee olevansa osa tiimiä. 

(Ristikangas M-R, ym. 2021. s.244) 

 

Sisäinen motivaatio rakentaa merkitystä työntekoon ja mahdollistaa itseohjautuvan toiminnan. Merkityksellisyyttä päästään kokemaan, kun työ koetaan arvokkaaksi itsessään eikä se ole pelkästään väylä, jonka avulla tienata rahaa tai saada ulkoista arvostusta. (Ristikangas M-R, ym. 2021. s.244) 

 

 

Luo sisäistä motivaatiota

 

Ilman itseohjautuvuutta ei voi olla yhdessäohjautuvuutta. Valmentavalla johtamisotteella pyritään lisäämään sisäistä motivaatiota ja tiimin itseohjautuvuutta, jotta yhdessäohjautuvuus toteutuu. Sisäiseen motivaatioon voidaan vaikuttaa, kun ymmärrämme paremmin sen osa-alueita. (Ristikangas M-R, ym. 2021. s.245) 

 

Autonomian vahvistamista voidaan lisätä keskustelemalla tiimiläisen kanssa ja lisäämällä ymmärrystä siitä, että tiimiläinen voi itse vaikuttaa omaan tekemiseensä. Kysy tiimiläiseltä, miten hän tekisi juuri tässä tilanteessa ja kannusta häntä toimimaan omien ratkaisuidensa mukaan. (Ristikangas M-R, ym. 2021. s.245) 

 

Kyvykkyyden löytäminen voi joskus tuntua haastavalta. Positiivinen palaute, sekä aiempien kokemuksien nostaminen auttaa kyvykkyyden löytämistä. (Ristikangas M-R, ym. 2021. s.245) 

 

Hyväntahtoisuuden korostamisella on tarkoitus rakentaa tiimin jäsenelle ymmärrystä siitä, miten hänen tekemisensä auttaa muita tiimin jäseniä. (Ristikangas M-R, ym. 2021. s.245) 

 

Yhteenkuuluvuuden luominen on pieniä arkisia tekoja. Kehu tiimiläisiäsi ja kerro heille, kuinka he ovat tärkeitä palasia tiimin kannalta. (Ristikangas M-R, ym. 2021. s.245) 

 

Valmentava tiimin johtaminen on siis arkisia tekoja ja läsnäoloa. Luodessamme sisäistä motivaatiota on tärkeä ymmärtää mitkä asiat ovat tiimiläisille merkityksellisiä. Vain tällä tavalla voimme luoda tiimiläisille merkityksellisyyden kokemusta jokapäiväiseen tekemiseen. (Ristikangas M-R, ym. 2021. s.245) 

 

Sisäisen motivaation osa-alueiden ymmärtäminen antaa mielenkiintoista oppia sisäisen motivaation rakentumisen kannalta. Kun puhumme motivaatiosta usein uskomme motivaation tulevan, kun löydämme yhteisen suunnan tai näkemyksen tulevaisuudesta, eli vision. Mutta millä tavalla ylläpidämme sisäistä motivaatiota ja tätä kautta saamme parhaan mahdollisen irti tiimiläisistämme ilman ulkoisen motivaation kannustimia. Uskon, että tämä sisäisten motivaatio osa-alueiden ymmärtäminen voi olla kriittinen oppi tulevaisuuden kannalta. 

 

Olemme tiimimme kanssa tilanteessa, jossa olemme rakentamassa tiimiyrityksemme visiota. Vision luo merkitystä ja se voi olla merkittävä tekijä sisäisen motivaation rakentumisen kannalta. Lisäämällä vision päälle systemaattista sisäisen motivaation osa-alueiden kehittämistä ja ymmärtämistä. Voimme rakentaa ja ylläpitää merkitystä, sekä lisätä motivaatiota. Proakatemian tiimien osalta yhteisen vision löytäminen voikin olla merkittävin tekijä matkalla huipputiimi kokemukseen, mutta se ei yksistään riitä. 

