Tampere
19 May, Sunday
23° C

Proakatemian esseepankki

Erilaisia tapoja johtaa



Kirjoittanut: Jonna Leiniö - tiimistä Waure.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Älykäs johtajuus
Konflikti päivässä
Pentti Sydänmaanlakka
Kirsi Piha
Esseen arvioitu lukuaika on 7 minuuttia.

JOHDANTO

Wauressa johtaminen on jäänyt melko näkymättömäksi kerta toisensa jälkeen. Roolin ottamista jokseenkin varotaan, ettei vahingossakaan astuta muiden varpaille ja päätöksenteko on usein vaikeaa. Yritämme liikaa olla kaikki samalla viivalla, jolloin selkeä johtohahmo puuttuu ja pakka on helposti levällään. Johtamista saatetaan ajatella hyvinkin mustavalkoisesti joko voimakkaasti ylhäältä alaspäin tapahtuvaksi tai sitten pyritään johtamaan samalta viivalta huomaamattomasti. Emme ole yhdessä perehtyneet johtamisen eri teorioihin ja niiden tuomiin näkökulmien laajenemismahdollisuuksiin. Tässä esseessä perehdyn johtamisen eri teorioihin ja pohdin niitä myös Wauren toiminnan kannalta. Pohjaan esseeni teorian pääosin kahdeksan kirjaa sekä väitöskirjan älykkäästä johtamisesta kirjoittaneen Pentti Sydänmaanlakan Älykäs Johtajuus (2009) teokseen. Sydänmaanlakalla on pitkä historia henkilöstöjohtamisesta sekä johdon valmentamisesta (Penttisydänmaanlakka n.d).

 

JOHTAMINEN

Johtaminen määritellään yleiseksi prosessiksi, johon sisältyy suunnittelua, vaikuttamista, kontrollointia, organisointia sekä ongelmanratkaisua ja päätöksentekoa. Johtajuus puolestaan määritellään prosessiksi, jossa johtaja pyrkii vaikuttamaan yksilöön tai tiimiin niin, että yhteinen tavoite saavutetaan mahdollisimman tehokkaasti. (Sydänmaanlakka 2009, 231.) Rehnin (2018) mukaan johtajuutta on vaikea määritellä, sillä siihen sisältyy paljon erilaisia asioita aina tilanteesta riippuen. Hän summaa johtamisen olevan täynnä ristiriitoja. Johtamisen tulisi olla sekä–että, eikä joko–tai. (Rehn 2018, 17.)

 

Sydänmaanlakka toteaa kirjassaan Älykäs johtajuus (2009), kuinka johtajuutta tulisi tarkastella uudesta näkökulmasta, sillä entisajan pinttyneet johtamisen perusteet eivät enää päde nykymaailmassa. Aikaisempina vuosikymmeninä hierarkia on ollut huomattava, eikä johdettavaa tai organisaatiota ole nähty kokonaisuutena. Havainnollistamaan Sydänmaanlakka kirjoitti Henry Fordin tunnetun sanonnan ”Tarvitsen käsiparin, mutta minun pitää palkata koko ihminen”, lause kertoo tiivistetysti sen, ettei kokonaisuutta ole huomioitu. Nykyaikaisella johtajuudella tulisi pyrkiä kyseenalaistamaan kaikki aiemmin oppimamme sekä luomaan uutta johtamisen kulttuuria ja tapoja, jotka tukevat nykyajan nopeasti muuttuvia haasteita. Johtaminen tulisi nähdä kokonaisuutena, samoin kuin johdettavatkin. (Sydänmaanlakka 2009, 17, 180.) Rehn kirjoittaa, kuinka johtaminen vaatii läsnäoloa ja hetkessä elämistä. Johtajuus ei odota seuraavaan viikkoon tai edes päivään. Tilanteita, joita tulee johtaa, tapahtuu lähes jatkuvasti ja johtajan on pystyttävä reagoimaan niihin heti eikä vasta hamassa tulevaisuudessa.  Johtamista ja johtajaa vaativia tilanteita voivat olla hyvinkin pienet tilanteet, kuten pieni kannustuksen sana johdettavalleen juuri oikealla hetkellä tai johonkin epäkohtaan puuttuminen heti. (Rehn 2018, 206.) Pihan (2017) mukaan, nykypäivän johtaminen vaatii yrityksen henkilöstön osallistamista johtamiseen. Henkilöstön on tunnettava saavansa vaikuttaa yrityksessä tapahtuviin asioihin antamalla omia näkökulmiaan, saamalla lisää vastuuta sekä mahdollisuuden tehdä päätöksiä. Nykypäivän johtajan yksi tärkeimpiä tehtäviä onkin kuunnella. (Piha 2017, 122–123.)

