Tampere
28 May, Tuesday
27° C

Proakatemian esseepankki

Innovointihaaste ja sen johtaminen



Kirjoittanut: Suna Mikkola - tiimistä Roima.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.
Esseen arvioitu lukuaika on 6 minuuttia.

Tämän esseen on kirjoittanut: Suna Mikkola, Tuomas Leinonen ja Sofia Putkonen

 

Johdanto 

Esseen aihe sai inspiraatiota Roiman 12 tuntia kestävästä innovointihaasteesta 21.2.2024. Tämän innovointihaasteen toimeksiantaja oli Urhopesu, joka on tamperelainen siivousalan yritys. Haasteessa tiimille asetettiin kaksi eri tehtävänantoa. Toinen käsitteli tekoälyä, ja sen hyödyntämistä palveluliiketoiminnassa, ja toinen liiketoiminnan viemistä Turkuun tulevana kesänä. Opimme haasteessa niin innovoinnista, tiimityöskentelystä kuin johtamisestakin, joten näitä teemoja käsittelemme esseessä hieman tarkemmin. Käymme myös hieman läpi innovoinnin teoriaa eli kerromme mitä se oikeastaan on ja mitä työkaluja siihen voi käyttää. 

 

Mitä on innovointi 

Innovointi viittaa uusien ja merkittävien ideoiden, tuotteiden, palveluiden tai prosessien luomiseen ja käyttöönottoon, mikä parantaa nykyistä tilaa tai luo kokonaan uusia mahdollisuuksia.” (ChatGPT, 2024) 

Innovatiivisuus saattaa antaa usein mielikuvan jostakin menestyneestä ihmisestä, tai ylipäätänsä taidosta, mitä ei löydy tavalliselta tallaajalta. Kuitenkin innovatiivisuus piirteenä on oikeastaan taito ajatella luovasti sekä tuottaa uusia ideoita. Työ- ja yrityselämässä mikään ei ole yhtä varmaa kuin muutos. Ja se, että ihmisellä on taito ajatella luovasti ja tulevaisuusorientoituvasti, on ehdottomasti vahvuus. (Duunitori, 2023) 

Innovointi tiimissä onkin sitten astetta haastavampi tehtävä. Miten saada optimoitua jokaisen tiimiläisen vahvuudet ja miten saada tiimi menemään kohti yhteistä tavoitetta ja ratkaisua? Jos kyseessä on intensiivinen innovointihaaste niin kuin meillä, kuvaan astuu energiat, väsymys, ja turhautuminen. Kuinka hallita ja johtaa niitä?  

 

Innovoinnin työkaluja 

 

Innovointiprosessissa voidaan hyödyntää useita erilaisia työkaluja. Niistä voi olla paljon hyötyä prosessissa, sillä innovointi on uuden luomista ja aina ajatusten ulos tuominen ei ole helppoa. Työkalut auttavat innovoijia prosessoimaan ajatuksiaan ja vuotamaan kaikki hullutkin ideat ulos keskellä prosessia. Mitä enemmän ideoita, sitä varmemmin ratkaisu myös saavutetaan. Uusien ideoiden pohjalta voi syntyä taas uusia ideoita, ja onkin hyvä miettiä useamman työkalun käyttöä innovointiprosessin aikana.  

 

Yksi ja varmaan helpoiten mieleen tulevista innovoinnin työkaluista on post it lappuihin ideoiden ja ajatuksien kirjoittaminen tietyn ajan rajoissa. Eli kaikki innovoijat ovat hiljaa esimerkiksi 15 minuuttia ja kirjoittavat aivan kaiken ylös post it lapuille. Ideana tässä tietenkin on se, että lappuihin kirjoitetaan kaikki hulluimmatkin ajatukset ja ideat mitä mieleen juolahtaa. Tämän jälkeen laput käydään läpi ja kirjoitetaan kaikkien lappujen sisältö esimerkiksi taululle kaikille näkyviksi. Tämän jälkeen innovointiprosessia voi jatkaa esimerkiksi jalostamalla taululle tulleita ideoita tai rajaamalla aluksi niistä osan pois tai valitsemalla esimerkiksi äänestyksellä kolme parasta ideaa ja jatkaa niiden jalostusta seuraavan työkalun avulla.  

Työkaluja on erilaisia ja niitä on vaikka kuinka paljon. On olemassa erilaisia työkaluja erilaisia innovointeja vartena. Mikäli kyseessä on jokin visuaalinen innovointi, on erilaisista työkaluista hyötyä kuin esimerkiksi jos innovoitavana on jokin tekoälyn tai muuten teknologiaan liittyvä asia.  

