Tampere
26 May, Sunday
13° C

Proakatemian esseepankki

Asiakaslähtöinen organisaatio: Menestyksen avain vai muotitermi?



Kirjoittanut: Antti Peltoniemi - tiimistä Ropina.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Palvelumuotoilun bisneskirja
Just sopivasti ketterä
Strategiana asiakaskokemus
Sofia Forsberg, Mikko Koivisto ja Johanna Säynäjäkangas
Antti Niemi & Jari Hietaniemi
Hannu Saarijärvi, Pekka Puustinen
Esseen arvioitu lukuaika on 7 minuuttia.

Essen kirjoittajat: Antti Peltoniemi & Akseli Harju

Johdanto

Kautta aikojen yritysten menestyminen on riippunut monista eri tekijöistä. Joskus kun valuuttana vielä toimivat oravannahkat ja mausteet, valittiin kauppa joko halvemman hinnan tai myyjän ystävällisyyden perusteella. Asiakasystävällisyyteen ja asiakaspalveluun on helppo ja halpa vaikuttaa. Viime vuosikymmeninä esiin on noussut uusi keskeiseksi muodostunut asiakasystävällisyyttä moniulotteisempi käsite: asiakaslähtöisyys. Tämä laajasti hyväksytty termi on synnyttänyt kokonaan uuden trendin, joka on vähitellen rantautunut myös Suomeen. Nykyään yhä useammat yritykset pyrkivät hyödyntämään palvelumuotoilua kehittääkseen toimintaansa vastaamaan paremmin asiakkaidensa tarpeita. Kysymys kuitenkin kuuluu, onko asiakaslähtöisyys vain yksi uusi muotitermi vai sittenkin jotain suurempaa?

 

Tässä tekstissä tarkastelemme, millainen merkitys asiakaslähtöisyydellä voi olla nykypäivän yrityksille ja mitä konkreettisia toimia yritykseltä edellytetään tämän trendikkään termin saavuttamiseksi. Hyödynnämme apuna suomalaisten palvelumuotoilun klassikoiden, kuten ’Strategiana asiakaskokemus: Miksi, mitä, miten?’ (Saarijärvi & Puustinen 2020) sekä ’Palvelumuotoilun bisneskirja’ (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas 2019) sisältöä. Lisäksi sovellamme ketterän toiminnan menetelmiä ja neuvoja kirjasta ’Just sopivasti ketterä: Ketterällä kehityksellä kohti parempaa elämää’ (Niemi & Hietaniemi 2020), arvioidessamme, mitä askeleita organisaatiotasolla voidaan ottaa luodakseen asiakaslähtöinen kulttuuri.

Asiakaslähtöisyyden merkitys yritykselle

Mitä paljon puhuttu trenditermi asiakaslähtöisyys sitten merkitsee organisaatiolle? Lukuisia työtunteja ja panostusta, varsinkin jos yrityksen koko liiketoimintamalli uudistetaan. Vastapainona näille käytetyille työtunneille yritys saa pysyvän kilpailuedun markkinoilla ja mittavan kasvupotentiaalin. Sofia Forsberg, Mikko Koivisto ja Johanna Säynäjäkangas kertovat kirjassaan Palvelumuotoilun bisneskirja (2019) oikeastaan kaiken, mitä uuden- tai uudistusta kaipaavan yrittäjän tulee palvelumuotoilusta tietää.

 

Ylivoimaisesti tärkein syy, miksi yritys pyrkisi asiakaslähtöisyyteen ja asiakaskokemuksen perinpohjaiseen ymmärtämiseen on yksinkertainen. Erottuminen joukosta. Noin kymmenen vuotta sitten alkoi asiakkaan aikakausi, koska yritysten tuotteet ja palvelut samankaltaistuivat. Täten asiakkailla oli valta valita samanlaisista tuotteista parhaan hinta- ja tuotevertailulla. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas 2019, 22.) Käytännössä oli oletettavissa, että joku markkinoilla muuttuu ja sitä valtaa hallussaan pitivät hereillä olevat trendikkäät yritykset. Yritykset alkoivat kiinnittää enemmän huomiota kokonaisvaltaiseen asiakaskokemukseen ja ymmärsivät pian, että tekemistä riitti. Monella yrityksellä palvelumuotoilu alkoi ulkopuolisten alaan erikoistuneiden yritysten palveluiden ostamisella. Nämä yritykset tarjosivat useimmissa tapauksissa ensiaskeleet palvelumuotoilusta ja asiakaslähtöisyydestä kiinnostuneeseen muutoshalukkaaseen yritykseen.