 

Sydänmaanlakka (2009) toteaa, että 80-luvun alussa johtajan pesti oli miellyttävä asema ja kuinka nykyään johtajan asema nähdään vaikeana ja haasteellisena tehtävänä. 80 luvulla ja sitä ennen johdettiin voimakkaasti ylhäältä alaspäin ja johdettavat nähtiin alaisina, joka peilaa menneisyyden alistavaan johtamiskulttuuriin. Tämän päivän johtamista haastavat asiakkaiden vaatimukset sekä heidän valtansa kasvu, työntekijöiden odotukset, jatkuva teknologinen kehittyminen sekä jatkuvat muutokset. Sydänmaanlakka pohtii, onko meillä riittävästi päteviä johtajia vastaamaan nykyajan haasteisiin ja taas toisaalta, onko pätevillä johtajilla halukkuutta tällaiseen pestiin. (Sydänmaanlakka 2009, 14–15.)

 

 

TEORIAT

Sydänmaanlakka kirjoittaa Älykäs johtajuus (2009) kirjassaan erilaisista johtamisen teorioista, joista kertaan muutamat.

 

Tilannejohtaminen

Sydänmaanlakka kirjoittaa Hersey ja Blanchardin alun perin kehittämästä teoriasta, tilannejohtamisesta, jonka perusnäkemys on, että jokainen tilanne vaatii erilaista johtamista.

Tilannejohtamisenmalliin kuuluu neljä eri johtamistyyliä, joita ovat ohjaava, myyvä, osallistuva sekä delegoiva. Toinen tärkeä seikka teoriassa on johdettavien valmiustaso, jota voidaan ajatella neljän erilaisen mahdollisuuden kautta;

  • Kykenemätön ja haluton
  • Kykenemätön, mutta halukas
  • Kykenevä, mutta haluton
  • Kykenevä ja halukas

Johtamistyyli on valittava sen jälkeen, kun johdettavan valmius tietyssä tilanteessa on analysoitu. Tilannejohtamisen teoria on hyvin käytännöllinen sekä korostaa johtajan joustavuutta. Teoria vahvistaa sitä, että jokainen työntekijä on yksilö ja jokaista on kohdeltava eri lailla erilaisissa tilanteissa. Tilannejohtaminen vaatii paljon kommunikointia sekä työntekijän tuntemista, jotta tilanteiden analysointi olisi mahdollisimman todenmukainen eikä perustu olettamuksille. (Sydänmaanlakka 2009, 35, 38.)

 

Tilannejohtaminen Wauressa

Johtamiselle tulisi antaa huomattavasti enemmän aikaa Wauressa. Aikaa tulisi mielestäni käyttää enemmän kommunikointiin sekä erilaisten tilanteiden analysointiin. On tärkeä huomata, millaiseen tilanteeseen johtaja johdettavansa laittaa ja kuinka siitä johdettavalleen kommunikoi. On tärkeä erottaa erilaiset tilanteet ja huomioida jokainen yksilönä. Eteen voi sattua tilanne, jossa joku toinen on jonkin tilanteen edessä kykenemätön, mutta halukas tekemään sen, kun taas toinen voi olla kykenevä, mutta haluton toimimaan. On tärkeä tunnistaa, tuleeko toista mahdollisesti lähestyä myyvällä tyylillä ja toista taas ohjaavasti. Tilannejohtaminen vaatii aikaa, ihmistuntemusta, rohkeutta sekä tilanteenlukutaitoa.

 

Suoritusjohtaminen

Suorituksen johtamisessa keskiössä ovat tavoitteiden asettaminen, ohjaus sekä tulosten arviointi ja kehittäminen. Jokainen johdettava siis on tietoinen siitä, mikä heidän tehtävänsä ja henkilökohtaiset tavoitteensa ovat, sillä ne pyritään rakentamaan yhdessä johtajan kanssa. Jokainen johdettava saa tarvittavaa ohjausta ja palautetta kehittyäkseen. Suorituksen johtamisella pyritään parantamaan organisaation suorituksia kehittämällä yksilöitä ja tiimejä. Suoritusjohtaminen yhdistää yksilöt ja tiimit sekä eri organisaatiotasot sen keskittyessä vahvasti yhteisiin tavoitteisiin. (Sydänmaanlakka 2009, 40–41.)