 

Kylliäinen kirjoittaa blogissaan Innovoinnin työkaluista (Kylliäinen, 2018). Kylliäisen mukaan innovoinnin työakun tärkeimmät ominaisuudet ovat  

  • Helppokäyttöisyys 
  • Osallistavuus ja sitouttavuus 
  • Läpinäkyvyys 
  • Saatavuus 
  • Monipuolisuus 
  • Prosessiohjautuvuus 

 

Innovoinnissa käytettävien työkalujen kohdalla myös laatu korvaa määrän. (Kylliäinen, 2018) Työkalun valitsemisessa on tärkeää ottaa huomioon, millainen työkalu sopii juuri sen kyseisen tiimin työskentelytapoihin.  

Roiman 12h Innovoinnissa innovointi tiimi käytti apunaan yhtä innovoinnin työkalua. Menimme rinkiin seisomaan ja nopealla tahdilla kaikkien piti vuorotellen heittää asioita mitä toimeksiannosta tuli mieleen. Kirjasimme kaikki ylös isolle taululle ja kun ensimmäinen vaihe innovoinnista oli ohi, aloimme karsia ja rajata taululla olevia asioita hieman tiiviimmäksi. Näin Innovointi jatkui ja eteni.  

 

Miten meni? 

Innovointihaaste itsessään meni meillä hyvin, ja moni sanoi ajan loputtua kello 20 illalla, että ei oikeastaan ole väliä mikä arvosana sieltä tulee, koska tiedämme että tämä oli jo hyvä suoritus tiiminä ja se mitä lähdimme tavoittelemaan. Aina on toki paljon parannettavaa, mutta tällä kertaa meillä kokonaisuutena meni todella hyvin. Tärkeimmät tekijät tämän tasoiselle onnistumiselle olivat varmasti se, että tehtävät olivat hyvin käytännönläheiset, hyvä johtaminen sekä kunnon valmistautuminen etukäteen. Ja että karkkia oli saatavilla koko päivän. 

Mitkä ei sitten menneet ehkä ihan niin hyvin? Oli muutama yksilö tiimissä, että omat vahvuudet jäi ainakin jollain tasolla hyödyntämättä tai ei saanut merkityksen tunnetta omassa tekemisessä, joten roolituksessa jäi hieman parannettavan varaa. Myös se, että jos ydinongelma on löydetty, ja siitä luotu ratkaisu ei vastaa täysin toimeksiantoa, kannattaa ehkä varmistaa vielä toimeksiantajalta. Varmasti on muitakin asioita mitä parantaa, mutta yllä on ainakin lueteltuna muutama, mitä parannamme ensikerralla. 

 

 

Mitä opimme ja mitä voimme kehittää? 

 

Opimme innovaatiohaasteen aikana monia asioita tiimistä, sekä itsestämme. Nostamme nyt muutaman päällimmäisen asian, mikä jäi käteen tästä haasteesta.  

Ensimmäinen oppi on roolitukset. Näitä olimme jo hieman pohjustaneet ennen haastetta tiimiläisten omien vahvuuksien kannalta. Onnistuimme mielestäni tässä kohtuu hyvin, mutta emme silti osanneet täysin aikatauluttaa ja optimoida jokaisten vahvuuksia. Esimerkiksi “innovointitiimi”, joka koostui pääasiassa luovista ja innovatiivisista ihmisitä, olisi kaivannut jossain kohtaa iltapäivää ihmistä, joka on taas realistinen ongelmanratkaisija. Tämä henkilö olisi voinut hieman rajata ja haastaa innovointitiimin keksimiä ideoita. Koska kyseisessä innovointihaasteessa oli kaksi eri tehtävänantoa, ei meillä ollut aikaa (tai se ainakin tuntui siltä) jakaa ihmisiä kunnolla niin, että kummassakin tehtävänannossa olisi ollut kohtuu tasainen määrä eri vahvuuksilla valjastettuja ihmisiä. 

Toinen oppi roolituksiin liittyen oli se, että vaarana tällaisissa tehtävissä on, että joku henkilö on jumuitunut omaan rooliinsa, koska muut ja ehkä hän itsekin on asettanut itsensä tiettyyn rooliin. Olemme täällä kuitenkin oppimissa, joten monista henkilöistä saattaa löytyä uusia puolia. Meiltä siis täytyy löytyä myös tietynlaista joustavuutta nähdä itsemme ja muiden vahvuudet eri tehtävänannoissa. Esimerkiksi tämä meille annettu tehtävänanto oli hyvinkin käytännönläheinen, joten roolitukset voi hyvinkin olla erilaisia tällaisessa tehtävässä verrattuna esimerkiksi hyvinkin innovatiiviseen boksin ulkopuolelta ajattelu-tyyliseen tehtävään. 