 

Palvelumuotoilun bisneskirjassa käytetään hyvänä esimerkkinä Teliaa, joka on suomalaisen digitaalisen liiketoiminnan yksi edelläkävijöistä. Telian juuret ulottuu vuoteen 1855 joten kyseessä on hyvin vanha yritys, joka tunnetaan digitaalisen liiketoiminnan lisäksi jatkuvasta halusta uudistua. Myös Telia osti aluksi palvelumuotoilun palveluita ulkopuolisilta yrityksiltä, mutta tajusi nopeasti sen tärkeyden ja muodosti nopeasti oman design-tiimin. Design-tiimi alkoi opettelemaan palvelumuotoilua käytännön kautta, seuraavaksi Telialla toteutettiinkin isoa brändimuutosta vuonna 2017. Brändimuutos haluttiin juurruttaa yritykseen siten, että se konkretisoituisi niin asiakkaalle, kuin työntekijällekin. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas 2019, 185–187.) Telia on loistava esimerkki siitä miten paljon työtä palvelumuotoilu ja asiakaslähtöisen yrityksen luominen vaati. Lopputuloksen voi katsoa olevan hyvin onnistunut, sillä Telia pitää edelleen selässään yhtä Suomen digitaalisen liiketoiminnan edelläkävijän viittaa.

 

Kilpailuedun ja kasvupotentiaalin ei suinkaan olleet ainoat hyödyt asiakaslähtöiselle organisaatiolle. Kokonaisvaltaisen asiakaskokemuksen ymmärtämisen sekä asiakaslähtöisen toiminnan johdosta yritykselle vapautui hurjasti resursseja ja kustannussäästöjä entistä tyytyväisemmän asiakaskunnan myötä. Palvelumuotoilun bisneskirjassa mainittuja etuja on muun muassa: virheiden ja reklamaatioiden vähentymisen ansiosta syntynyt kustannussäästö sekä henkilöstön työtyytyväisyyden lisääntyminen ja sairaspoissaolojen vähentyminen. Vain koska tyytyväisempiä asiakkaita on kevyempää ja mukavampaa palvella. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas 2019, 26.)

 

Ensikosketuksessa asiakaslähtöisyyteen, ihmettelimme syytä miksi kärkiyritykset ovat alkaneet keskittymään siihen ja jopa uudistaneet organisaatiorakennetta palvelumuotoilun edetessä. Emme ihmettele enää. Maalaisjärjellä ajateltuna ne organisaatiot, jotka sisäistävät asiakaslähtöisyyden perusperiaatteet, luovat pitkällä aikavälillä kokonaisvaltaisesti tyytyväisemmän ja suuremman asiakaskunnan. Suurempi asiakaskunta taasen luo organisaatiolle kestävää kilpailuetua ja menestystä pitkällä aikavälillä.

Asiakaslähtöinen organisaatio

Asiakaslähtöisen organisaation perusajatus on hyvin yksinkertainen, keskity asiakkaan tarpeisiin ja odotuksiin. Menestyminen kuitenkin edellyttää syvää sitoutumista asiakaslähtöisyyteen arvona organisaation jokaisella tasolla. Mitä toimenpiteitä siis tarvitaan, jotta koko organisaatio saadaan maksimoimaan asiakasläheisyyttä ja -ystävällisyyttä?

 