 

Suoritusjohtaminen Wauressa

Tiimissä suorituksen johtaminen saattaa olla haasteellista, sillä jokaisen tulee saada vaikuttaa tavoitteeseen yhdessä ja sitä kautta luoda merkitystä tiimin toiminnalle. Mikäli yhteisten tavoitteiden luomisessa onnistutaan, on johtajalla mahdollisuudet viedä tiimiä hurjasti eteenpäin kannustuksen, ohjauksen ja palautteenannon voimalla. Wauressa tavoitteiden luominen on ollut haastavaa, sillä tunnen meillä vallitsevan sitoutumisen pelon yhteiseen toimintaan. Ennen suoritusjohtamista tarvitsisimme siis taidon luoda innostavasti jokaista koskettavan tavoitteen tiimille, jotta jokaisen yksilön tehokkaampi kehittyminen tiimissä olisi taattua. Suoritusjohtaminen on toiminut Wauressa esimerkiksi myyntipäivillä, jolloin yhteinen tavoite on ollut selkeä, lyhytaikainen ja mitattava.

 

Transformationaalinen johtaminen

Transformationaalisen johtamisen tutkijat ovat kiinnostuneita siitä prosessista, jolla tietyt johtajat ovat kykeneviä innoittamaan seuraajiaan niin, että nämä voittavat suuriakin haasteita. Transformationaalisen johtajan tulee ymmärtää työntekijöidensä motiivit ja tarpeet sekä sopeuttaa toimintansa niiden mukaan. Tällainen johtaja haastaa nykytilan sekä pyrkii edistämään muutosta. Tämä johtamisen tapa kehittää työntekijää huomattavasti ja monesti jopa suurinkin askelin. (Sydänmaanlakka 2009, 42–46.)

 

Transformationaalinen johtaminen Wauressa

Transformationaalinen johtaminen johtaa auttamatta transformatiiviseen oppimiseen, josta opin Timo Nevalaisen fasilitoimassa alumnipajassa. Transformatiivinen tarkoittaa suuria muutoksia ja sitä kautta suuria oppeja elämässä. Yleensä silloin ollaan epämukavuusalueella, joka tunnetusti kehittää huomattavasti enemmän. Transformatiivisessa oppimisessa mennään tutusta tuntemattomaan ja entisestä uuteen. (Nevalainen 2022, Alumnipaja)

Wauressa olisi ehdottomasti tarvetta kannustavammalle ilmapiirille, jossa toisia pyrittäisiin puskemaan vahvemmin epämukavuusalueelle kehittymään. Johtajan tulisi olla tietoinen jokaisen johdettavansa henkilökohtaisista tavoitteista, jotta osaisi potkia tätä oikeaan suuntaan.

 

Tiimijohtaminen

Tiimiä pidetään toiminnan välineenä, joka pyrkii työskentelemään yhdessä saavuttaakseen yhteisen mitattavan tavoitteensa. Tiimejä voivat olla esimerkiksi erilaiset johtoryhmät, työryhmät, laatu- ja kehitystiimit. Tiimityöhön siirtyminen vaatii aikaa ja osaamista johtajalta sekä sisäistä koulutusta itse tiimin jäsenille. Tiimin toimiessa optimaalisesti, se pystyy parempaan tuottavuuteen sekä resurssien hyödyntämiseen, samalla ongelmanratkaisu ja päätöksenteko helpottuvat. Tiimiä johtaessa tulee ottaa huomioon tiimin tavoitteet, toimintatavat sekä päämäärä, sillä tiimejä on hyvin erilaisia. Johtajan rooli on joissain tiimeissä selkeämpi, kun taas itseohjautuvissa tiimeissä johtajan läsnäoloa ei juurikaan välttämättä tarvita jatkuvasti. Tiimityöskentely on uusi ja nykyaikainen tapa toimia organisaatioissa, se luo joustavuutta sekä mahdollisuuden kehittää toimintaa tehokkaasti. Tiimijohtaminen vaatii kyvyn luoda turvallisen ilmapiirin, kommunikoida avoimesti sekä selventää tavoitteet, tarkoituksen ja vastuualueet. (Sydänmaanlakka 2009, 47–52.)