On hyvä muistaa, että tiimi tarvitsee ihmisiä, keillä on eri vahvuudet. Innovatiivinen tiimi ei koostu toisiinsa nähden samanlaisista henkilöistä. Innovatiivinen tiimi siis todellakin tarvitsee myös henkilöitä, keiltä ei ehkä tule ne lennokkaimmat ideat, eli henkilöitä, jotka osaavat katsoa kokonaisuutta, löytää virheitä ja toisaalta löytää myös arvoa. Siksi roolitus varsinkin etukäteen mietittynä on yksi avainasioista onnistuneeseen innovointiin. 

Toinen isompi oppi innovointihaasteesta on turhautumisen ja negatiivisen ilmapiirin hallitseminen. Tästäkin asiasta Roimalla oli takana jo ainakin yksi kokemus, jossa turhautuminen ja huono energia lähti leviämään hyvinkin nopeasti. On myös inhimillistä ja normaalia, että energioiden laskut ja väsymys tulevat jossain kohtaa mukaan peliin pidemmässä innovointihaasteessa. Se, minkä opin Roima on selkeästi sisäistänyt ja vienyt käytäntöön, on oma vastuu omista tunteista. Esimerkiksi jos huomaat, että nyt on pinna hieman kireällä ja tekee mieli valittaa, käänny mieluusti ensiksi esimerkiksi projektijohtajan puoleen jonka kanssa voi käydä asian läpi, eikä ensimmäiseksi koko porukan kanssa jolloin huono fiilis saattaa helposti tarttua toisiin. Kaikki tunteet ovat tottakai sallittuja ja niitä ei voi myöskään pitää sisällään, mutta jokaisella pitäisi olla vastuu siitä, että miettii mikä on oikeasti tiimin etu, ja toimii se edellä.  

 

Johtaminen innovointihaasteessa 

Innovointihaasteen aikana johtaminen on haastavaa ja vaatii johtajalta paljon erilaisia kykyjä. Meistä kukaan ei toiminut haasteen aikana johtajaroolissa, mutta reflektoimme tiimin kesken pajassa 23.2.2024 Niinan toimintaa johtajaroolissa. Tärkeimmäksi ominaisuudeksi varmasti nousi kyky havainnoida tapahtumia ja säädellä resursseja toimimaan oikeissa paikoissa. Johtajalla pitää olla hyvä käsitys siitä, että mitä ollaan tekemässä ja miksi. Johtajan tulee jatkuvasti kysyä itseltään näitä kysymyksiä ja osallistaa tiimi kriittisiin päätöksiin. Niina toimi tässä todella hyvin ja oli kartalla tiimin tekemisistä. Tietyin väliajoin hän kokosi porukan kasaan ja selvensi kaikille mitä kukin teki ja antoi tueksi pohtivia kysymyksiä. Tämän tiedon kautta yhdessä syvennettiin suunnitelmallisuutta ja ymmärrystä. Näin kaikki saatiin toimimaan tehokkaasti oikeiden asioiden äärelle. 

Kyky adaptoitua tilanteeseen on erityisen tärkeää, Niina oli valmistautunut johtamaan Aleksin kanssa yhtä innovointihaastetta. Aleksi oli kuitenkin sairaana ja tiimillä olikin kaksi innovointihaastetta yhden sijaan. Niina oli kuvitellut ennen päivää, että hänen tonttinsa haasteen aikana on 50 % johtajuudesta. Näin ei kuitenkaan ollut vaan todellisuudessa Niina harteilla oli 200 % tiimin johtamisesta. Nopeilla ratkaisuilla tekoälyporukan johtamistyhjiön täytti Kasper ja Anni, lisäksi Niina kävi tasaisin väliajoin tarkastamassa, että tiimi keskittyy oikeisiin asioihin. 

Totesimmekin jo aikaisemmin, että paineen ja kiireen alla toimiminen luo mahdollisuutta turhautumiselle. Nyt koko tiimin toimesta oltiin käyty keskustelua siitä, että johto ottaa vastuun turhautumisen ja ärsytyksen kitkemisestä. Johtajan on tärkeä tällaisissa tilanteissa tunnistaa, milloin jokin yksilö tarvitsee esimerkiksi poistaa tilasta tuulettumaan ja purkamaan turhautumista esimerkiksi keskustelun avulla. Kun negativiiset fiilikset jylläävät tiimin ympärillä hektisessä tilanteessa on jokaisen suorituskyky vaakalaudalla. Tässäkin asiassa Niina onnistui hyvin myös kitkemään nuo turhautumiset, ja osasi myös johtajana valita oikeat sanat ja toimintatavat jatkon kannalta. 