Ketterää kehitystä käsittelevässä kirjassa korostetaan sitä, että kaikki työ, joka ei johda suoraan lisäarvoon asiakkaalle, on turhaa työtä (Niemi & Hietaniemi 2020). Saatamme arkielämässämme usein kohdata tilanteita, joissa ihmettelemme, että miksi tästäkin on pitänyt tehdä näin vaikeaa. Viime syksynä ollessani sairaana ja varatessani lääkäriaikaa puhelimitse, minut ohjattiin automaattisesti itseäni lähimpään toimipisteeseen. Olin tyytyväinen, sillä kyseinen toimipiste on lyhyen kävelymatkan päässä kotoani, eikä minun tarvinnut lähteä autolla iltapäiväruuhkaan. Tyytyväisyyteni kuitenkin katosi nopeasti, sillä odotettuani ensin puoli tuntia odotusaulassa lääkäri totesi minulle, että minun on mentävä toisella puolella kaupunkia sijaitsevaan toimipisteeseen. Syynä tähän oli, että ”täällä toimipisteessä ei enää tehdä näitä testejä”. Asiasta hieman tuohtuneena kysyin, että miksihän minut sitten ohjattiin tänne käymään, jos täällä ei voi edes tehdä vaadittavia testejä? Vastaukseksi tähän sain, että testit kyllä pystyttäisiin tekemään, mutta niitä nyt vain ei enää tehdä täällä. Jouduin siis kävelemään takaisin kotiin ja lähtemään autolla toiselle puolelle kaupunkia odottamaan uudet puoli tuntia, vain koska joku sairaalan organisaatiossa oli päättänyt, että vaadittavia testejä ei enää tehdäkään toisessa toimipisteessä. Niemen ja Hietaniemen kirjassa käytetään termiä “häiriökysyntä” kuvaamaan tällaista turhaa työtä. Häiriökysyntää asiakkaan näkökulmasta on kaikki asiakkaalle koituva ylimääräinen palveluorganisaation sisäisten rakenteiden ja byrokratian aiheuttama työ. Näissä tapauksissa organisaatio pyrkii usein helpottamaan omaa taakkaansa tuoden lisäarvoa itselleen, ei asiakkaalle (Niemi & Hietaniemi 2020, 18 % – 19 %.) Joissain tapauksissa tämä voi olla organisaatiolle hyödyllistä esimerkiksi säästämällä heille rahaa. On kuitenkin muistettava, että vaikka palvelu olisi hiottu organisaatiolle itselleen ystävälliseksi, tämä ei välttämättä hyödytä asiakasta. Ja loppujen lopuksi, jos palvelu ei vastaa enää asiakkaan tarpeisiin, miksi hän pysyisi saman palveluntarjoajan asiakkaana?

 

Uskomme, että yksi keskeisimmistä palvelumuotoilun periaatteista on sitoutuminen jatkuvaan kehitykseen. Maailma muuttuu erittäin nopeasti teknologian ja muiden edistysaskeleiden myötä. Nykypäivänä menestyvän yrityksen on oltava valmis muuttumaan ja sopeutumaan asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin säilyttääkseen kilpailukykynsä markkinoilla. Suomalaisille tuttu ajattelumalli, joka vastustaa muutosta ja vetoaa siihen, että “näin asiat on aina tehty”, on todella petollinen.

 

Samassa kirjassa puhutaan myös siitä, että liiallinen suunnittelu ei ole hyödyllistä. Sen sijaan, asioiden kokeileminen ja niistä oppiminen on paljon tehokkaampi ja lopulta myös asiakasläheisempi tapa edetä (Niemi & Hietaniemi 2020, 11 % – 12 %). Mielestämme hyvänä esimerkkinä toimivat erilaiset asiakaskyselyt, joita monet yritykset käyttävät saadakseen palautetta toiminnastaan tai siihen tulleista muutoksista. Näin kyseiset yritykset ovat pitkän suunnittelun sijasta saaneet muutoksen heti tehtyä ja nyt saavat kuulla palautetta niiltä ainoilta henkilöiltä, joiden mielipiteillä loppupeleissä on mitään väliä, heidän asiakkailtaan. Asiakaslähtöinen organisaatio siis suunnittelee vähemmän ja tekee enemmän. Niemi ja Hietaniemi kirjassaan (2020) korostavat joustavuuden merkitystä, sillä parhaatkaan suunnitelmat eivät koskaan toteudu sellaisenaan. Asiakaslähtöinen ja todennäköisesti myös parempi tapa lähestyä muutoksia on siis lähteä kehittämään asiaa käytännössä kokeilemalla.

 

Asiakaslähtöisen organisaation kulmakiviksi voisi siis kuvailla asiakkaan kannalta kaikenlaisten turhien prosessien karsimista sekä organisaatiotasolla tapahtuvaa sitoutumista jatkuvaan oppimiseen ja kehittymiseen. Mikäli johtoportaan ylimääräinen suunnittelupalaveri tai jonkun palveluprosessin muuttaminen ei tuo asiakkaalle konkreettista ja suoraa lisäarvoa, unohtakaa se.

Asiakaslähtöinen johtoporras

Kuten kaikissa muissakin organisaatioissa, organisaation johdolla on erittäin merkittävä rooli siinä, millainen kulttuuri kyseisessä organisaatiossa syntyy ja vallitsee. Mikäli organisaation johto painottaa toiminnallaan ja päätöksillään asiakaslähtöistä ajattelua organisaation arvona, tämä lähestymistapa leviää väistämättä alaspäin organisaation hierarkiassa.