 

 

Tunteet ja niiden vaikutus

 

Tunteet ovat osa jokapäiväistä elämäämme, koska tunnemme asioita tietoisesti ja tiedostamatta. Emme voi toimia ilman, että tunteet vaikuttavat päätöksiimme mutta voimme ymmärtää, miten omat ajatukset ovat tunteidemme ohjailemia. Tiimin sisällä osaa ihmisistä ohjailee tunteet enemmän ja osaa vähemmän. Usein ihmiset jakavatkin itseään enemmän järki- tai tunneihmisiksi. On hyvä kuitenkin muistaa, että tunnemme tietoisesti ja tiedostamatta. Jossain hetkessä jokin teko tai asia voi tuntua käyvän järkeen, mutta myöhemmin huomaa kuinka olikin taas tunteiden vietävänä. (Ristikangas M-R, ym. 2021. s.258) 

 

Tunteiden pois sulkeminen ei myöskään onnistu. Usein se jopa lietsoo tunteita ja lopullinen tulos tunteiden pois sulkemisesta on päinvastainen. Yksilön sekä tiimin sisällä tunteet voivat olla mahdollisuus tai uhka sillä tunteet tarttuvat. Tuo positiiviset tunteesi esille ja anna niiden tarttua. Käsittele taas negatiiviset tunteet ennen, kuin ne ehtivät tarttua ja tilanne eskaloitua. Tunteet vaikuttavat hyvinvointiimme, sanotaanhan sitä stressin aiheuttavan sairauksia tai vievän vaikka hiukset päästämme. Meidän tuleekin oppia ymmärtämään omia ja toistemme tunteita, sillä tunteet ohjaavat ajatteluamme. Voit kysyä itseltäsi miksi ajattelet juuri näin ja mikä tunne ohjaa ajatteluasi? (Ristikangas M-R, ym. 2021. s.259) 

 

Tiimiläisenä on tärkeää, että opettelet ymmärtämään ja sanoittamaan omia tunteitasi. Tiimissä on myös hauska huomata, kuinka opimme ymmärtämään toistemme tunteita koko ajan paremmin. Opimme erittelemään puheenvuorosta tunteen ja järjen, joka auttaa ymmärtämään itse asian käsittelyssä ja siinä, kuinka tiimiläiset näkevät maailman. Tunteiden sanoittaminen ja ymmärtäminen auttaa tiimissä vuorovaikutuksen kehittämistä ja dialogia. Ymmärtämällä tunteita paremmin vältymme turhilta konflikteilta ja ajattelemme yhdessä paremmin. 

 

 

Vastuu ja siihen kasvaminen

 

Vastuu on jokaiselle tuttu sana. Vastuun merkitys opetetaan jokaiselle lapselle jo viimeistään peruskoulussa. Käsitteenä vastuu merkitsee erityistä velvollisuutta, joka henkilölle aiheutuu oman tekemisen tai tekemättä jäämisen vuoksi. Lähtökohtaisesti yksilö voi itse ottaa vastuuta itselleen tai vastuu annetaan yksilölle. Joissain tapauksissa, esimerkiksi rikoslaissa yksilön vastuu on itsestäänselvyys. Työelämästä puhuttaessa, vastuu kuuluu yhdessä sovittuun työnkuvaan, mutta sen lisäksi työntekijä voi usein kerätä itselleen lisää vastuuta. Vastuu on siis hyvin monimuotoinen termi ja se pitää sisällään paljon asioita. Oman vastuun ymmärtäminen on myös keskiössä yksilön kasvusta puhuttaessa. Kuten Valmentava tiimin johtaminen -kirjassa kerrotaan; ”Mitä suppeampi käsitys yksilöllä on vastuusta, sitä vähemmän syntyy luontaisesti paikkoja oman vastuun kasvattamiseen. Vastaavasti vastuukäsityksen laajennettua kasvutilaisuuksia riittää loputtomasti. Olipa lähtötilanne mikä tahansa, vastuunotossa kasvu on keskeinen oman itsensä johtamisen taito ja sen myötä välttämätön edellytys tiimin kasvulle.” (Ristikangas M-R, ym. 2021. s. 247) 

 

Tiimissä vastuun kehittämisen ytimessä on ymmärrys vuorovaikutussuhteista ja syy-seurausketjuista. Jotta yksilö voi toimia tietoisesti ja vastuullisesti, on hänen ymmärrettävä oma vaikutuksensa toisiin tiimissä työskenteleviin sekä isompaan kokonaisuuteen. Liiaksi ei kuitenkaan pidä keskittyä vain yksilöön. Tämä on sudenkuoppa, johon helposti lankeaa. Aivan kuten yksilö vaikuttaa tiimiin, myös tiimi vaikuttaa yksilöön. Siksi johtamisessa on tärkeää myös keskittyä tiimiin kokonaisuutena ja sitä kautta ohjata yksilöitä. On ensiarvoisen tärkeää ymmärtää vuorovaikutuksen ja ihmisyhteisössä toimimisen systemaattisuus; ”kaikki vaikuttaa kaikkeen.” 