Ongelmien viestiminen on myös erityisen tärkeää, Jocko Willink puhuu kirjassaan tästä kriittisen esimerkin kautta. Jos sotilasryhmä joutuu vaikkapa väijytyksen alaiseksi, ei kyseisen ryhmän johtaja voi ilmoittaa asiasta radiossa muille panikoiden. Radioon täytyy puhua neutraalisti ja selkeästi, ilmoittaa tilanne ja ohjeistaa muille jatkotoimenpiteistä. Jos radioon kiljuu hysteerisesti saattaa vain muut ihmiset paniikkiin, ja rikkoo muiden toimintakykyä. (Willink & Babin, 2015.) Paniikki ja negatiiviset tunteet voivat vapautua kenestä tahansa, mutta johtajan on kitkettävä ongelma tehokkaasti ja nopeasti. 

 

 

Jotain muuta johtamisesta 

Johtajan tärkein rooli tilanteessa kuin tilanteessa on johtaa. Johtajan resurssit menevät hukkaan, jos johtaja alkaa itse tekemään tai liian tarkasti mikro manageeraamaan ryhmän tai tiimin tekemisiä. Vaikka johtaja olisi paras tekemään jotain tiettyä tehtävää, hänen täytyy ymmärtää, että on tehokkaampaa asettaa tiimi toimimaan tehtävän äärellä ja itse keskittyä siihen, että kaikki tekevät oikeita asioita.  

Johtajan tulee myös tunnistaa jokaisen yksilön kyvyt ja halut. Tiimin yksilöt toimivat parhaiten, jos heille annetut tehtävät ovat mieleisiä ja kunkin vahvuusalueella. Johtajan tulee ohjata tiimi näkemyksien, rehellisyyden ja ymmärryksen satamaan. Willinkin mukaan johtajan pitäisi olla rohkea ja itsevarma, sekä vakuuttava toiminnassaan. Onhan se selvää, että jos johtajan huulet värisevät puhuessaan, eikä hän oikein tiedä mitä tehdä, syntyy epäluottamusta johtajaa kohtaan. (Willink & Babin, 2015.) 

Toisaalta liian isosti toteutettuna määrätietoisuus saattaa näyttäytyä määräilynä, ja itsevarmuus ylimielisyytenä. Tämän takia johtajan tulee olla nöyrä, johtajan pitää antaa ryhmänsä jäsenien ottaa kunnia tehdyistä asioista ja antaa heidän omistaa tehty työ. Nöyryys takaa myös sen, että johtaja on helposti lähestyttävä, eikä esimerkiksi ongelmia piilotella. (Willink & Babin, 2015.) Parhaimmillaan johtaja on kuin keulavalo laivassa, joka ohjaa laivaa ja sen miehistöä kohti päämäärää. Ymmärrettävästi valo ei ole laivan kriittisin osa, mutta ilman sitä suunta on epäselvä ja merkitys, sekä luottamus tekemiseen kärsii.  

 

 

Pohdinta 

Innovaatio on nykypäivän organisaatioiden ja yhteiskuntien elinehto. Se ei ole pelkästään uusien ideoiden synnyttämistä, vaan myös niiden toteuttamista ja levittämistä käytäntöön. Esseessämme olemme tarkastelleet innovointiprosessin monimuotoisuutta ja siihen liittyviä työkaluja. 

Lopuksi, innovaatio ei ole päämäärä itsessään, vaan väline paremman tulevaisuuden rakentamiseksi. Se voi tuoda ratkaisuja moniin haasteisiin, kuten ympäristönmuutokseen, terveydenhuollon kehittämiseen ja talouden elvyttämiseen. Yhteistyö, avoimuus ja jatkuva oppiminen ovat avaintekijöitä innovaatiokulttuurin edistämisessä. 

Innovointi on olennainen osa nykypäivän toimintaa. Innovoinnin toteuttaminen vaatii sitoutumista, resursseja ja johtajuutta, mutta sen potentiaali on valtava ja sen onnistuttua voidaan saavuttaa huikeita lopputuloksia.  

Roima oppi 12h –innovoinnista jälleen paljon. Saimme itseluottamusta takaisin onnistuessamme. Lähdimmevoittamaan omat pelkomme ja kohtaamaan sen, miten olemme tiiminä kehittyneet 2022 joulukuusta, jolloin ensimmäinen 12h- innovointi meni meidän osalta pieleen. Nyt tämän uuden Innovoinnin jälkeen olemme innoissamme valmiina ottamaan vastaan seuraavan innovointihaasteen ja kohtaamaan sen pelottomasti ja ennen kaikkea tiiminä joka osaa innovoida.  

 

 

Lähteet 

Duunitori.fi. Yksi taito ratkaisee tulevaisuuden työelämässä – näin kehität luovuuttasi ja menestyt urallasi. 2023. Viitattu 28.2.2024  

Babin J. & Willink J. 2015. The Dichotomy of Leadership. Äänikirja, Bookbeat. 

ChatGPT 2024. 

Kylliäinen, J. 2018. Innovointityökaluja – ostajan opas. Luettu. 29.3.2024 https://www.viima.com/fi/blogi/innovointity%C3%B6kalu-ostajan-opas 

Kommentoi