 

Tiimijohtaminen Wauressa

Tiimijohtaminen vaatii jokaiselta tiimin jäseneltä itseohjautuvuutta sekä halua luoda toimiva tiimi. Monesti tiimeillä on jokin tietty tarkoitus ja päämäärä jo ennen tiimin luomisvaihetta, mutta Proakatemialla tiimeillä ei ole suoranaista tarkkaan määriteltyä tavoitetta, vaan jokainen tiimi luo sen itse. Wauren kaltaisen tiimin johtamiseen tulisi ottaa vaikutteita esimerkiksi aiemmin mainitsemistani johtamisen tyyleistä. Koen, että Wauressa johtajan olisi hyvä olla enemmän esillä, tehdä päätöksiä, johtaa esimerkillä sekä kannustavalla ja innostavalla otteella viedä tiimiä pienin askelin ja välitavoittein eteenpäin. Jokaista yksilöä tulisi kannustaa kehittymään kohti omia tavoitteitaan tiimin tuen avulla.

 

KOKONAISVALTAINEN JOHTAMINEN

Pihan (2017) mukaan vanhat johtamisen mallit eivät enää toimi tänä päivänä. Tärkeintä on se, kuinka ja millaisia suhteita luodaan, miten luottamusta rakennetaan, kuinka ihmisiä kehitetään ja millaiseksi tulevaisuuden tarpeet ja halut määritellään. Yksilöllisen suorituskyvyn maksimoinnin sijaan tulisi keskittyä tiimeihin ja niiden suorituskykyyn. Toimivien tiimien ansiosta tiedon jakaminen ja oppiminen edesauttavat yksilön kehittymistä. (Piha 2017, 124–125.) Nykypäivänä työntekijät kaipaavat joustavuutta sekä merkityksellisyyttä työssään sillä jokainen haluaa saavuttaa jotakin sekä tuntea itsensä tärkeäksi, tarpeelliseksi ja menestyneeksi. Työntekijän osallistaminen organisaatiota koskeviin päätöksiin kuten vision ja tavoitteiden luomiseen ovat avainasemassa. Parhaimmillaan johtaja kommunikoi johdettaviensa kanssa tasavertaisen dialogin avulla. Enää ei toimita perinteisen ”johtajat ajattelevat ja työntekijät tekevät” tapaan, vaan tehokkain tapa on dialogin avulla oppia yhdessä ja siten nopeuttaa oppimisprosessia ja päätöksentekoa. Johtajan tulee hyväksyä, tiedostaa ja arvostaa, että monesti johdettava on asiantuntevampi omassa roolissaan. Johtajan tulee mahdollistaa johdettavalleen sellainen ympäristö, jossa työn toteuttaminen mahdollisimman tehokkaasti ja mielekkäästi on mahdollista. Johdettavalta vaaditaan entistä parempaa itsensä johtamista sekä väliaikaista johtajuutta silloin, kun hänen ammattitaidollaan on suuri merkitys eteenpäin pääsemisen kannalta koko organisaatiossa. (Sydänmaanlakka 2009, 20, 139.)

 

Hyvän johtajan tulisi olla tietoinen siitä, kuinka hän reagoi emotionaalisesti kohtaamiinsa tilanteisiin. Johtajan tulisi olla myös kykenevä keskustelemaan näistä asioista johdettaviensa kanssa, jotta keskustelua, ymmärrystä ja sitä kautta muutosta saataisiin aikaan työpaikoilla. Johtajan olisi hyvä tunnistaa johdettaviensa persoonasta johtuvia reaktioita, joka helpottaa johtamista erilaisissa tilanteissa. (Sydänmaanlakka 2009, 53–54.)

 

Sydänmaanlakka (2009) toteaa, että hyvän johtajan ominaisuuksiin kuuluu taito tuntea ja johtaa itseään. Itsensä johtaminen koostuu sosiaalisesta, fyysisestä, psyykkisestä, henkisestä sekä ammatillisesta kunnosta. Itsensä johtamisen ollessa tasapainossa energiaa vapautuu muuhun toimintaan, se on väline tylsistymistä ja väsymystä vastaan. Jokaisen tulisi pystyä tarkastelemaan ja reflektoimaan toimintaansa jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä, sillä se on edellytys näkökulmien laajentamiselle ja uuden oppimiselle. (Sydänmaanlakka 2009, 60, 66–67.)