 

Meidän näkemyksemme mukaan oleellisinta tällaisen organisaation johtamisessa on kuitenkin muistaa ne henkilöt, jotka kohtaavat asiakkaita päivittäisessä arjessaan. Useissa suurissa yrityksissä tilanne voi olla sellainen, että yrityksen johto ei kohtaa palveluidensa loppukuluttajaa melkein koskaan. Jos asiakkaan kohtaava hissinkorjaaja-Pentti onkin täysi kusipää, ei asiakkaalle välity yrityksestä hyvää kuvaa, vaikka yrityksen johtoporras kuinka korostaisi asiakaslähtöisyyttä strategioissaan ja raporteissaan.

 

Alansa arvostettu ammattilainen Denise Lee Yohn korostaakin Harvard Business Review:ssä julkaistussa artikkelissa ’6 Ways to Build a Customer-Centric Culture’ (Yohn 2018) olevan erittäin tärkeää huomioida se, että yritykseen palkataan asiakasorientoitunut henkilöstö. Henkilöstöllä on oltava kyky ymmärtää ja vastata asiakkaan tarpeisiin. Artikkelissa annetaan esimerkki siitä, miten eräässä yrityksessä työhaastatteluissa jokaiselta yritykseen hakevalta henkilöltä kysytään kysymys, jolla mitataan heidän asiakaslähtöisyyttään. Tämä tehdään jokaiselle ehdokkaalle heidän hakemastaan roolista riippumatta (Yohn 2018.) Tämä on mielestämme yksi parhaita konkreettisista keinoista, joilla organisaation johto kykenee vaikuttamaan asiakaslähtöisen kulttuurin syntyyn yrityksessä. Kun asiakaslähtöisyys huomioidaan jo rekrytoidessa ihmisiä organisaatioon, juurtuu tämä arvo yhä syvemmin organisaation sieluun. Henkilöstö on organisaation tärkein voimavara, ja heidän sitouttamisensa asiakaslähtöisyyden edistämiseen on keskeistä. Myös henkilöstön kuuleminen ja heidän kokemuksensa huomioon ottaminen auttavat luomaan parempia asiakaskokemuksia.

 

Seuraavaksi tuleekin esiin toinen tärkeä elementti, nimittäin asiakasymmärrys. Johtaessa asiakaslähtöistä organisaatiota, tulee olla strategisen suunnittelun saralla hereillä. Strateginen suunnittelu korostuu etenkin määritettäessä kohderyhmää. Organisaation tulee peilata tuotetta tai palvelua siihen, millaisiin asiakastarpeisiin halutaan keskittyä. Mikäli organisaatio ei ole tarpeeksi hyvin perillä omasta asiakaskunnastaan ja kohderyhmästään, on heidän mahdotonta muotoilla palveluitansa asiakkaillensa sopivaksi. Sen sijaan, jos yrityksen johdolla on todella selkeä kuva omasta asiakaskunnastaan sekä heidän tarpeistaan, on heidän huomattavasti helpompaa operationalisoida tämä asiakasymmärrys. He pystyvät hyödyntämään ja soveltamaan tätä tietoa asiakaskuntansa tarpeista sekä toiveista tehokkaasti omassa päätöksenteossaan.

Miten organisaation asiakaslähtöisyys näkyy?

Asiakaslähtöisyys on helpoin huomata asiakaskokemusten kautta. Jokainen tuote tai palvelu, joka vaihtaa omistajaa joko yritysten välisessä B2B tai yrityksen ja asiakkaan välisessä B2C kaupassa vaatii asiakaskontaktin ja sitä kautta asiakaskokemuksen. Pekka Puustinen ja Hannu Saarijärvi kertovat kirjassaan Strategiana asiakaskokemus (2020) kokonaisvaltaisesti, miten asiakaskokemus vaikuttaa liiketoimintaan tai julkisiin palveluihin. Kaikki tapahtumat joko ennen kauppaa, tai kaupan jälkeen lähtökohtaisesti kuuluu asiakaslähtöisyyden piiriin. Kirjassa kerrotaan, että asiakaskokemus laajentaa näkökulmaa tuotteista ja palveluista laajempaan moniulotteisempaan kokemukseen. Moniulotteisemmalla kokemuksella tarkoitetaan siis koko polkua, johon sisältyy asiakkaan näkökulmasta tuotteen harkinta-, osto-, ja kulutusprosessi. (Puustinen & Saarijärvi 2020, 25.) Tämä edellä mainittu on palvelumuotoilua parhaimmillaan ja sen on suunniteltu tekemään koko prosessista mahdollisimman sujuva ja huomaamaton.