 

Edellä ote kirjasta Valmentava tiimin johtaminen, jossa kuvataan kattavasti sitä miten valmentava ajattelu ja toiminta vaatii toimiakseen yksilön vastuuta; ”Valmentavan ajattelun lähtökohtana on, että ihminen haluaa toimia vastuullisesti ja tehdä parhaansa. Kukaan ei ehdoin tahdoin halua olla vastuuton. Vastuullinen toiminta edellyttää kahta asiaa: taitoa ja tahtoa. Keskeisimpiä osaamisia vastuun kannalta ovat kyky reflektoida omaa toimintaa ja omia asenteita sekä vuorovaikutus- ja palautetaidot. Niiden ytimessä on halu oppia ja kehittyä. Tahtoa edesauttavat selkeät tavoitteet, keskinäinen arvostus ja osallisuuden ilmapiiri, jossa jokainen työntekijä on tärkeä ja ainutlaatuinen. Toisaalta tahto on yksilön asia: yksilön on löydettävä itsestään halu tarkentaa yhteisiä vastuun periaatteita ja opeteltava toimimaan niiden mukaisesti – yhdessä muiden kanssa.” (Ristikangas M-R, ym. 2021. s. 247) 

 

 

Vastuun kasvun portaat

 

Kun seurataan mitä tahansa kehitystä, on tärkeää, että sen seuraamisessa on apuna eri kehitystasoja, jotka selventävät missä kohdassa kehitystä ollaan ja mihin ollaan pyrkimässä. Valmentava tiimin johtaminen -kirjassa vastuun ottaminen ja kantaminen on jaettu neljään eri kehitystasoon kasvun tueksi. Neljä vastuun porrasta ovat vastuunpakoilijat, rajatusti vastuulliset, sovitusti vastuulliset ja systeemisesti vastuulliset. Tässä kappaleessa syvennymme tarkemmin näihin portaisiin. 

 

Ensimmäinen porras pitää sisällään vastuunpakoilijat. Nämä ihmiset ovat kykenemättömiä ottamaan ja kantamaan vastuuta, ja se näkyy heidän jokapäiväisessä tekemisessänsä. Vastuunpakoilijat eivät kykene itsenäiseen työhön, vaan heidän työtään täytyy jatkuvasti kontrolloida ja varmistaa tehtävien toteutuminen. Vastuunpakenijoiden työstä myös paistaa lävitse oman tekemisen korostaminen, mutta saman aikaisesti epäonnistumisten sattuessa vastuu siirretään nopeasti muualle ja ”syyllistä” ei koskaan löydetä itsestä. Vastuunpakoilijoiden kohdalla on tärkeää, että saadaan esihenkilön lisäksi myös muut tiimiläiset aktivoitumaan ja antamaan suoraa palautetta avoimesti. Näin on mahdollista saada vastuunpakoilijat heräämään omaan vastuuttomuuteen. (Ristikangas M-R, ym. 2021. s. 248) 

 

Toisella portaalla vastuun portaikossa ovat rajatusti vastuulliset, jotka osaavat oma-aloitteisesti ottaa vastuuta, mutta rajatusti. He eivät aktiivisesti kerää vastuuta itselleen, mutta he seuraavat tilannetta jatkuvasti ja ovat käytettävissä, mikäli heille joku tarjoaa vastuuta. Vaikka rajatusti vastuulliset pitävät itseään vastuullisina toimijoina, heiltä puuttuu halu viedä asiat loppuun saakka. He mielellään lupautuvat hoitamaan asioita, mutta usein lupaukset eivät muutu teoiksi, vaan jäävät puheen tasolle. Kaikesta huolimatta rajatusti vastuulliset ovat lähes aina tyytyväisiä omaan suoritukseensa ja aivan kuten vastuunpakoilijatkin, he eivät tunnista itsessään taipumusta jättää asiat kesken ja päätyvät syyttämään muita tehtävien kesken jäämisestä. (Ristikangas M-R, ym. 2021. s. 248) 