 

 

YHTEENVETO

Perehtyessäni muutamiin johtamisen teorioihin huomaan, että näihin olisi pitänyt tutustua aiemmin sillä koen, että jokaisesta johtamisen teoriasta voisi ottaa jotain matkaan mukaan Wauren toimintaan. Yhteiset dialogit perustuen ennalta tutkittuun teoriaan voisivat avata uusia näkökulmia sekä ymmärrystä johtajuuden ympärille.

 

Tiimissämme yhteisten tavoitteiden luominen on ollut haasteellista, jota edeltää pelko sitoutua yhteiseen toimintaan. Siten merkityksen luominen ja itseohjautuvan tiimin luominen on ollut vaikeaa, joka taas hankaloittaa johtamista entisestään. Meillä on puolivuosittain vaihtunut johtaja ja toisaalta hyvä niin, sillä silloin mahdollisimman monelle on luotu mahdollisuus johtamiskokemukseen. Toisaalta taas puoli vuotta on lyhyt aika kehittymiselle sekä erilaisten toimintatapojen kokeiluille. Palautekeskustelut on myöskin käyty liian myöhään, jolloin kurssin korjaaminen on enää ollut mahdotonta.

 

Koen, että selkein haaste Wauren johtamisessa on ollut rohkeuden puute. Rohkeus ottaa härkää sarvista, tehdä päätöksiä ja tulla näkyväksi. Rohkeus luoda tavoitteita ja asettaa rima on ollut puutteellista. Johtamista haastaa tiimin yhteisymmärryksen vaje. Mitä vaadimme johtajalta ja mitä johtaja puolestaan vaatii tiimiltä, mitä haluamme saavuttaa ja mitä haluamme osata. Osa odottaa autoritäärisempää johtamista ja osa taas toivoo meidän kaikkien olevan samalla viivalla itseohjautuvia ja eteenpäin pyrkiviä tiimin hyväksi. Osalle tavoitteet saattavat olla selkeämpiä ja helpommin ymmärrettäviä, sillä oma toiminta on jo niin vakiintunutta esimerkiksi liiketoiminnan kannalta, ettei erityisiä toimia tarvita.

 

Sydänmaanlakka (2009) kirjoittaa Tuntemattoman munkin ajatuksista 1100-luvulla, joka kuvaa hyvin johtamisen eri tasoja. Jos haluaa muuttaa maailmaa, on ensin pystyttävä muuttamaan kansansa, jos taas haluaa muuttaa kansansa, on ensin muutettava perheensä. Jos haluaa muuttaa perheensä, on alkuun muutettava itsensä. (Sydänmaanlakka 2009, 209.) Tuntemattoman munkin ajatuksista on hyvä ottaa muutosaskeleet ensin oman itsensä kanssa, jolla taas on vaikutus aina suurempaan kokonaisuuteen, tiimiin. Tiimiä voi johtaa monella eri tapaa, voi olla joko ennalta määritelty johtaja tai sivusta esimerkillä johtava ja siten luoda kulttuurinmuutosta yhteiseen toimintaan.

 

Johtajuutta tulee tarkastella monista eri näkökulmista sekä on hyvä olla tietoinen erilaisista teorioista, joita hyödyntää toiminnassaan. Uusien tapojen kokeilulle tulee antaa aikaa, sillä tulokset voivat näkyä vasta myöhemmin. Jokaiseen yritykseen, johtajaan ja johdettavaan sopivat erilaiset tavat, jotka muovautuvat vasta kokeilujen ja kokemuksen kautta sopiviksi. Palautteen kysyminen ja reflektointi auttavat kehittymään johtajana.

 

 

 

LÄHTEET

Piha, K. 2017. Konflikti päivässä. Kulttuuri ratkaisee yrityksen kohtalon. Helsinki: Alma Talent Oy.

 

Sydänmaanlakka, P. 2009. Älykäs johtajuus. Helsinki: Talentum.

 

Penttisydänmaanlakka. n.d. Pentti Sydänmaanlakka. Viitattu 26.2.2022.

https://penttisydanmaanlakka.fi/pentti/

Rehn, A. 2018. Johtajuuden ristiriidat. Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma. Jyväskylä: Docendo Oy.

 

Nevalainen, T. 2022. Alumnipaja. Elinikäinen oppiminen jatkuu työelämässä.

 

Kommentoi