 

Käytännön arjessa asiakaslähtöisyys voi näkyä myös pieninä tekoina. Eräänä positiivista asiakaslähtöisyyttä huokuvana esimerkkinä toimii hollantilaislähtöinen kosmetiikkaa ja hygieniatarvikkeita myyvä yritys Rituals. Yrityksen toiminnassa hyödynnetään monia asiakaslähtöisen ajattelun keinoja, joista muutamia tässä esseessäkin on nostettu ilmi. Ensinnäkin yrityksessä on luotu todella asiakaslähtöinen kulttuuri, joka näkyy asiakkaille todella laadukkaana ja personoituna palveluna heidän liikkeissään. Rituals on onnistunut tässä niin hyvin, että hyvästä palvelusta on tullut yksi heidän tunnuspiirteistään brändinä. Keneltä vain kysyt, kuulet pelkästään positiivisia palvelukokemuksia heidän liikkeissään asioineilta. Voimme olettaa, että tähän kiinnitetään todennäköisesti huomiota jo työntekijöitten rekrytoimisvaiheessa. Jos menet naama mutrussa heidän työhaastatteluunsa, voit olla varma työpaikan menevän sivusuun. Toinen asia millä Rituals huomioi asiakkaitaan on ostosten yhteydessä saatavat ilmaiset tuotenäytteet ja laadukkaat paperikassit. Monessa yrityksissä joudut maksamaan vain saadaksesi kassin ostoksillesi, puhumattakaan, että saisit vielä ylimääräisiä tuotteita mukaasi ilmaiseksi. Nämä tuottavat yritykselle tietenkin lisäkustannuksia, mutta luovat asiakkaalle todella positiivisen ajatuksen yrityksestä saaden asiakkaan palaamaan kerta toisensa jälkeen heidän liikkeeseensä. Ei tarvitse olla suuri matemaatikko laskeakseen, että nämä pienet asiakaslähtöisyyteen panostavat investoinnit maksavat itsensä varmasti takaisin uskollisten vakioasiakkaiden muodossa.

Pohdiskelua

Asiakaslähtöisyys ilmiönä on sellainen, joka tulee varmasti vuosi vuodelta korostumaan yhä enemmän ja enemmän. Vaikka alakohtaisia eroja epäilemättä onkin, asiakaslähtöisyys on tulevaisuudessa osa jokaisen yrityksen arkea. Pohjimmiltaan tämä perustuu siihen melkein absoluuttiseen faktaan, että yrityksen ollessa aidosti asiakaslähtöinen, on sen huomattavasti helpompi luoda pitkäaikaisia ja kannattavia asiakassuhteita.

 

Yritysmaailmassa kilpailu useilla aloilla jatkaa kiristymistään, eikä ratkaisevana tekijänä välttämättä toimikkaan enää pelkästään se, montako oravannahkaa tuote tai palvelu maksaa. Suurin osa yrityksistä kykenee nykyään tarjoamaan palvelunsa samalla hintatasolla kilpailijoihinsa verrattuna. Tällöin palvelumuotoilu ja asiakaslähtöisyys nousevat keskeiseen rooliin. Muotoilemalla palvelunsa entistä paremmin vastaamaan asiakkaittensa tarpeita ja toiveita, nykypäivän yritykset voivat saavuttaa merkittävää kilpailuetua tiukasti kilpaillussa markkinassa.

 

Ennen tämän esseen kirjoitusta ja tähän aiheeseen perehtymistä, olimme vakuuttuneita, että asiakaslähtöisyys on täyttä huuhaata. Koimme, että ajan käyttäminen asiaan syventymiseen tai omaksumiseen olisi silkkaa typeryyttä. Nöyrästi on kuitenkin myönnettävä, että olimme räikeästi väärässä. Yritykset, jotka ovat omaksuneet asiakaslähtöisyyden ja tehneet siitä liiketoimintansa keskiön, pitävät käsissään liiketoiminnan kuningasvärisuoraa.

Lähteet

Forsberg, S. Koivisto, M. Säynäjäkangas, J. 2019. Palvelumuotoilun bisneskirja. Sähköinen painos. Alma Talent Oy

Niemi, A. Hietaniemi, J. 2020. Just sopivasti ketterä: ketterällä kehityksellä kohti parempaa elämää. Sähköinen painos. Helsinki: Art House Oy

Puustinen, P. Saarijärvi, H. 2020. Strategiana asiakaskokemus: Miksi, Mitä, Miten? Sähköinen painos. Jyväskylä: Docendo Oy

Yohn, D. Harvard Business Review. 2018. 6 Ways to Build a Customer-Centric Culture. Verkkosivu. Viitattu 9.3.2024. https://hbr.org/2018/10/6-ways-to-build-a-customer-centric-culture

Kommentoi