 

Kolmannelta vastuun portaalta löytyy sovitusti vastuulliset. He ottavat tiimissä aktiivisesti vastuuta ja heille on tärkeää, että sovitut asiat tulee hoidetuksi loppuun. He myös osaavat käyttää eri työkaluja, jotka edesauttavat asioiden loppuun saattamisessa. Sovitusti vastuullisilla henkilöillä on taipuvaisuutta yksityiskohtiin takertumiseen ja perfektionismiin. Tämän vuoksi he haluavat rajata oman vastuualueensa mahdollisimman tarkasti, jotta työn laatu ei kärsi. Sovitusti vastuullinen henkilö näkee tilanteen usein laajemmin kuin aiempien portaiden henkilöt, ja he myös tunnustavat oman osuutensa tapahtumista helpommin. (Ristikangas M-R, ym. 2021. s. 249) 

 

Neljännellä ja samalla viimeisellä vastuun portaalla ovat systemaattisesti vastuulliset. He eivät tunne käsitteitä ”oma etu” tai ”ei kuulu minulle”, vaan he tekevät jatkuvasti pyyteetöntä työtä ja tunnollisesti saattavat asiat maaliin. Tiimin yhteinen etu ohjaa heitä eteenpäin, ja he näkevät tilanteet aina kokonaisvaltaisemmin. Vaikka systemaattisesti vastuulliset henkilöt huolehtivat kokonaisuudesta ja sen toimivuudesta, he eivät pidä isoa meteliä omasta tekemisestään. Heille yhdessä onnistuminen ja kehittyminen on tärkeämpää, kuin omat saavutukset. Systemaattisesti vastuullisten henkilöiden heikkous on kuitenkin ylivastuullisuus. He usein ottavat kantaakseen myös muiden tiimiläisten vastuut, ja samalla voivat estää toisten kasvun vastuuseen. Siksi onkin tärkeää auttaa tällaisia tiimiläisiä ymmärtämään oma ylivastuullisuustaipumuksensa, jotta he kykenevät myös jakamaan vastuuta muille. (Ristikangas M-R, ym. 2021. s. 249-250) 

 

 

Oman vastuuttomuuden kohtaaminen

 

Kuten aiemmin mainittiin, yhteisössä toimimisessa ja vuorovaikutuksessa on tärkeä muistaa, että kaikki vaikuttaa kaikkeen. Ihmismieli usein sortuu ajatukseen, että joku toinen on enemmän vastuussa kuin minä itse. Tällöin vastuuttomuus saa vallan ihmismielessä. Vastuulliseen toimimiseen ei myöskään kuulu ”Niin minä, koska sinä” -ajattelumalli. Samaten myös asioiden kaunistelu ja pehmittely sekä muiden liika miellyttäminen henkii vastuuttomuutta. 

 

Jotta voi kehittää tiimiään tai yhteisöään ja samalla itse kasvaa paremmaksi tiimin jäseneksi, oma vastuuttomuus on tärkeää tunnistaa ja tunnustaa. Helppoa se ei ole, mutta ensimmäinen askel kohti vastuullisempaa ajattelumallia on tunnistaa tilanteita, joissa toimii vastuuttomasti. Yksi tapa harjoitella oman vastuullisuutensa tunnistamiseen on seurata, kuinka usein sanoo rehellisesti todellisen mielipiteensä ja taas, kuinka usein jättää jotain sanomatta syystä tai toisesta. Oman vastuullisuuden kehittämiseen löytyy monia eri tapoja, kunhan niitä vain viitsii etsiä. Tosiasia on kuitenkin se, että vastuullisuuteen ei voi kasvaa, jos ei ole valmis kohtaamaan omaa vastuuttomuuttaan. 

 

 

Lähteet

 

Koulutus.fi. 2021. Miten hyvin suhtaudut muutoksiin. Luettu: 13.10.2022. https://www.koulutus.fi/artikkelit/miten-hyvin-suhtaudut-muutoksiin-20381 

Ristikangas, Lönnroth, A., Ristikangas, V., & Ristikangas, V. 2021. Valmentava tiimin johtaminen: yhdessäohjautuvuus ja systeeminen ajattelu onnistumistekijöinä. Alma Talent. Helsinki. 

Kommentoi